项目管理培训教材最新版本

1、2020/7/3，项目管理知识介绍，Page 2，课程目的，理解项目管理过程的项目管理知识领域将项目管理知识应用于项目，没有革命理论就没有革命运动。 -什么是列宁、Page 3、课程、项目管理流程的项目管理知识领域、Page 4、项目？ 项目有什么特点？Page 5，项目是为了提供独特的产品和服务而暂时负担的任务。 项目的特征是暂时的且唯一的。 目标是合作完成相关活动的期限在一定程度上的唯一性、短暂性、唯一性、1、项目是什么？ Page 7，2，项目vs .操作，项目暂时且唯一地实现目标关闭，操作的连续性和反复性持续保持业务运营，page 7，项目管理通过项目活动的知识、技能、工具和技术的运用

2、，达到项目的需求，项目如果一项活动失败，这一部分通常会影响其他部分。这些交互经常在项目目标之间取得平衡，有些性能的提高可能需要以其他性能为代价的成功的项目管理，提高了整个项目的性能。 需要积极管理这些交互活动的项目管理，使用启动、计划、实施、控制、完成等流程来完成，按项目管理：将很多连续的操作作为项目，以项目管理的方式进行管理。 3、什么是项目管理？ page 8，4，PMI和PMP，项目管理协会/目前世界上最大的研究者、学者、顾问和项目经理设立的全球专业机构。 项目管理专业.项目管理专家从1980年代初开始就通过了PMI组织的认证。 有10万名会员，5万人通过了PMP认

3、证。 什么是page 9，5，PMBOK？ PMBOK是项目管理知识体系PMBOK是项目管理专业知识的总论PMBOK导引是公认的项目管理知识和实践入门读物。 PS于1970年代末出版，正式的中文版于2002年12月出版。5组流程、9个知识领域、Page 10、几个问题、项目有几个特征？ 恋爱是项目，为什么爱是项目，为什么？Page 11，课程，综合介绍项目管理流程项目管理知识领域，Page 12，项目管理流程，page 13，1，开始流程， 认识项目的需求决定项目的目标定义项目相关人员的期望值基本项目范围选择基本项目组成员，Page 14，项目事务书项目经理明确了项目的目标，应交付的产品和服务

4、是管理层， 项目赞助商和用户签名，Page 15， 2、计划流程平衡质量、时间和资源，进一步明确范围活动列表和顺序计划、预算风险分析管理计划(成本、时间、范围、风险管理计划等)被相应项目相关人员批准的项目计划Page 16、计划流程、 成本估计，活动时间估计，活动顺序，成本预算，日程安排，项目计划编制：核心流程，范围管理，时间管理，成本管理，风险管理计划，风险管理，page 17，3， 实施流程确保执行计划所需的资源指导团队和团队成员在会议上监视项目进展，测量业绩，与项目相关人员沟通解决问题，Page 18，实施流程，项目计划的实施，核心流程，Page 18， 认识到控制流程计划的偏差，使实际

5、进展与计划相匹配，接受和评价项目相关人员的项目变更请求，需要重新调整项目活动时，调整资源层，得到批准人的批准后，变更项目范围，变更项目函数Page 20、控制流、执行情况报告、综合变更控制、核心流、Page 21 5、终止流程、业绩和成果认可最终项目相关者的合同终止项目经验的教训，包括最终原稿和项目组成员在内的项目相关者成果编制项目总结报告总结关闭项目办公室，解散项目组，Page 22，终止流程，合同终止，管理终止，page 23，5大流程之间的关系鱼群模型，终止阶段，Page 24，几个问题，AAR 5 请说明计划过程的中心流程。 Page 25，课程，综合介绍项目管理流程项目管理知识区域综

6、合管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目风险管理项目购买管理，Page 26，项目管理三个主要方面，项目时间管理项目成本管理项目质量管理公司的生存战略： 优质服务的运营成本低，优先满足顾客的需要，Page 28，1，项目综合管理，page 28，项目综合管理，保证项目不同要素能适当协调。 在这一领域制定项目计划：整合所有项目计划内容，协调，形成一致、紧密的文件。 执行项目计划：执行活动并执行项目计划。 统一的变更管理：在整个项目中调整变更。 Page 29、登山、经济学家小组爬阿尔卑斯山。 出发几小时后，他们完全迷路了。 其中一个人正在认真研究地图。 从正面看，从反面看，从侧面看，从

7、反面看。 测量周围的地形，用罗盘定位，眯着眼睛目视太阳的高度。 最后，他终于说：“大家看到那座山了吗？ “我看到了。” ”人们有着充满希望的答案。 “根据地图，我们站在那个山顶上！ “Page 30，项目范围管理的任务是确保项目仅包含成功项目所需的工作。 2、项目范围管理、Page 31、项目范围管理应保证项目完成所有要求的工作，并仅完成要求的工作。 此知识领域包括项目开始：项目或项目的阶段性授权。 范围计划：制定作为未来项目决策基础的文件范围描述。范围定义：将项目应提交的成果分解为更小、更容易管理的构成部分。 范围确认：正式批准的项目满足了范围的要求。 范围变更控制：控制项目范围的变更。 P

8、age 32、医生的秘诀、page33、3、项目时间管理、Page 34、项目时间管理、活动定义确定并记录完成工作分解结构(WBS )所规定的交付件或半成品所需的具体活动。 活动排名确定各活动间的依存关系，形成文件，提供用于制定更可靠、可执行的进度计划的输入。 活动期间的估计。 计划开发：制定计划：分析活动顺序、活动时间的估计和资源需求，并制定项目计划。 为了确保此变化向有利方向发展，进度控制影响导致进度变化的因素，确定进度正在变化，并且在变化实际发生时和发生时管理该变化。 在Page 36、4、项目成本管理、Page 36、项目成本管理、成本估计中必须包含项目所需的全部资源。 包括但不限于人

9、力、物料成本、供应成本和其他特殊项目(如通货膨胀预算和项目准备金)。 成本预算包括将整个项目的概算分解为单个工作项目，以建立项目成本基线(baseline )，以方便今后项目的绩效评估。 成本基线是基于时间的预算案，用于评估和监控项目的成本绩效，通常按项目阶段进行累计成本分析，并以s曲线表示。 成本管理监视成本效益，发现与计划的偏差，确保基线内的所有合理变化都正确记录，防止发生偏离基线的不正确、不合理或未许可的偏差，向项目相关人员通知被认可的变更。 page 37，5，项目质量管理，Page 38，项目质量管理，质量计划-明确与项目相关的质量标准，并确定如何达到标准。 质量保证应定期评价整个项

10、目的运行情况，使相关人员确信项目质量符合相关标准，并贯彻整个项目的过程。 质量管理是监视特定项目的结果，判断是否满足适当的质量标准，明确消除不符合要求的行为的方法。 Page 39、关联图、质量改进、质量计划、质量保证、质量控制质量管理、Page 40、袋鼠和笼子、某一天动物园的管理员们所以他们决定把笼子的高度从原来的10米提高到20米。 结果，第二天发现袋鼠还在外面，所以决定把高度进一步提高到30米。 没想到第二天看到袋鼠出来了，管理者们紧张起来，决定把笼子的高度提高到100米。 长颈鹿和袋鼠们在聊天。”长颈鹿问。 “我不知道。 “袋鼠说”Page 41，6，项目人才管理，Page 42，项

11、目人才管理，尽可能有效地利用项目相关的人才。 这包括组织计划(项目的角色、责任、报告关系的识别、记录和分配)。 获得人员：任命项目所需的人才，在项目中开始工作。 团队建设：开发个人和团队技能提高项目业绩。 Page 43、不良团队的运营征兆、挫折对项目经理缺乏信任或缺乏信心而导致合作不健康竞争没有结果的会议等，Page 44、有效的团队发展工具、团队建设冲突管理-减少项目冲突的主要方法是严格的鼓励和认可权利和影响激励训练，Page 46、7、项目通信管理、Page 46、项目通信管理保证及时生成、收集、分发、保存、最终处理项目信息。 其中包括交流计划：决定项目相关人员的信息和交流需求，谁需要什

12、么信息，什么时候需要什么信息，获得信息的方法。 信息公开：及时向相关人员提供和使用必要的信息。 绩效报告：收集和分发性能信息，如状态报告、进度测量和预测。 管理结束：生成、收集、分发信息，正式结束项目或项目阶段。 page 47，8，项目风险管理，Page 48，项目风险管理，风险管理计划制定风险管理流程，风险管理等级、类型和可视性相当于风险的大小和项目对组织的重要性。 风险识别确定可能影响项目的风险，并记录各风险的特性。 定性风险分析是对确定的风险评价其影响和可能性的过程，是决定提出具体的风险和对策的重要性的方法。 可能会引起进一步定量的风险分析，有可能直接进行风险对策计划。 定量风险分析指

13、的是通过评估风险和风险的相互作用来评估项目可能的结果的范围风险应对计划：通过制定影响项目目标的风险的过程和方法来增加机会，减少威胁。 风险监测单元：监测已知的风险，识别新的风险，执行风险降低计划，并在项目生命周期中评估有效性。 Page 49、扁鹊医术、魏文王问名医扁鹊：“你家兄弟三人都精通医术，哪个最好？” 扁鹊回答说：“大哥最好，中哥其次，我最差。” 文王说：“那你为什么最有名？ “扁鹊说：“我哥哥治病，是在病发生前治疗。 普通人不知道他能消除原因，所以他的名声传不出来，只知道我们家的人才。 我兄弟治病，是病初治病的时候。 普通人认为他只能治好轻微的病，所以他的名声只能波及本乡。 我的扁鹊

14、治病是在病情严重的时候。 一般人看到我给经脉穿针管流血，给皮肤涂药等大手术，以为我的术很好，出名地传播到了全国”，page 50，9，项目采购管理：Page 51，项目采购管理，以满足项目范围的要求在这个知识领域，决定购买计划：购买的内容和时间。 邀请计划：记录产品需求，确定潜在来源。 邀请：根据需要获取价格、报价、投标、建议书等。 来源选择：从潜在的销售店中选择。 合同管理：管理与经销商的关系。 合同终止：合同的完成和结算。 包括解决遗留问题。 Page 52、案例分析、a公司、技术负责人退休后，某业务模块全体人员重新成立了与a公司相同的业务模式。 结果，1 .该公司的产品不能使用的人2 .建设项目还没有结束，有必要派遣人员到客