绩效评估他做主

1、业绩评价他担任主角不要强迫别人，要邀请员工全面参与。得到大家的同意，乐意推进变化。Kenneth Cloke，Joan Goldsmith以“工作动机理论”着称的社会心理学家道格拉斯麦格理格这样写道。“传统的绩效评价方式被认为是简单的人事方法，多次受到指责，这对经营者判断下属的个人价值并采取相应的行动毫无帮助。任何管理员都不能拥有或掌握有效执行绩效评估责任所需的技能。如果充分理解业绩评价的结果，很少人愿意接受这种评价方法。”在20世纪50年代，麦格理写的对业绩评价的批评在今天仍然适用。此后，很多企业大幅改善了绩效评价体系，但大部分企业在麦格理的批评背后没有掌握更深的意义。问题不仅仅是自上而下的

2、评估方法，也不包括让被评估人参与评估标准定义和评估流程设计，不包括让员工参与评估标准实现方法的审查过程，也不保证评估是以人人平等、合作、相互支持的方式进行的。麦格雷格认为没有人有权或能力评价别人。此外，当试图强迫人们被动地改变时，绩效评价必然会产生反效果。要做的远不如邀请人们作为评价自己行为的积极参与者，了解自己如何提高，激发自我发展的欲望。评价的唯一目的是提高员工的绩效。也就是说，公司的所有员工都要选择评估标准、定义评估流程、维护评估记录、跟踪绩效进度、实现绩效目标等。这意味着邀请员工明确宣布评估过程的目标和价值取向，以便每个人都清楚地了解他们提供的信息的潜在用途。如果评估用于支持有关人员配

3、置或报酬的决定，或用于支持实施或废除支持制度，则必须独立于侧重于提高员工绩效的绩效评估进行。如果不能充分理解评估过程的目标和价值取向，评估效果可能会下降。因为员工可以在不承认错误的情况下隐藏或掩盖错误。所有绩效评估都基于一定的价值。价值观反映了你心中的优先选择，强调了你关心的事情，确定了人们应该做什么的限度。是关于协调行动和理想，整合理论和实践的方式。制定评价标准缺乏员工的参与，未经讨论被迫，被官僚解释，被上级强制，下属盲目服从，对员工的评价不是基于他们承认的价值观，而是基于自卑，失去了变化的动力。相反，通过员工参与的方式，这些价值会变得明确，评价标准讨论，标准的说明也很灵活，如果公司鼓励员工

4、相互评价，所有参与者都会对自己有更好的感觉，支持这些评价过程，积极寻求变化，因为评价结果反映了员工的共同价值、理想和标准。价值取向：评价什么能得到参与性评价将员工绩效分析与员工认可的明确价值相关联。这些价值包括倾听客户的声音，追求优质服务，追求团队合作，或采取全面的后续行动。通过此分析，人们可以分辨出理论价值和实践价值之间的差异，并就此达成共识。在此基础上，回答几个初步问题，提高员工的绩效。这些问题包括：你的价值是什么？他们如何适用于你的工作？如何知道是否成功地应用了它们？你相信的价值和你的实际行动之间有区别吗？你得到的效果符合你的意图吗？这样的问题可以通过提高员工对自己的认识和信任来填补价值

5、的宣传和实施之间的差距。评估的内容和方法决定了获得的结果。例如，在最近的一项研究中，一些志愿者被要求执行简单的任务，他们被告知质量和数量是他们最终评价中的重要因素。但是，参与者在执行任务的过程中，可以观察评价者是否在测量任务的质量，或者是否在测量任务的数量。研究人员发现，当参与者认为评价者只是测量质量时，他们工作的次数减少了，当他们认为评价数字时，质量下降了。因此，在企业中，采取实际措施，不仅是规定评估，还评估实际需要的内容，这一点很重要。这意味着将焦点从满足最低标准转移到实现最大、最独特的个人、团队和公司的目标。在参与性业绩评价中，评价者必须尊重每个被评价者的尊严，满足自己的智力、社会和生理

6、需要，全力支持他们的学习，在组织中超越自己。评价者应将绩效评价视为鼓励终身学习的过程和变化的战略，而不是毫无意义的官僚通道。例如，一家小公司的CEO对自己的领导团队扩大业务和无法创造收入感到厌烦。在他看来，这个团队没有培养顾客，也没有销售业务。他评价这个领导小组成员的成果，说他们做得不好，要求带来更多的事业。否则会被解雇。他没有邀请他们参与解决问题的行动，而是想让他们以可耻的方式服从他。(。因此，团队成员会降低士气，萎缩，拒绝在自己的工作中做出任何变化。一家公司外部顾问建议此CEO由该领导团队自己执行参与式评估，并回答以下问题：我们取得了什么成功？为什么我们不能做生意？我们如何决定努力的方向？

7、为了提高收益，我们应该怎么办？该小组积极参与评估过程，拒绝了变化，转换为一贯支持新计划。他们都在成果中分享缺点和贡献潜力，制定互相支持的战略，瞄准新客户，做好工作计划，共同完成工作成果。评估流程：员工和助理一起工作在大多数企业中，对现有评估过程的审查和重组是开始设计参与性绩效评估系统的最佳方法。这可能意味着，通过与员工的访谈、聘用顾问或小组会议，现有评估系统失败的原因，使用现有评估流程时忽略的信息，以及如何重新设计整个评估流程以确保成功所需的信息和战略使用。员工设计和评估自己绩效的评估系统被认为比经理评估下属的系统公平准确。因此，所有员工，尤其是对绩效有问题的人，都应该积极参与评估流程的重新设

8、计。必须同意一套适用于所有人的价值、原则和评估指标。下一步是参与型绩效评价的阶段，这将使员工从制定原始目标开始明确自己的能力，最终集中精力实现目标。第一步是让评估对象员工根据现有的成功实践确定个人发展、绩效提高、同事和客户关系改善的可行标准和目标。这种成功实践明确定义了每个绩效维度所需的技能。然后，我们建议评估助手或协调员委托对这些标准和目标的反馈，并修改、改进或添加内容。这些建议可由工作人员接受、修改或拒绝。如果职员拒绝，就要重新考虑积极倾听或解决矛盾等其他方法。第二步是在解决和评估的问题上，员工和助手达成一致，同时征求同事的反馈。第三阶段，助手和员工一起分析反馈结果，并就主要结论达成共识。

9、如果出现差异、矛盾和未解决的问题，他们必须密切合作，探索、掌握和解决这些问题。第四阶段，让员工根据评价结果掌握自己的优缺点。然后提供这些优缺点的反馈，并就员工培训计划、教练、咨询等提出建议，以帮助员工提高绩效。第五步是配合员工如何提高每个评估领域所需的能力。支持代表如何继续为员工提供具体有效的支持？最后一步，让帮手和员工审阅双方达成的协议，然后倾注全部精力达成协议。设定日程和基准，同意定期见面检查进度。必须一起确定与团队成员和内部客户交流工作成果的内容和方法，并对各自在评估过程中的作用提出意见，以便改进。评价方法：360度评价优先所有绩效评价都受评价者的经验和背景的影响，并具有误导性。因此，最

10、有效、最公平、最公正的职员业绩评价方法是综合的360度评价。360度评估法包括：自我评价。所有员工都诚实地评价自己的表现。团队或同事评估。所有团队成员或同事都感兴趣，为了改善绩效，需要做什么工作。垂直评价。如果经理对他的下属进行评价，同样，经理也应该相应地接受下属的评价。客户评价。各部门必须请内部客户(有时是外部客户)评估该部门的工作、不活动、改进方法等。360度评估过程有很多目标，包括了解一名员工的整体绩效情况并交换它。鼓励员工、团队和部门学习、尝试和提高绩效。提高公司的学习热情和适应能力。鼓励所有公司对话，提倡改善绩效的责任感，鼓励积极的预防措施，以合作的方式解决问题。将成果重点放在客户的

11、需要和期望上。指导公司内的员工将参与评价视为公司价值和文化的核心组成部分，而不仅仅是重点。360度评估过程的真正目的不是简单地收集信息，而是比较和合并来自不同视角的各种数据，以便在此过程中获取更丰富、更深入的信息。这种认识可以在更深的层次上导致面对面的对话，开始诱导团队合作或解决问题的教练指导措施。该评估过程的核心结果是，对评估的主要方面和各方面的业绩改善阶段形成了共识。要获得这些结果，评估工具必须简化，评估过程必须简化。例如，某公司通过以下共同努力建立了一般绩效标准：工作或技能能力：完成指定任务的技能级别。适应性、随机响应和倡议：适应新的挑战，主动使用自己的判断力，而无需发现资源或等待具体指

12、示。责任感和可靠性：承担责任，承担确保事情正确执行的义务。构建关系和流程技术：通过团队协作方式与他人合作，帮助您更有效地一起工作。尊重别人：尊重别人，与别人和平共处。交换、协商和冲突解决技术：明确有效的交换、集体协商和解决同事之间的冲突。领导和咨询技能：成为优秀的领导者，帮助他人成为合格的领导者。这些标准的价值是可以理解的，因为参与评估过程中的关键因素没有很多定义的技术。当然，根据“可把握”的原则，此技术列表可能会很长。绩效评估过程将密切锁定特定技术，不仅不需要太多时间，而且注重实效。退学处罚：推心置腹后慎重的选择如果参与式绩效评估无法改善，员工绩效无法提高，则下一步可能会启动另一个评估流程，

13、该流程可能会受到处罚或解雇员工。这次失败可能是由于参与不当造成的。原因可能是绩效目标设定得太高，教育不足，绩效期望不够明确，或者沟通不当。这可能意味着该员工不适合当前工作，没有适合工作需要的技能，或者已经放弃了，选择不进取。这可能意味着管理者没有消除员工的防御心理，或者员工因与同事的冲突无法解决而受挫。失败的原因甚至有数百种，其中的任何原因都直接关系到员工圆满完成工作的能力。要应付这些弱点，你可能需要求助于惩罚或解雇。第一步是由负责处罚的人进行自我批评，反思他们是否真的做了所有该做的事。要考虑是否与员工进行了有效的沟通，是给了员工深刻而真实的反馈，还是勇敢地倾听了员工的问题。他们以一种支持的态

14、度对待员工是什么行为？正确地找出哪些是无效的工作吗？彻底解决了根本问题吗？不幸的是，那些课程受到处罚的管理者很少与业绩不好的职员密切交流。因此，投入更多的时间、努力、资源或干脆解雇员工，而找出问题的原因，更正问题，投资于未来学习和发展的时间、努力、资源反而减少了。结果，员工们对多年来业绩刚刚通过或不及格被公司警告感到惊讶，即使受到处罚或被解雇。实际上，他们多年来表现不好，制造了幻想，认为可以持续习惯上的不良成果，管理层也默许了现状。很多经理担心受到员工的抵制，对惩罚问题犹豫不决或含糊其辞。结果，他们蒙蔽了员工，最终没有意识到他们的成果是不可接受的，不能做出改善成果或辞职的选择。为了鼓励组织学习，有权决定处罚或解雇员工的人应该对员工进行广泛的采访，认真调查该员工所有主张和辩护的真相。他们要调查该职员承担第一份工作的原因，并严格检查业绩反馈难以挽回不好成果的具体原因。由于业绩不好，很多被解雇的职员可能不能被雇用，另外，一些被解雇的职员因为经营者的原因不能成功，或者因为公司政策的限制，伤害了战战兢兢的精神。卸任面谈可以掩盖核心事项，改善内部流程。基于开放的沟通、团队合作关系和参与整个绩效