奇瑞汽车有限公司新产品开发手册

1、编号：新产品开发手册版本号：A/0页次：第12页 共102页实施日期：奇瑞汽车有限公司新产品开发手册编制/日期： 审核/日期： 批准/日期： 修 订 页编制/修订原因说明：原章节号现章节号修订内容说明备注编制/修订部门/人参加评审部门/人修订记录：版本号提出部门/人修订人审核人批准人实施日期备注前言本产品开发手册是在项目管理部、前企业管理部、汽车工程研究院、规划设计院、采购公司、销售公司、国际公司、质量保证部、备件公司等相关部门系统梳理新产品开发流程及其内部工作流程的基础上，共同研讨后完成的。该手册告诉我们，产品“开发”不是产品研发部门一个部门的工作，而是所有与之相关的所有部门（包括外协单位）

2、的共同工作。只是在不同的开发阶段，不同的部门参与的工作量不同。因此，一个新产品的开发，需要所有相关部门的共同参与，提前介入，才能保证信息的沟通，各环节连接顺畅。而各部门的共同参与是建立在各部门分工明确的基础之上的。手册规定了每个部门在每个阶段应完成哪些工作；为启动某个阶段的工作，必须具备哪些前提条件；而完成这一阶段以后，应该完成哪些工作。即每个阶段均有明确的入口与出口，并由谁完成这些任务。产品开发是一个“过程”。本手册阐述了以全新平台开发为模板的新产品开发过程。而车型开发和变型开发仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目计划、项目定义与策划中进一步明确。产品开发的每个过程所需时间是客观存在的，如

3、果违反这一规律要求，某些缺陷将会带给下一步工作引起返工；甚至影响市场信誉。该手册的编制工作从2018年5月起至今，共10个月的时间。由于时间紧迫和对该手册的理解尚处于初始阶段，因此，我们肯请各相关部门能与我们共同探讨如何使该手册在我公司发挥更大的效益，缩短产品开发周期，规范产品开发行为，提高产品的竞争性，迎接市场的挑战。在该手册编制过程中，我们得到了公司领导及相关部门的大力支持和帮助，在此，我们表示衷心的感谢。项目管理部 2018年3月目 录第一章 概述81.1新产品开发流程的地位81.2新产品开发过程81.2.1整车项目新产品开发分类81.2.2新产品开发基本程序91.2.2.2基本程序定义

4、91.2.2.3基本程序的范围91.2.2.4基本程序适用原则101.2.2.5项目环保要求101.2.3新产品开发基本程序阶段划分111.2.4各阶段项目节点的定义及标志物171.3适用范围171.4执行责任171.5版本更新17第二章 新产品开发基本程序182.1概述182.2新产品开发基本程序流程框架182.3新产品开发基本程序的实施和控制192.3.1.P0阶段的实施和控制192.3.1.1产品型谱规划192.3.2 P1阶段的实施和控制202.3.2.1新产品建议212.3.2.2项目策划与管理212.3.2.3产品设计和开发232.3.2.4过程设计开发与生产准备242.3.2.5

5、零部件采购242.3.2.6国内营销与服务242.3.2.7国际营销与服务252.3.2.8 P1节点评审 252.3.3 P2阶段的实施和控制262.3.3.1项目策划与管理262.3.3.2产品设计和开发272.3.3.3过程设计开发与生产准备292.3.3.4零部件采购292.3.3.5国内营销与服务302.3.3.6国际营销与服务302.3.3.7 P2节点评审302.3.4 P3阶段的实施和控制312.3.4.1产品设计和开发312.3.4.2过程设计开发与生产准备322.3.4.3零部件采购332.3.4.4国内营销与服务342.3.4.5国际营销与服务342.3.4.6 P3项目

6、门核查与P3节点评审342.3.5 P4阶段的实施和控制352.3.5.1产品设计和开发352.3.5.2过程设计开发与生产准备372.3.5.3零部件采购372.3.5.4国内营销与服务382.3.5.5国际营销与服务382.3.5.6 P4项目门核查与P4节点评审382.3.6 P5阶段的实施和控制392.3.6.1产品设计和开发392.3.6.2过程设计开发与生产准备402.3.6.3零部件采购412.3.6.4 P5项目门核查与P5节点评审432.3.7 P6阶段的实施和控制422.3.7.1产品设计和开发422.3.7.2过程设计开发与生产准备 432.3.7.3零部件采购432.3

7、.7.4国内营销与服务452.3.7.5国际营销与服务452.3.7.6备件准备462.3.7.7 P6项目门核查与P6节点评审472.3.8 P7阶段的实施和控制472.3.8.1产品设计和开发482.3.8.2过程设计开发与生产准备482.3.8.3零部件采购492.3.8.4国内营销与服务492.3.8.5国际营销与服务502.3.8.6备件准备502.3.8.7 P7项目门核查与P7节点评审512.3.9 P8阶段的实施和控制512.3.9.1产品设计和开发512.3.9.2过程设计开发与生产准备512.3.9.3零部件采购522.3.9.4国内营销与服务522.3.9.5国际营销与服

8、务532.3.9.6备件准备542.3.9.7 P8项目门核查与P8节点评审542.3.10 P9阶段的实施和控制 552.3.10.1产品设计和开发552.3.10.2过程设计开发与生产准备552.3.10.3零部件采购552.3.10.4国内营销与服务562.3.10.5国际营销与服务562.3.10.6备件准备572.3.10.7 P9节点交付物评审58第三章 新产品开发的项目门及其控制593.1项目门概述593.1.1项目门的定义及目的593.1.2项目门的管理原则 603.1.3项目门的设置603.1.4项目门交付物及责任矩阵和责任分工613.1.5项目门交付物责任矩阵评审和管理62

9、3.2项目门交付物及通过标准62第四章 附 件 目 录88【附件A】项目节点定义及标志物 88【附件B】新产品开发基本程序框架图 90【附件C】新产品开发基本程序标准project 91【附件D】术语 93【附件E】常用术语中英文对照表100第一章 概述1.1新产品开发流程的地位奇瑞公司作为市场经济中的一个经营实体单元，基本战略任务是要确保公司强大而长久的生存能力和竞争能力，而其核心要素是迅速培育奇瑞的品牌并不断拥有具有竞争优势的产品。这要通过高水平的技术创新活动，使我们的产品：1、 满足安全与法规的强制要求2、 具有独特的时尚个性3、 承担节能、环保的社会责任4、 蕴涵超越用户期望的上乘质量

10、5、 具备市场竞争力的价格和服务保障之所以确立这一目标，是因为日趋激烈的全球性竞争；愈来愈挑剔的用户；迅速变化的市场潜规则；日新月异的技术进步。所以，如果要用简略的语言来概括产品开发过程的话，那就是要用“正确”的产品、在“恰当”的时机、以“合适”价格来赢得市场。在公司经营活动中，终端用户的需要和期望是各项活动的中心。而任何产品都有一定的生命周期，因此，不断改进产品和开发新产品，以满足市场的需求，才能确保公司强大而长久的生存能力和更大的发展。为此，公司决策层要求：建构公司“历时35个月的全新平台开发”为基础的新产品开发流程，用以规范公司产品开发所展开的各项活动，各专业活动所依赖的组织结构和责任得

11、到明晰和集成化，使得公司日益复杂的运行网络之间的协作关系得到顺畅并有效运行。因此产品开发流程与订单管理等其他流程一样，在公司经营管理中居于核心地位，是对公司全部经营活动进行战略控制的必要手段。1.2新产品开发过程1.2.1整车项目新产品开发分类整车项目的新产品开发可分为：平台开发、车型开发、变型开发。新产品开发属于何种类型，应由项目管理委员会在产品型谱规划阶段和新产品建议阶段根据新产品前期研究成果和项目的战略内容来确定。l 平台开发：开发全新的平台，全新整车造型、系统结构、配置、布置的整车项目。l 车型开发：在已有平台的基础上，全新整车造型和布置，通常选用已开发成熟的零部件，对整车系统结构进行

12、改动的整车项目。 变型开发：保留平台，通过局部改变造型和布置，选用已开发成熟的零部件对车型进行小范围改动的整车项目。1.2.2新产品开发基本程序1.2.2.1基本程序的定义由于新产品开发过程受各种不同因素的影响，因此有必要规定出标准化的程序，以使开发过程稳定运行。我们将全新平台开发的标准流程称为基本程序，即本手册是以全新平台开发过程为模板进行描述；而车型开发和变型开发仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目目标与计划、项目定义与策划中进一步明确。定义基本程序的目的是为了有效的策划、组织和控制整个的新产品开发过程，使其获得最佳的目标结果。其运行的前提条件是：业务部门之间以及所有外部合作伙伴(包括公

13、司内部部门)之间的协调合作和采用同步工程方法。本开发程序的基本要求是：所有部门必须共同努力，按进度计划完成其任务、力争缩短开发周期。当有外部公司(设计公司/系统供货商/零部件供应商)参加开发时，应以签订合同的形式明确业务关系。1.2.2.2基本程序的范围预开发（连续过程）、技术革新战略规划产品型谱规划新项目研究项目可行性分析围家项目需求：起点新项目建议书项目立项产品实现范围范围新产品开发项目管理范围新产品开发基本程序范围 项目策划产品设计和开发过程设计和开发生产准备零部件采购产品与过程确认终点SOP后3个月营销与服务（国内、国际）备件准备SOP1.2.2.4基本程序适用原则1.具体项目的策划工

14、作应以基本程序为基础；2.具体项目应以该项目的时间进度计划为依据；3.对项目各个阶段的项目门审查次序及要求应按项目管理手册中项目门评审程序进行；4.重大变化须经项目管理委员会批准。1.2.2.5基本程序中项目环保应确保奇瑞公司的环保方针在每一个新产品开发项目中得以执行。环保目标以下列内容为中心：1、材料 2、加工工艺技术3、循环利用，回收和拆毁 4、燃油消耗5、废气排放有害成分 6、后期使用阶段的环保冲突7、噪声污染上述内容应体现到产品开发基本程序中，并且必须考虑到产品的整个寿命周期。在解决所有技术问题时都应考虑到对环境的影响，并作为对项目的评价指标。对待环保目标，责任划分和实施方案以及更改的

15、审批程序与对待质量目标一样。1.2.3 新产品开发基本程序阶段划分1、 预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程；2、 新产品开发基本程序按项目管理角度划分为：项目概念阶段（-12月/-9月-X月，以新项目研究指令为起点）、项目规划阶段（-X月0月）、项目实施阶段（0月35月）；3、 新产品开发基本程序按产品开发角度划分为：产品规划阶段（-12月/-9月-X月以新项目研究指令为起点）、先期整车开发阶段（-X月0月）、整车项目开发阶段（0月35月）（见下图）：预开发（连续过程）、技术革新项目实施阶段整车项目开发阶段先期整车开发阶段项目规划阶段项目概念阶段产品规划阶段-12月/-9月35月项目需

16、求识别：起点项目立项新项目研究指令新项目建议书战略规划项目开发指令项目工程启动指令产品型谱规划新项目研究项目可行性分析围家SOP后3个月 项目策划产品设计和开发过程设计和开发生产准备零部件采购产品与过程确认终点备件准备营销与服务（国内、国际）SOP4、新产品开发基本程序按产品开发项目节点控制可分为：P0阶段、P1阶段、P9阶段（见下图）。预开发（连续过程）、技术革新项目规划阶段项目概念阶段项目实施阶段三、整车项目开发阶段二、先期整车开发阶段一 、产品规划阶段P9：市场导入（ME） P8：批量生产启动（SOP）P7：零件和材料订货认可（D认可） P6：生产试制批量完成P5：采购认可（B认可）P4

17、：产品设计验证完成P3：规划认可（P认可） P2：项目工程启动P0：新项目研究启动P1：项目立项（数字样车）（验证样车）（确认样车）（新项目研究指令）（项目总结报告）（项目开发指令）（项目工程启动指令）（SOP车）（0S车）（PVS车）-12/-9月-X月0月7.5月35月32月31月29月24月16.5月P9阶段P8阶段P7阶段P6阶段P5阶段P4阶段P3阶段P2阶段P1阶段P0阶段其中：从P0P9阶段共设有10个项目节点及项目门，用来确保产品开发项目在每阶段所有活动的标准已经得到满足，产品和过程已达到适宜的成熟、稳定的条件，可以进入产品开发的下一个阶段。整个新产品开发过程以P2点（项目工程

18、启动）作为整个项目计时和考核的起点，整个开发周期为35个月，而从新项目预研究指令到P2节点时间大概为-9-12个月，不计入新产品的开发周期。编号：新产品开发手册版本号：A/0页次：第107页 共102页实施日期：预开发预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程。其目的是对零部件、结构（与造型无关）、工作（工艺）方法以及系统进行探索和试验。 尽可能地开发出经过验证、具有明显优势、可供选择、并易于掌握的系列零部件；更深入的任务为疑难的产品和管理技术问题分析和设定前提条件，提供系统、彻底的解决方案。独立于具体项目之外的零部件、结构（与造型无关）的预开发过程链中的开发方法和程序的预开发加工方法、物流概

19、念和方案的预开发新的产品和工艺标准新的技术和管理软件与供应商共同开发零部件与产品有关的市场开拓战略研究从用户满意度角度进行的质量评估财务评估项目概念阶段（产品规划阶段）（-12月/-9月-X月）（9X0）本阶段从新项目控制角度包含两个小阶段：P0阶段、P1阶段。P0阶段为产品发展战略规划阶段， P1阶段为新项目研究与项目可行性分析阶段。主要根据公司战略规划的输出，进行如下活动：新项目研究启动P0项目立项 P1经营环境以及业界动向研究（国民经济发展计划和社会发展趋势、资源、能源、道路、交通、法规、税制等）市场环境研究（市场总体需求量、生活方式、顾客期望、流行趋势等）技术动向预测和新技术开发资源分

20、析（财务、人力、供应商、制造等）产品发展战略的规划及评审新项目研究指令具体市场研究（可能的市场需求量、目标顾客群、顾客期望、生命周期、可能的投放时间、技术装备、目标价格）技术研究（应具备的特性、典型风格、主性能、附属设备、制造工艺及目标）投资收益分析有关市场、竞争的优势和关键技术、主要性能，主要设计元素等方面的基础数据有关项目边界条件、制造地、生产纲领、质量目标、市场开发和环保等项目可行性的战略文件明确项目的开发类型提出项目的总体条件其中；P0阶段产品发展战略规划阶段的工作以获得某一具体产品的新项目研究指令做为某一具体项目开始的标志；P1阶段的新产品预研究工作以获得批准的新项目建议书为结束点，

21、项目可行性分析阶段的工作以获得批准的项目可行性分析报告与项目开发指令，项目正式立项为结束点。项目规划阶段（先期整车开发阶段）（-X月0月）（9X0）本阶段从新项目控制角度仅包含一个小阶段：P2阶段。本阶段是项目策划与产品可行性分析阶段。主要根据项目可行性分析的结果，进行如下活动：项目工程启动 P2P1项目立项明确定义项目的范围、组织机构与职责明确项目里程碑节点及网络计划、项目质量、项目成本等目标进行产品概念设设，包括总布置方案设计、造型设计、内外油泥模型制作、评审与冻结进行过程规划，产品宏观工艺可行性、总体工艺路线规划等关键/重要影响供应商介入进行产品的市场验证该阶段的工作以油泥模型冻结、获得

22、项目工程启动指令为结束点，P2节点是整个项目工程正式启动的开始，也是整个新项目计时和考核的起点。项目实施阶段（整车项目开发阶段）（0月35月）本阶段从新项目控制角度包含共7小阶段：P3阶段、P4阶段、P9阶段，是项目具体的实施阶段。主要根据项目策划阶段的输出结果进行以下工作：P4P9市场导入（ME）P3 规划认可（P认可）进行详细的产品工程设计、设计验证和设计确认、产品型式认证等产品设计工程；进行过程同步开发和设计；进行生产准备（人、机、料、法、环）；进行供应商开发、零部件采购；进行上市场准备；进行备件准备进行各阶段项目门的审查以及项目节点评审P8整个项目以产品成功上市，项目资料移交存档后的项

23、目总结报告为结束点。1.2.4各阶段项目节点定义及标志物新产品开发项目管理过程中设置的一系列控制点（P0P9），用来确保产品开发项目在每阶段所有活动的标准已经得到满足，产品和过程已达到适宜的成熟、稳定的条件，可以进入产品开发的下一个阶段。在每个项目节点（P0P9），均设有项目门及其标志物。1.2.4.1 P0节点新项目研究启动定义：根据公司战略规划的输出，评审公司产品发展战略。主要评审公司的产品型谱及支持产品型谱的相关资源（具体内容包括目标市场需求、市场总体目标、公司效益整体目标、产品性能总体目标、主导产品投放市场的时间、外部环境、内部条件等方面）来确保产品发展战略规划的可行性。同时，根据评审

24、的结果在产品型谱中确定具体某一产品的新项目研究指令，开始启动新项目的研究。标志物新项目研究指令：由公司项目管理委员会批准的关于某一具体产品开始进行具体研究（新项目建议和可行性研究）的指令，指令应明确项目的研究负责人、完成时间以及项目的简单介绍。1.2.4.2 P1节点项目立项定义：由公司经管会批准的反映项目目标、产品周期和范围、市场基础、竞争的优势和关键技术、主要性能、要设计元素、项目边界条件、制造地、生产纲领等项目立项的战略文件，项目立项，启动项目开发。标志物项目开发指令：由公司经营管理委员会批准的关于某一具体产品的项目立项指令。指令任命项目经理、项目组成员，明确定义项目的背景、开发基础、市

25、场定位、项目开发目标、预算、生产纲领、SOP时间等。1.2.4.3 P2节点项目工程启动定义：项目组织机构成立、项目网络计划制定、项目目标框架建立，项目策划完成；内外油泥模型已经冻结，标志前期整车开发结束和项目工程开始正式启动；产品技术方案的可行性分析结束；结构定义明确且经过总体工艺可行性分析，总体工艺路线策划完成；产品概念市场验证完成。项目工程启动指令：是批准产品工程设计正式开始的指令。其前提条件是整车内外饰油泥模型已通过评审，并获得批准；修订的项目计划已获得批准；资源已到位。1.2.4.4 P3节点规划认可（P认可）定义：P阶段设计完成的节点。详细产品设计完成，DFMEA完成，并已经提供了

26、对产品和零部件的所有要求和细节，不会发生重大的设计更改；用虚拟手段（计算机模拟）将零部件组成整车，以验证产品设计的设计可行性，工艺部门进行产品设计的可制造和可装配性分析，并与设计部门达成一致意见；备件可维修性分析完成；验证样件制造图纸、规范、工程文件已经下发完成。标志物数字样车：用虚拟手段（计算机模拟）组装的符合P设计要求的整车，用以初步验证产品的设计可行性（包括可制造性和可装配性）。1.2.4.5 P4节点产品设计验证完成定义：按DVP&R设计验证样车已完成规定的试验项目，发现的问题已查明原因，产品更改方案获得批准。标志物设计验证样车：用样件控制计划制造出来的，验证结果符合P设计要求的整车。

27、1.2.4.6 P5节点采购认可（B认可）定义：设计确认车完成规定的试验项目；发现的问题已查明原因，且产品设计更改已经完成，产品设计冻结；工艺设计完成，一班作业人员到位，备件的BOM编制完成。标志物设计确认样车：采用OTS样件，用样件控制计划制造出来的，确认结果符合B设计要求的整车。1.2.4.7 P6节点生产试制批量完成定义：单机/单序生产能力和过程能力符合设计要求；所有的单件和总成件都到位，并都是用批量生产的设备及工装模具、试生产控制计划制造出来件；整个生产过程可在不连续的条件下按B阶段的图纸进行生产，从而对各工序加工能力、生产设备、试生产控制计划是否适当以及生产线的制造可行性、装配可行性

28、、通过性、批量生产的适宜性进行实际验证；一班作业人员经过理论、线下和线上培训，新产品上市流程已启动。标志物PVS车：整个生产过程可在不连续的条件下按B阶段的图纸、试生产控制计划控制且100%使用正式批量工装模具生产的零件和PPAP件装配出来，PVS的车主要用来提供特定评价用车和培训用车以及进一步的分析和质保路试。1.2.4.8 P7节点零件和材料订货认可（D认可）定义：在生产线上按设计的生产节拍全线拉动生产，组装出符合B设计要求的整车，且过程能力达到设计要求；制造过程工艺确认完成，制造工艺变更冻结。标志物0S车：在生产线上按正式生产节拍、正式的生产工装、正式生产控制计划连续生产，且100%使用

29、PPAP零件部件组装出来的整车。1.2.4.9 P8节点批量生产启动（SOP）定义：按设计节拍、正式控制计划等正常生产条件下连续生产（至少10台/天），过程能力和产品质量达到设计要求；经过批量生产总签发的各种评审，批量生产计划下发完毕，批量生产正式启动，生产线爬产开始；销售服务技术资料准备结束，定点投放地区的服务站已具备服务保障能力。标志物SOP车：按设计节拍、正式控制计划等正常生产条件下连续生产的整车。1.2.4.10 P9节点市场导入（ME）定义：SOP爬产结束达到产能，销售、广告宣传、售后服务、备件资料已经准备完成，网络建设已按计划初步完成，上市文件第一、二、三层次文件签发并执行完毕，整

30、车试销售问题已查明原因并落实改进方案，上市批准已完成，可批量投放。对整个项目过程进行总结和评价，分享经验和教训；所有工作和文件移交到各职能部门。标志物项目总结报告：由项目组编制，公司经管会批准的关于项目成功与经验的总结（可以包含对项目合同、设计方案、项目目标等的确认和验证）。1.2.4.11项目节点定义及标志物对照表见【附件A】。1.3适用范围本手册适用于奇瑞公司产品开发的所有业务部门。所提供的信息反映了目前对产品开发过程的认识状态，是产品开发各项目活动的指南。本手册同样适用于奇瑞的控股和参股子公司参与奇瑞品牌产品开发的所有业务活动。奇瑞公司的供应商在为奇瑞进行零部件开发时，应参照执行，并不得

31、与本手册相脱节或冲突。1.4执行责任项目组织机构中各成员及职能部门，应根据项目组织管理制度中的职责及各职能部门的职能描述，将新产品开发手册中描述的内容相应地付诸实施。1.5版本更新由奇瑞公司项目管理部负责按公司体系文件相关控制流程对本手册进行修订。各业务部门有义务将本手册中不完善或需要修订的内容及时通知项目管理部以便手册的及时更新和完善，保证手册的持续有效。涉及到修改多部门参与的活动规定时，由项目管理部召集相关部门会议讨论决定。项目管理部组织相关部门每季度召开一次评审会，以及时解决手册运行中的问题。第二章 新产品开发基本程序2.1概述整车项目新产品开发可分为：平台开发、车型开发、变型开发。而本

32、手册适用于全新平台开发项目，以全新平台开发过程为模板进行描述。车型开发和变型开发仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目定义与项目策划中进一步明确。新产品开发项目的实施和控制要点：1、项目的各领域（部门）负责人应对其分管的领域进行监控和总结，向项目经理提交该领域的项目进展状态报告；2、项目经理对项目的进展状态从技术、质量、环保、成本和进度期限等方面进行监控，并向项目管理委员会提交项目进展状态报告，项目进展状态报告在各业务部门报告的基础上汇总而成，提交报告的时间为每个阶段审查点。3、当项目与设定目标有偏差的问题必须详细说明并阐释其后果，同时对采取的具体措施提出建议。4、 当成本和投资超过了最初设定

33、的目标，须报经项目管理委员会批准。新产品开发过程中涉及到的所有专业和部门应以项目管理手册中所描述的项目组织形式和职责开展各阶段的工作；当有外部公司(设计公司/系统供货商/零部件供应商)参加开发时，应以签订合同的形式明确业务关系并展开各阶段的工作。2.2新产品开发基本程序流程框架新产品开发基本程序从项目管理角度可分为：项目概念阶段（-12月/-9月-X月，以新项目研究指令为起点）、项目规划阶段（-X月0月）、项目实施阶段（0月35月）；从产品开发角度可分为：产品规划阶段（-12月/-9月-X月以新项目研究指令为起点）、先期整车开发阶段（-X月0月）、整车项目开发阶段（0月35月）；从产品开发项目

34、节点控制可分为：P0阶段、P1阶段、P9阶段。新产品开发基本程序流程框架各阶段的活动横向从P0P9以时间为横坐标展开，纵向按产品规划流程、项目策划与项目管理流程、产品设计和开发流程、过程设计开发与生产准备流程、零部件采购流程、国内营销和服务流程、国际营销和服务流程、备件准备流程8个子流程分别展开。整个产品开发过程共分为10个阶段，每个阶段分别以P0P9共10个项目节点为分界点，且项目以P2点（油泥模型冻结、项目启动）为计时起点，整个开发周期为35个月，P2点前时间大概为-9-12个月，不计入开发周期。在每个项目节点均设有标志性交付物和项目门。项目门用来确保产品开发项目在每阶段的所有活动的标准都

35、能得到满足，产品和过程达到适宜的成熟、稳定的条件，进入产品开发的下一个阶段，即项目门用来驱动整个产品开发过程，以依次确保所有的目标都能达到。项目门的有关具体的控制方法请参见项目管理手册中的项目门评审程序进行，项目门的交付物请参见项目交付物及其通过标准（见本手册第三章的第二节）。新产品开发基本程序流程总框架请参见本手册的【附件B】。2.3 新产品开发基本程序的实施和控制2.3.1 P0阶段(-12月/-9月)前提条件：公司战略输出已明确，包括产品发展战略、销售、生产规模和利润等战略目标。工作内容：本阶段为产品发展战略规划阶段，主要进行的活动：1）根据公司的战略输出，进行公司的产品型谱规划、评审和

36、完善；2）根据产品型谱评审的结果颁布进行某一具体产品研究的新项目研究指令（某一具体新项目的起点）。详细工作内容如下：2.3.1.1产品型谱规划(-12月/-9月) 项目主要内容交付物责任部门支持文件外部环境外部社会环境研究进行国民经济发展计划和社会发展趋势、资源、能源、道路、交通、法规、税制等研究；包括国际市场的政策导向（法律法规、税收、补贴等，和消费环境：能源、辅助设施等）。国家/国际政策研究报告PMD/销售部门项目前期预研究工作程序项目前期预研究工作程序市场环境研究宏观市场分析：市场总需求量、分类车型的生产/销售状况及预测、消费趋势、生活方式、顾客期望、流行趋势等研究。市场研究报告市场信息

37、报告PMD/销售部门竞争者动向：国内外主流厂商的发展战略、研发及生产活动。市场信息：当前产品改进与提升需求、全新车型的需求、将来车型的需求，以及竞争力研究（产品、销售、服务等）技术动向研究产品：技术革新、专利、标准（包括国外）同行业外部技术调研及建议报告产品设计部门制造：技术革新、专利、标准（包括国外）同行业外部制造技术调研及建议报告EPDI内部环境企业方针公司五年战略经营规划、销售、生产、投资回报率公司经营规划经管会公司资源总体分析开发、生产、销售、采购、物流、资金及经营成本、人力资源及能力分析资源分析报告PMD技术开发现状新技术开发进度、采用的可能性公司技术现状分析报告产品设计部门产品发展

38、规划市场信息准备市场总体目标：在预测市场需求的基础上，仔细分析竞争态势，确定公司的市场总体目标市场总体目标PMD/销售部门财务信息准备公司效益整体目标：在分析公司经营现状并对今后经营形势作出预测的基础上，提出公司销售总收入、利润总额及销售利润等指标公司效益整体目标PMD/销售部门技术信息准备产品性能总体指标：根据公司内、外环境，确定产品应达到的技术水平，如使用寿命里程、平均故障里程间隔里程、动力指标、使用油耗、噪声和排放等产品性能目标PMD/产品设计部门产品型谱编制产品型谱规划：应包含已有的和将要开发的全部系列产品以及支持车型系列型谱的主要动力总成型谱，明确产品与产品之间的关系。产品型谱PMD

39、主导产品投放市场的时间：定出主导产品投放市场的大致时间，作为今后制定单个产品计划时确定投产时间的依据，在概念设计时作为制定里程碑节点计划的依据产品型谱评审根据公司战略输出、公司资源总体分析、市场研究报告以及国家/国际政策研究报告评审产品型谱进行某一具体产品进行研究讨论评审纪要修订后的产品型谱PMD项目前期预研究工作程序P0节点的评审评审产品型谱规划阶段的工作；识别并规避新项目建议和项目可行性分析阶段的可能存在的风险。决定某一新产品的研究启动，颁布XXX新项目研究的指令项目风险XXXX新项目研究指令PMD项目门评审程序启动下列工作：某一具体新项目的预研究：包括该产品的具体市场研究、技术研究、投资

40、收益分析等；进行XXX新项目建议书编制、评审与批准；根据批准的新项目建议书相关内容，进行项目可行性分析研究，包括：市场、技术、制造、供应商资源、质量、财务、人力资源等的可行性研究；P0节点评审。2.3.2 P1阶段(-12月/-9月-X月) 前提条件：通过P0节点的评审，并决定启动某一具体新项目的研究，XXX新项目研究的指令得到了颁布。工作内容：本阶段分为新项目研究阶段和项目可行性分析阶段，主要进行的活动：1）、新项目研究阶段主要根据批准的XXX新项目研究的指令要求，进行XXX具体新产品开发需求的研究，并根据研究的结果进行XXX新项目建议书编制、评审和批准工作；2）、项目可行性分析阶段主要根据

41、批准的XXX新项目建议书的相关内容，进行XXX项目可行性分析。3）整个P1阶段以项目立项，获得XXX项目开发指令为结束点。详细的工作内容如下：2.3.2.1新项目研究(-12月/-9月-X月) 项目主要内容交付物责任部门支持文件XXX新产品开发需求研究具体市场研究：市场区域、可能的市场需求量、目标顾客群、顾客期望、生命周期、可能的投放时间、技术装备、产品特点、目标价格、竞争产品等市场研究报告PMD 项目前期预研究工作程序技术研究：可能的产品总体目标（应具备的特性、造型风格、主性能、附属设备、目标价格）新产品技术研究报告产品设计部门技术研究：制造工艺及目标新产品制造技术研究报告EPDI投资收益分

42、析（宏观）：可能的投资和收益、目标利润等新产品投资收益分析报告FD评审新产品开发需求研究结果评估具体市场研究、技术研究、投资收益分析的结果评审结论PMD编制XXX新项目建议书市场需求量、目标顾客群、竞争情况、生命周期、可能的投资和收益、产品总体目标、环保目标、可能的投放时间等内容XXX新项目建议书PMDXXX新项目建议书评审评审XXX新项目建议书可行性。评审结论PMD修订XXX新项目建议根据评审结论修订XXX新项目建议书。签字版XXX新项目建议书PMD项目前期预研究工作程序2.3.2.2项目可行性分析(-12月/-9月-X月) 项目主要内容交付物责任部门支持文件XXX项目可行性研究策划确定项目

43、可行性研究的内容、时间、责任部门XXX项目可行性研究计划PMD项目前期预研究工作程序项目前期预研究工作程序可行性研究市场可行性研究根据新项目建议书进行验证研究：目标市场竞争与标市场消费者需求研究（市场需求量、法律法规清单、市场目标）竞争车型和目标车型市场分析、营销预算、产品定义研究、市场开发预算及需求计划目标市场研究报告新产品配置表（第一版）目标市场法律法规清单PMD产品技术可行性研究竞争车型和目标车型技术分析人机工程分析、主要性能，主要设计元素法律法规可行性分析验证初始产品定义与描述汽研院的开发预算及需求计划竞争车型和目标车型的技术分析报告初始产品定义与描述汽研院的开发预算及需求计划产品设计部门制造可行性研究竞争车型和目标车型制造技术分析整车路线规划宏观制造可行性分析过程预算及需求计划竞争车型和目标车型制造技术分析报告现有生产能力数据各专业的工艺方案整车路线规划大纲投资估算物流规划初步方案EPDI供应商资源可行性研究供应商初步开发预算及成本分析关键/主要总成供应商资源分析项目采购风险报告PD质量可行性研究竞争车型和目标车