生产成本控制及生产计划与进度管理

1、生产成本控制 及生产计划与进度管理,颜廷录 主讲 清华大学E-MBA客座教授 赢家大讲堂特聘专家 上海奥光等多家企业常年顾问,工厂成本管理与控制的关键词：改善 时间改善 管理改善 质量改善 库存改善 现场改善 动作改善 流程改善 交期改善 人员改善 效率改善 设备改善 安全改善 ,1、改善与管理,高层管理 中阶管理 督导人员 作业人员 管理的工作职能,改进 维持,创新、改善与维持,高层管理 中阶管理 督导管理 作业人员 改进分类创新和改善 “改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。,创新 改善 维持,2.改善注意过程,戴明与德鲁克管理思想分析 许多公司改善活动失

2、败的原因，应在于 轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关 键性的就是最高管理部门的承诺与参与。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模 式上,这是因为要改进“结果”,必须先改进 “过程”。,可量化的目标回报,生产系统的主管们针对上述内容对生产现场进行改善，你的目标是： 工厂空间利用率-提升20 仓库库存-减少为原来的1/4 库存周转率-提高为原来的25倍 生产现场设备利用率-提升20 生产效率-提高为原来的1 3倍 人力资源有效利用率-提升10 产生的浪费-减少为原来的1/5 1/10 制造成本-减少为原来的1/5 1/6 同时为企业储备和培养了大批人才，使企业真正拥有了自己的生产管理专家。,

3、3.PDCA/SDCA循环,改进,改进,A 处置 P计划 C 查核 D执行,A处置 S标准化 C查核 D执行,计划执行查核处置 标准化执行查核处置 PDCA循环 SDCA循环,4.品质第一,工作品质 最佳状况 注重品质 业务品质 成本最低 服务品质 竞争力强 产品品质 常有做不到的思想作崇相信人是有潜力可挖的,5.用数据资料,解决问题的关键在于了解问题真象。 而了解问题真象的唯一途径是要数据资料。 并要提供客观数据资料。,6下一流程就是客户,分析：内部客户关系建立的作用 每一位员工都在经营自已的“小企业”。 每一位员工是自已“小企业”的老板。 每一位员工做出的产品/工作都交给“顾客 每一位员工

4、的下一流程就是客户。 不要本位主义，要知道“我是谁？”,现场管理之屋,质量及安全 成本管理 物流管理 管理 工人的作业 情报 设备 产品及材料,标准化 5S（良好的厂房环境维持） 消除浪费 团队合作 士气强化 自律 可视管理 质量圈 提案建议,利润管理,7、生产现场管理标准化,每次一有问题或不正常现象发生时， 管理人员须先加以调查，确定原因和修正 现行标准，或实行新标准，防止问题再发 生。标准化已成为现场改善不可或缺的一 部分，而且也可作为日常改善的基准。,加强标准化作业管理,8、生产现场5S 成本改善的利器,5S不能坚持的理由分析,理由一：工作忙，实在没时间,理由二：怕麻烦，这种事情无关紧要

5、,理由三：先把生产管好，有空再做,理由四：我是多劳多得，这些与我无关,理由五：又不影响生产，干吗要这样认真,理由六：以后恐怕要用， 还是留下保险,理由七：工厂不是宾馆，脏乱一点难免,理由八：又不是天天检查，到检查前再做来得及,不断对5S进行诊断和评估: 第一步：外行看热闹 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 重在维持、改善。 第二步：内行看门道 运作流程明确，控制点得以监控 重在精细、规范。 第三步：企业看文化 公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现 精益。重在循序渐进、持之以恒。,推行5S的八大作用八零工厂,整理推行要领,1、所在的工作场所（范围）全面检查，包括看到的和看不到的； 2、制定“

6、需要”和“不需要”的判断基准； 3、清除不需要的物品； 4、调查需要物品的使用频度，决定日常用量 5、制定废弃物处理方法； 6、每日自我检查。,整顿推行要领：,1、要落实前一步整理工作； 2、布置流程，确定放置场所； 3、规定放置方法； 4、划线定位； 5、标识物品。,透明化: 将需要看 到的被隐 藏的地方 暴露出来,视觉化: 彻底标示 标识 运用色彩 管理,界限化: 标识管理 界限，正 常与异常 界限,可视三化,清扫推行要领：,1、建立清扫责任区（室内外）； 2、执行例行扫锄，清理赃物； 3、调查污染源，予以杜绝； 4、建立清扫基准，作为规范。,清扫的步骤,步骤一 确定清扫对象库存、设备、空

7、间,步骤二 确定清扫负责人分担图 值勤表,步骤三 确定清扫方法清扫程序及时间,步骤四 准备清扫工具种类及数量确定,步骤五 实施清扫注意事项及检查表,清洁推行要领,1、落实前3S工作； 2、制定目视管理、颜色管理的基准； 3、制定稽核办法； 4、制定奖惩制度，加强执行； 5、维持5S意识； 6、高级主管经常带头巡查，带动重视。,日常管理中的“三字”原则：严、细、实 严：管理要严 细：标准要细 实：推进要实,深入基层，到现场去,教养推行要领:,1、持续推动前4S至习惯化； 2、制定共同遵守的有关规则、规定； 3、制定礼仪守则； 4、教育训练（新进人员加强） 5、推动各种精神提升活动。,你是几流的工

8、厂？,有人丢垃圾、无人捡垃圾的工厂是三流的工厂； 有人丢垃圾、有人捡垃圾的工厂是二流个工厂； 无人丢垃圾、有人捡垃圾的工厂是一流的工厂。,计 划,实 施,检 查,处 置,改善的工具掌握：,降损的方法,1. 针对组织,2. 现状调查,3. 设定目标,4. 分析原因,5. 确定重要原因,6. 制定对策,7. 按对策实施,8. 检查效果,目标未达到,目标达到,9. 制定巩固措施,10. 总结和下一步打算,P,D,C,A,QC小组活动： 4个阶段 10个步骤 1个循环,步骤1、描述问题，使清楚事情真相 步骤2、迅速采取应对措施，阻止事态扩大 步骤3、分析根本原因，找出问题源头 步骤4、采取永久措施，并

9、消除隐患 步骤5、验证：实施状态和效果如何 步骤6、控制：确保所采取的措施形成制度持续实施，并提供必要监督 步骤7、预防：针对以上过程总结，把措施规范化、标准化 步骤8、恭喜成功：对解决问题有功人员进行奖励，提高积极性,8D（步骤法）,5W2H,问题发生的时间 问题发生的场所、关联部门 当事人是谁 问题的主要内容是什么 为什么会发生这样的问题 现实状态怎样 导致哪些后果和损失,5W2H,WHEN,WHERE,WHO,WHAT,WHY,HOW,HOW MUCH,4M1E,MAN人的因素（思想、意识、配合度、能力） MACHINE机器因素 MATERIAL材料因素（材料是否合格、及时） METHO

10、D方法和工艺因素（方法合理、标准化） ENVIRONMENT环境因素（噪音、温度、湿度等）,4M1E,图解（鱼刺图）,机器原因,人的原因,料的原因,方法原因,环境原因,问题,成本控制执行不力的原因分析,员工技能,员工态度,员工配合,制度环境 因素 规则的有效性 任务的明确性 动作的唯一性 评价的合理性 上司的约束性,领导能力 因素 习惯还是创新? 信任还是怀疑? 支持还是打击? 授权还是集权? 学习还是固守?,目标,结果,39,降低成本途径（1）,影响成本的因素很多，包括：技术、经济、组织管理、内部、外部等许多方面。企业内部降低成本的途径主要有以下七个方面：,一、设计及工艺的合理化：开展价值工

11、程与分析；,二、降低材料消耗，提高材料利用率；,三、提高产品质量，减少废品损失；,四、提高劳产率，精简人员，增加产量。降低单位成本中固定费用；措施有：调动职工的积极性、加速企业的技术改造、采用先进工艺、搞好定额定员和职工培训等。,40,五、提高设备利用率和设备生产率，主要措施有：合理选择、购置、使用设备，搞好设备的技术改造和维护修理，及时处理不需用设备，充分利用设备的生产能力。,六、节约流动资金占用，减少贷款利息，搞好供产销的衔接，在保证生产经营需要的基础上努力降低原材料、在制品和成品的储备量并力求缩短其停留时间。,七、降低期间费用，降低固定费用的绝对额，搞好费用控制等。,降低成本途径（2）,

12、九大 成本 陷阱,原材料 成本陷阱,人工 成本陷阱,库存 成本陷阱,应收账款 成本陷阱,能源 成本陷阱,时间 成本陷阱,特殊运输 成本陷阱,退货索赔 成本陷阱,产量潜能 成本陷阱,九大成本陷进,一是人员能力方面：生产能力、操作能力和管理能力 二是设备能力方面：设备维保、TPM、设备利用率 三是生产物流方面：物流控制、物料库存、生产供应 四是生产方式方面：JIT、单件流、拉动式、精益生产 五是现场管理方面：5S管理、现场管理、看板管理 六是创新改造方面：问题解决、创新管理、技改 七是质量控制方面：质量管理、全员质检、全过程质检 八是综合提升方面：交货期、生产率、薪酬、综合潜能,第二篇：生产计划与

13、进度控制,一、常见现象：,1经常停工待料，甚至一天打鱼，两天晒网。 2无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。 3前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来， 我不要的却拼命过来。 4工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。 5生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划表不具威望。,6生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。 7紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身 8交货经常迟延，影响公司信誉。 9生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。 10材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难

14、,1、定单一来，从上到下忙成一窝粥 2、销售部与生产部矛盾重重 3、质检部成为众矢之的 4、各部门相互指责，相互推责 5、批评、处罚越来越严重 ,在工厂内，我们基本上的做法是生产部门先与营业部门协调好的销售计划（出货计划），依此销售计划做基础，所制订的生产计划，生产工厂内再依据此生产计划进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。,原辅料供货商、外协作生产厂无法配合缩短交期提早交货； 生产线工作人员不愿长期连续加班，员工情绪不良； 紧急订单增加生产换线换模的次数，造成生产效率降低。紧急订单太多，使其它的订单受排挤而影响其它订单原订的交期； 为应付紧急订

15、单而准备较高的库存量，一旦过期容易变成呆料，造成总成本上升。,缺乏一套应付紧急订单的策略和制度,插单生产碰到的问题,对策一：需求预测，主动询单 对策二：滚动计划，产能平衡 对策三：作业排序，效率最大化 对策四：建立订单处理中心 对策五：快速采购，保障供应 对策六：快速准备，同步协调 对策七：精益生产，柔性制造 对策八：作业分析和作业标准化 对策九：快速换模，混流生产 对策十：多能操作和合理布局,多品种小批量生产管理对策,二、要进行产能负荷分析：,产能的分析主要针对产品： 1、做哪些产品。 2、产品的制程。 3、每个制程的使用机器设备。 4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间 5、材料的准备前

16、置时间 6生产线及仓库需用之场所大小(场所负荷)。,什么是前置时间，它包括哪些要素,前置时间就是总的制造时间，它主要包括：,1. 操作时间(包括机器操作时间，装配时间等) 2. 设置时间 3. 等候时间(等待加工的时间) 4. 延误时间(设备发生故障问题) 5. 等待时间(完成操作、等待运往下一操作的时间) 6. 搬运时间,什么是生产能力,生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间內所生产的产品数量。 产能通常以标准直接工时为单位。 产能分为正常产能和最大产能。 正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。 最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。,决定产能的步骤,1.决定

17、毛产能,假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小時且沒有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论 值，它是个理想或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。,决定1周毛产能,以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。 按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人1周毛产能标准工时为10738=1680 工时,2.决定计划产能,此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。,决定1周计划产能,实际上机器每周计划开5天，每天2班，每班开10小

18、时，因此计划产能标准工 时为105210=1000工时。,3.决定有效(可用)的产能,有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和不良率所造成标准工时损失。不良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。,决定1周有效产能,机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间， 且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为100080%90%=720工時。,人力负荷分析,1.依据计划产量、标准工时计算所需 总工时,2.设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为： 总需工时(每人每天工作时间每周工作日)(1+时间宽松率) 时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为

19、90%)=10% 人员需求=470(106)(1+10%)=8.6人,短期的产能调整： 在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：,三、销售计划与生产计划,生产的形式可分为两种： 1、 存货生产型 也就是计划性生产，营业部门依据产品及市 场状况及促销方法，做销售预估，依据此预 估来设定最低之成品存量而有计划的生产。 2、 订货生产型 也就是接到客户的订单后，才开始安排生产。,1.年销货计划 不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调查，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划，考虑的项目应包括： (1) 客户别 (2

20、) 产品别 (3) 订货数 (4) 交货时间,对A类客户历年需要进行统计分析,对不同地区用户需要进行定量分析,对淡旺季用户需要进行定量分析,对新老用户增减情况进行定量分析,对竞争对手生产量进行定量分析,需求预测的定量分析,1.年销货计划 许多工厂出现的乱象，如：停工待料，日日加班，生产频频变更，交货经常迟延，企业主管经常会怪罪生产部门。事实上此乱象，大部分的乱源来自于没有一个可靠的销售计划，当然也就是无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然会受到挑战。 缺乏良好的销售计划产生之后果： 1、因材料、零件的购置时间，使交货期拉长。 2、因机器设备未能有充分的时间准备，无法很快的 提升产量。 3、销

21、售淡旺季，未能事先明确，对人员招聘及裁减 造成无序，旺季时，新人多或淡季时大量裁减人 员，影响效率及产品品质。,此年度销售计划准确度，营业部门应控制在90%以上，生产管理及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员、机器、材料、场所之准备。 甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，营业部门的每月接受订单，不是钜额的超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生管、品管、物料及生产部门或人事部门手忙脚乱，穷于应付，后果当然可想而知。 所以说：有好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能顺畅的生产，也才能依进度来生产，依时交货。,年销货计划就是为了妥善的准备及易于执

22、行与控制。 年度销售计划为营业部门及工厂内努力之目标，但实际执行过程中，总是多少会做修正，这个修正包括产品，客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调整。,2.月计划 每个月的20日左右，营业部门应提出次月份的销售（出货）计划的草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制订。 生管部门应同时提出次月生产计划案，亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，营业部门的次月销货计划与生管部门次月生产计划两部门进行产销协调以达成： （1）出哪几笔制单。 （2）哪些客户。 （3）哪些产品、数量。 （4）总数量。,协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧急订单追加用。

23、协调依下面步骤进行工作： （1）营业部门提出次月销货计划每月20日 （2）生管部门提出次月生产计划每月22日 （3）物料部门依据生产计划，提出物料计划。 （4）采购部门依物料申购单提出进料计划。,3.周计划 周计划，是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不容许随意变动。周计划还是先由： 营业部门每周五提出次周的销货计划案与生管部门的生产计划案做协商，定案后再制订成正式的周销货计划，生管部门再依此销货计划做生产计划，在制订周生产计划时，须经由物控确认没问题才可排产。 周生产计划发行至有关部门后，应实时做人员、机器、工夹具、材料、生产方法、品质管制之生产前准备。,4.日计划

24、日计划纯为一种每日的生产安排，每日生产计划是依据周计划内所指定之制单、产品、数量来安排生产，通常是每日上班前填写看板上，来安排当日的工作及顺序。,四、工作指派,在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负荷，生管部门排定生产计划，及时发出制造命令单 1、部门别 生产计划 同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，部门与部门间能保留有一定时间的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。,2、制造命令单之功用： （1）提供生产部门生产之依据。 （2）提供耗用材料及人工资料给会计部门做为成本计算依据。 （3）协助制造部门主管分派工作并管制产品制造。 （4）做为领用材料之

25、依据。 （5）做为入库品仓之依据。 （6）做为生管控制进度之工具。,2、制造命令单，通常为一式六联。 第一联：备料单：此联交给物料仓准备物料。 第二联：领料单：用此联向物料仓领料。 第三联：品检单：产品完成移入下工程前由品检做检验，合格品盖章（含第四、五、六联） 第四联：入库单（或交接单）：依此联入库或工程交接。 第五联：生管联：此联于产品入库或交接后通知生管。 做为进度完成之依据。 第六联：制造命令单：此联为制造部门完成存盘。 制造命令单同周生产计划通常每周六一次发给制造部门。,3、工作分派原则 （1）生产乱象之原因 许多工厂均有此现象，就是订单未能依与客户所订之交期，如期交货，导致客户天天

26、催货，业务人员穷于应付，频频更动出货计划，生管与制造部门也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是盲乱不只品质愈不稳定，效率更是低落，究其原因大致有如下： （1）营业部门未有事先的销货计划。 （2）营业部门未按销货计划接受订单，大量超额接单。 （3）生产部门未有完整的产能分析。 （4）生管的生产计划未与营业的销货计划同步。,3、工作分派原则 （5）生产部门的产能计划未与营业部门的销货计划协调同步。 （6）物料控制未与生产计划同步。 （7）采购材料、零件进料迟延或品质不良。 （8）关键性机器设备故障，修理期过长。 （9）生产中品质不良返工重做。 （10）进度管制不彻底。 （11）紧急订单插入太多

27、。 （12）生产能力未达生产计划标准。,以上的种种情况，不是货生产不出来，就是不要交的货生产了一大堆，还未达交货日期的积压在仓库，要急的交货的却做不出来，真是所谓的货不畅其流。解决的方法应依照上面的原因，逐项分析，制订出公司运作的规范（制度），使其顺畅化。,进度落后之措施 1、在交货进度落后的情况下应采取的措施： A 提升产能 增加瓶颈工程之人员（或临时工）及机器。 必要时增加轮班。 部分工作考虑季外加工 B 协调出货计划 经由营业部门与客户协商，可以延后交货的延后。,C 减少紧急订单之插入 在作生产计划与销货计划协商时，生产计划应保留5%的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在已进度落后严重

28、的情况下，营业部门应尽量节制紧急订单之插入，以免雪上加霜。 D 延长工作时间 除了加班以外也可考虑后面的休假日调班。,原辅材料能否采购能否保证 外购外协件有多少种类，能否按时供应 产品标准是否明确是否能达成 工艺标准、检验规程是否需制定且能在投产前提供 工装、模具、刀具、量具、图纸（样品）是否可满足 产品价格是否能接受 生产能力是否能满足交期需要 该产品生产瓶颈是什么，是否有措施 包装、贮存、交付、运输要求是否明确是否能满足 插单后需要影响的其他订单及影响程度如何 对方违约后风险能否控制,一般订单（插单）评审要求,2、排程优先原则 A、交货期原则 交期愈前，正常来说当然优先排产。 B、客户原则

29、 众多客户，有轻重之分，重要的客户应做重点管理。 C、瓶颈原则 工程瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产。 D、工序原则 愈多任务序，工程时间愈长，时间上应注意。,产品设计需要时间； 接到订单到物料分析需要时间； 采购向零件厂购买零件需要时间； 物料运输需要时间； 生产需要时间；,五、日程基准,1.基准日程表（订货生产型）,将自营业部接到订单到生产完成出货，把它规划一个基准日程，可以得到： (1)整个流程如何衔接，可以明确。 (2)整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单。 (3)流程中各段工作，协调一个标准时间，可以做为： A 营业部门接订单的标准交货前置时间。 B 生管做生产计划的

30、依据。 C 各段工段进度控制的指针。,反向排程法,一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法就是销货计划的出货日确定后，生产计划、物料计划、采购计划在日程中如何的配合。 例：某一产品接受的订单数为2000套，其所需时间为： 1、生产时间（投产至完成品）标准时间为15天。 2、零件、物料之采购备时间3-10天不等（订单订购）。 3、材料运输时间为5天。 4、材料检验时间为2天。 5、材料宽裕时间为3天。 6、成品完成到出货存放时间为2天。,2、运输时间,A对大宗物料或较重的零件可使用一般运输方式（海运、陆运）。 B.对少量贵重之材料或零件可使用快速运输（空运),3、供料品质,慎选供料厂商，最好与

31、供料厂商组合成一种协力关系，并加强协力厂的品质辅导及要求，最好来料或零件能够达成免检或使用抽检也不要有不合格出现，如此可缩短检验时间，或不会因材料不合格，而影响整个生产计划。 许多管理相当不错的工厂对供货商已在实施JIT的及时交货制度，大大的减少工厂内的时间、但先决条件就是要达到STS品质免检的标准。,无论是存货生产型与订货生产型，它各有优缺点。 订货生产型主要的优点是依客户订的货再来购料，生产材料与成品不虞有积压； 而存货生产型是靠市场预估，及成品的库存量做调节生产的依据，所以备料有秩序，生产计划好安排，进度控制顺畅出货快速为主要优点。但是缺点就是怕市场预估不准确或未依实际情况做定期性的调整

32、市场预估，可能会造成材料与成品之积压。,个别工段的生产力挺高，但是却老是交不了货！其实工厂交不了货，就是工厂的生产率低，个别工段生产力再高又有没用！,生产效率不是由最快的工序决定的 而是由最慢的工序决定的！,如何解决生产瓶颈工序？ 短期措施： 1、增加瓶颈工序的人力与设备； 2、外发加工或协调客户延迟交货; 3、控制紧急订单。 长期措施： 1、流程分析与改善（ECRS原则：删除/合并/调整 /简化）； 2、动作分析与改善，删除员工动作上的浪费； 3、柔性生产，快速换模换线。,营业部门依与工厂所协商之产能负荷作为每个月接 受订单之依据。 营业部门依接订单及工厂产能，并协商生管部门排 定销货计划（

33、总数及细目之订单号、产品、数量、 交期）。 生管部门依工厂产能及营业部门所协商确定之销货 计划，排定季、月、周生产计划。 物控人员依生产计划，材料表（BOM）及物料库 存表分析，物料需求及提出申购，并协商采购做进 料计划。,六、生产进度管制,采购部门依物料申购单转成向厂商之订购单，并协商进料日期（计划）。 物控人员与采购人员确实跟催及控制进料计划。 物料仓依制单时间提前备好所需物料，遇有不足迅速向物控反应。 生产部门控制产能并依生产计划进行生产进度状况回馈生管并加予以控制及调整。,进度管制之范围,(1)事务性的进度 接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。 (2)采购进度 采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。 (3)检验进度 物料进厂后完成验收的时间应加以控制。 (4)委外进度 委外处理之半成品或成品之时程控制。 (5)生产进度 本身之生产，由制造部门及生