年终绩效考核与薪酬调整及绩效面谈技巧

1、1、年终绩效评估、薪酬调整和绩效访谈技术高级培训课程，2011年12月讲座：丁健，课程内容，1，年终绩效评估的概念介绍和常见误解2，年终绩效评估的目标设置3，年终绩效评估的实际战斗技能4，薪酬激励和薪酬调整策略5，员工绩效咨询和访谈技术，以及2007年1月，索尼前董事“成果主义毁了索尼”，“6，中国经营报纸：GE jack Welch创造了“活力曲线”，为“最后的淘汰制”奠定了基础。 在GE中，业绩评价，强制退役制度相当成功。7，什么是管理？管理员的第三阶段区域？事故：你认为经理和普通职员的区别是什么？8，“绩效评价”，概念第一，员工是“资源”，也是“资本”。尊敬人的人坚持尊敬。8分人才，使用

2、9分，10分待遇。9、学生思想1:绩效评价和绩效管理的差异？10、学生思想2:企业实施绩效评价的成功标准是什么？11，成功评价的三个阶段标准领域，3，管理改善，2，共同完成企业目标，1，会计工资，薪酬和处罚公平，12，学生3:年终评价和平时评价的差异？13、年末评价如何管理形式-评价的差异，1，评价内容的重点与纬度不同。年终评价：加强整体经营绩效指标、年终工作、能力360度评价；每日评价：主要是阶段性工作目标、常规指标评价、行为规范等；2、评价结果现金化方式的差异多种激励的共同使用(职位变更、工资调整、教育等)，14、学生4:年终评价的实施为什么那么困难？15，企业年终评价的10大疾病，1，年

3、初绩效目标不明确，或目标建立不合理(实际，特别高)。16，如何设置目标：自上而下：优点？缺点？自下而上：优点？弱点？上下交互：优点？缺点？想一想：什么方法最好？目标SMART原则，Specific特定measurement可实现的relative战略关联时间，SMART目标示例，示例1:提高企业经济效益示例2:加强培训示例3:刺激员工士气示例4:降低成本100万元示例5:减少10个新客户，20、企业年终评价的十大疾病，第三，设定目标后，执行中片面的员工良心和责任，缺乏检查、咨询和行为矫正的绩效过程；打破实现目标的四大习惯，“说”和“盯”；“我”和“练习”“不可能”，“强迫”“找借口”和“没有借

4、口”，22，关注过程：为什么员工没有执行-海尔OEC模式灵感，员工不会做你希望做的事，员工只会做你不断检查的事运行”。23、目标执行着陆“两种武器”-“自上而下修正；“自下而上反馈”是职员，工作出了问题，应该积极接受反馈。你不说，领导都很难知道.弘扬香蕉文化；作为管理者，了解“行为矫正”的必要性，学习“移动管理”，24，企业年终评价的10大疾病，4，犯更多的错误，做得少，做得不好吗？-嗯？运营部门(例如生产、销售)评估指标比较容易衡量，但扣除概率往往更大。支持部门(例如行政、财务)评价指标难以衡量，评价标准模糊，扣除概率相对较小，出现内部心理不平等。25，量化定性指标的两个主要阶段：第一，多维

5、分解(质量、数量、成本、进度)第二，每个子级的评估标准(量化、文本细化、报告)，26，案例讨论：研究开发工程师的如何量化估价会计的财务分析报告完成情况？如何量化人力资源主管的培训？如何量化生产现场的5S工作？27、指标量化的深度思考，理论上，如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；但是在实际程序设计中，考虑到利润成本的原因，指标量化工作往往不是绝对的。28、企业年终评价的10大疾病，5、只关注员工自身的成果，忽视企业的整体业绩、部门组织的成果和员工个人成果的战略统一，不顾别人的霜，大家扫了自己的兴。29、企业的年度业绩目标可以分为三个层次：公司业绩，没有大锅的话，小碗，全体人员，由总经理分

6、配到各部门；二是部门绩效，分工不分家庭，大家都好，与部门所有员工联系-部门绩效会议；第三，个人表现，更多的劳动，勤劳的惩罚懒惰的奖赏，与自己联系在一起。，30、企业年终评价的10大疾病，6、评分诗的“灰色文化”:老板只能成为恶人，中间干部都成为好人，绩效压力没有层次传递，员工绩效分数显着提高；31，客观分数：为什么管理者很难计分？你没有预先确定目标吗？有每日记录吗？没有流程反馈和校正？当然不能计分。32、绩效分数如何打破“满分主义”1、根据每个业务单位的整体绩效分配不同的强制分配比例；2、分数个人分数与部门分数的逻辑关系统一；3、个人分数的强制最小差异；-结合上述2、3点，将分数的合理性与部门

7、主管绩效收入(扩张思维)4、建立部门补偿基金，明确来源和游戏规则；5、反映全体员工绩效工资，结合部门经理的整体绩效成果，加强部门内的辅助评价、辅助分配方向。33、企业年终评价的10大疾病，7、过度追求绩效指标设计，综合复杂，评价管理费用增加，失去评价中心，难以进行；34，评价指标选择的基本原则：-“少多少”，权重显著动态调整，35，企业年终评价的10大疾病，8，评价结果与绩效奖金挂钩或过于严格，特别是评价方案本身不完善的情况下，员工的消极情绪更大；业绩奖金来源？36、企业年终评价的10大疾病，9、绩效访谈：缺乏对评价结果的目标绩效采访，或仅通知角色，通过评价提高管理改善认识；37、绩效反馈很重

8、要的原因！-嗯？38.强制面谈的主要目的是审查这条干线，找出公司内存在的显着问题，并一一纠正，提高公司的业绩。没有面谈记录，审查成绩无效。39、企业年终评价的10大疾病，10、公司各部门中青年高层干部年终评价是人力资源部的工作，消极应对思想；40，1，高层大多数不重视。雷声大。2、直线部门不对。“忙，工作上谁拖责任。”“3、人事部门比较薄弱，组织不健全。专业能力不足。讨论企业人力资源管理面临的现实课题，41，按学生群体变更位置的想法。和这个单元一起学习。如何把各部门干部和人力资源部一起推进业绩评价工作？绩效评价中各自的指标分工如何？42，人力资源部门能源：其他职能部门投入电力833362，73

9、33693，5:5，333333697，233608，企业/部门内部管理成熟度，低，高，高，第二步是定义项目的含义。第三步是协商项目目标。第四步，加权项目分配；第五步，制定评分规则；第六步是查找数据源。46，企业年终评价对象卡说明，47，第一阶段，诱导评价项目，48，诱导评价项目的四个来源，在指标说明中总结；从年度和季度公司的业务目标和计划中归纳总结相关工作要求。从业绩改善工作中归纳。49，绩效评价的必要前提关于工作说明书的两个观点，1，任何制度、指标规范，聚合成书就成为废纸。2、工作指标工作标准。50、编制工作标准的三大原则，能源可量化；不能尽可能详细地量化。不能细化的可能的报告。-指标的证

10、据文件、形式和行动、51、汇总评估项目的四个来源、指标说明中的汇总；从年度和季度公司的业务目标和计划中归纳总结相关工作要求。从业绩改善工作中归纳。52，公司的总目标，部门目标，基层目标，个人目标，行动策略，行动策略，行动策略，公司的工作目标和计划的“行动策略”为子“目标”，“滚动微调”。53，公司的经营目标和从经营计划中选择主要项目的原则，1，影响大，重要的紧急任务；重要性-紧急矩阵分析工具2，必须完成且难以完成的任务。54、指标说明中总结的4个来源的汇总评价项目；从年度和季度公司的业务目标和计划中归纳总结相关工作要求。从业绩改善工作中归纳。目标管理要建立横向整合，发挥“112”效果，必须将企

11、业所有资源整合在一起，加强部门间的支持、合作、沟通和协调，因此公司的整体目标体系必须具备“横向”沟通。内部客户价值链，56，汇总评价项目的四个来源，在指标说明中总结；从年度和季度公司的业务目标和计划中归纳总结相关工作要求。从业绩改善工作中归纳。57、管理改善项目来源，1、转移评价扣除重项目；2、与企业不同发展阶段相结合，实现组织战略要求的管理改进项目；ATI模型，58，确定评估指标ATI模型排序，achievable -实现最困难结果的项目；Timebound -消耗最多工作时间的项目；Important -反映职位关键指标的最重要项目；59，排序ATI模型，60，步骤2，定义项目含义，61，

12、项目合并方法，物料供应时效率=，本期物料供应总批次，本期物料供应按时总批次，物料，按时批次，批次，66采购部认为，除非影响生产部门的生产及运输，否则时间及时，所管部门等到所管部门的质量检查合格后，按要求供应给生产部才是及时供应。63，定义“项目”，64，规定项目含义的操作步骤，提出需要定义的疑问；列出对疑问的各种理解，比较优缺点。确定最合理、唯一性的意义，为了避免矛盾，一起协商。书面确定规范，选派相关人员充分理解正义的意义。如果需要，可以添加详细说明附件。65、项目含义的主要提示，明确的项目内容确保数据源的准确性。项目意义的定义也要与时俱进。公司首次引进业绩评价时，要更加注意。评价项目一开始不

13、能明确规定，可以定义得更大一些。项目定义不太明确，但大家大体上达成了协议。如果在审查推进一段时间后，认为资料来源问题很多，内部矛盾争议和统计口径不一致，就应该尽快明确。第66，3阶段，协商项目目标，67，目标设置方法：自上而下：优点？缺点？自下而上：优点？弱点？上下交互，共同协商：优点？缺点？想一想：什么方法最好？68，案例研究，假定一位事业部经理去年完成了1000万项工作，在讨论今年的目标时，他提出了1200万个目标，期待作为公司的领导者实现1600万人。如何准备部门的年度目标值？69、目标定义的三条水平线：最小目标(小于0点，达到60点栅格基准值)。请参阅：去年同期水平x 0.8评估目标(

14、100点目标值)；参考值：员工自我报告数字*1.2任务目标(120分-超额追加补偿)。请参阅：管理层期望水平、马太效应、70、对设置三个目标水平的思考，使员工了解组织可接受的最低水平；让员工的最终分数突破100分，综合评价。为设立超过最高目标的特别奖打下基础。利用数学公式计算成绩分数很方便。步骤71，4，反映加权项目分配，72，加权分配原则，项目的重要性。根据项目完成的困难，困难的项目部署更高。强调以业务为中心的方向，反映出战略联系性，越贴近公司战略的实现，项目分配度就越高。工作需要更多时间的项目；各部门要协调的项目；业绩指标和基本管理指标的平衡；单个项目的权重适当(5%-50%)，73，加权

15、项目分配的两种方法，过去的经验方法；权重系数判断方法；74，加权项目分配的两个关键点，1，加权根据企业不同阶段的业务特征和发展重点动态调整，75，加权项目分配的两个关键点，2，加权为被评估人重视自身的缺点，实现业绩改善的目的，76，5阶段，制定评分规则，77，制定评分规则分段增减法；等效比例法；困难的折线方法；减粘剂法；相关责任索赔法；78，1，经验增减法，学生想法：分析这个评分规则的优缺点？79，2，阶段性增减法，学生想法：分析这个评分规则的优缺点？80，3，等价率方法，学生认为：分析这个评分规则的优缺点？81，4，轻松折线方法，学生认为：分析这个评分规则的优缺点？82，5，范围适用的扣除方

16、法：更重大，禁止发生的项目；事件发生概率较小的项目；统计整个过程数据的成本太高的项目；三项扣除原则：最大扣除额不超过此分数。扣除可以超过分配点，但请设定上限。这个项目本身不能计分，但可以没有最高限度地扣分。学生事故：分析这个评分规则的优缺点？83，6，相关责任索赔法，整体原则：被评估人的扣分即使是由别人主导引起的，被评估人也要扣分。(如果被评估人扣减额在业绩评级时发生的主要原因是其他个人，则该评估项目的扣发得分的80%由其他人负担，20%由被评估人承担。)出现问题，主张建立内部沟通机制。，步骤84，6，定位数据源，85，定位数据源的方法：防止同一部门的绩效数据源和评估对象；各部门要互相提供绩效数据，必须进行适当的验证。及时准确地提供第三方数据也包括在评估类别中。工具：部门相关提供绩效数据表，86，企业年终评价目标卡审查摘要，教员：丁根，第三单元年终绩效评价的实际战斗技能，88，年终评价时8大心理误区：光晕效果：