第八章-领导课件.ppt

1、(1)领导必须有下属或追随者；(2)领导的本质是影响力，基础是下属追随和服从的权力是领导的基本特征责任是领导的基本象征服务；(3)领导受到很多因素的影响，指导活动是很强的规则(4)指导目的是在影响部下实现组织的目标。 2、包括四个因素，三、领导效果的影响因素；(1)领导：背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看法；(2)领导：背景、专业知识、经验、技能、需求、责任感、个性；(3)领导环境：小组的规模和类型指导方式要适应指导环境。 领导f (领导、被领导、环境)、4、领导工作内容(1)通过三个方面，通过沟通渠道用适当的激励来完善发展环境。 (2)创造有利气氛，促进目标的有效实现。 5、领

2、导三部曲：3、领导权力广义上来自两个方面：一是来自职务的权力，从领导在组织中所处的地位被赋予，由法律、制度明确规定，是正式的权力。 这个权力直接由职务决定其大小、所有权和丧失。 二是领导自己的个人权力。 主要以领导自己的素质和行为取胜。 正式的权力、正式的权力也称为职务权力，因为领导位于组织结构中，所以上司和组织制度赋予的权力，具有很强的地位特性。 这种权力对应领导的地位，退位后就没有相应的权力了。 例如，法定权、惩罚权、奖权都属于职权。 (1)法定权(legitimatepower )。 组织机构正式赋予领导的、因在组织中的地位而指挥别人、促使别人服从的权力。 组织正式赋予领导一定的地位，领

3、导有权占权力地位和支配地位，向部下下达命令。 法定权力是领导职权大小的标志，是领导地位和在权力阶层中的作用，是其他各种权力运用的基础。 正式的权力，(2)强制权(coercivepower )也被称为惩罚权。 领导具有法定权，而且强制要求下级执行的现实权利行为，是与惩罚相关的强迫他人服从的力量。 服从是强制权的前提法律、纪律、规则是强制权的保障处分是强制权的手段。 正式权力，(3)奖权(rewardpower )。 基于良好希望的权力，在部下完成一定任务时给予相应的报酬，激励部下的积极性。 掌握能满足别人需要的人，有一定的报酬权力。 只要对方服从他的意志，就能得到报酬，人们为了得到报酬，为了满

4、足某个需要，就会受到他的影响。 影响正式权力、正式权力的因素： 1、传统观念2、职务要素3、历史要素、正式权力、正式权力通过正式渠道发挥作用。 领导者担任管理职务的话，就会产生由传统心理、地位、经历构成的权力影响力，失去管理职位的话，这种影响力就会大大减弱或消失。 这种权力之所以被大家接受，是因为我知道这个权力是实现组织共同目标所必要的。 由品格、才能、知识、感情构成的非正式权力，是由领导自己的素质和行为而形成的。 部下可以高兴地服从领导。 这个权力对部下的影响，比地位的权力更持久，有时更有力量。 非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人因素，与地位无关。在不担任职务的时候，这些因素仍然对人们

5、产生着很大的影响。 非正式权力包括专业权、引导权。 非正式权力(4)专业性(ExpertPower ) :领导建立在具有特殊知识、技能、专业技术的基础上，其性质取决于班级体系中有领导的水平。 有管理才能和专业技能，有专家权利，部下服从自然。 (人文、艺术、自然、科学技术) (5)感动权(ReferentPower ) :领导者的人格特征的作用是受到部下和同事的尊敬、敬佩、忠诚。 领导的人格魅力、人格魅力：领导在工作中，通过道德素质、心理素质和知识技能，产生于员工的心理和行为上的力量。 道德素质是基础心理素质，重要的知识技能是能量，魅力商数高远见而受到瞩目的聪明头脑海纳百川的心灵温和优雅的风格，

6、构成了非正式权力的主要因素的品格。 包括领导的道德、品行、人格等。 优秀的品格对领导有很大的影响力。 才能。 才能通过实践表现出来，主要反映在工作成果上。 知识。 知识水平的高低主要表现在认识自己和客观世界的程度上。 感情。 感情是人的心理现象，它是对客观事物好恶倾向的内在反映。 非正式权力，领导的权力构成和表现形式，领导的权力表现形式：法定权利组织规定惩罚奖励权的利益威胁专家权利知识技能的魅力组织的有效领导。地位权力弱、个人权力强，1、两者的联络指导行为是管理行为之一，指导者和管理活动的开展在基于组织的指导者和管理者行使功能时，一定的权力指导者和管理在现实中，有强大的复合性和兼容性，3、指导

7、者和管理的关系，2、指导者和管理的差异， 领导确定了管理过程中战略问题必须解决的方向和远景，调整关系，激励员工，做正确的事，打破旧规则，着力于变革。 (DoRightthings )管理解决效率问题的主要是计划、组织和控制，在一定程度上有预见性，使事物正确，建立企业秩序(Dothingsright )、3、领导和管理者的区别是，(1)管理者被任命，合法权(2)领导既可以任命，也可以来自一个团体，不使用正式权力就能影响别人活动的领导并不是全部是管理者，也不是所有的管理者都是领导。 领导不一定是管理者，但管理者应该成为领导。 管理学正在研究管理者如何成为领导者。 领导和管理者的差异，领导小组-追随

8、者的任命和自愿威信-个人素质指导、协调、激励指导-在群众面前Dotherightthings。 的双曲正切值。 的双曲正切值。 的双曲正切值。 管理组织-下属依法任命职权管理岗位计划、组织、控制、创新鞭策群众背后的Dothingsright。 的双曲正切值。 的双曲正切值。 的双曲正切值。 管理者和领导的差异，管理者也是领导，领导的行动愿景和领导联合员工的激励和激励，管理者的行动计划和预算组织和人才配置的控制，成功领导的六个核心特性，是谢里和洛克共同提出的：进取心领导的愿望诚实、诚实、自信的工作知识，进取心：高努力水平， 高成果热情、精力、对工作的毅力、高自主精神领导的欲望：强烈的愿望影响别人

9、，乐于承担责任的正直和正直：言行一致，正直可靠。 由此与部下建立相互信赖的关系。 成功领导的六种基本特质，自信：自信能让领导克服困难，在不确定的情况下善于决策，能逐渐把自信传达给别人。智慧：领导必须具有足够的智力收集、整理和解释大量信息的高学历在职业生涯中很重要，但最终关键是有关组织的业务专业知识。 工作知识：有效的领导能充分理解公司、行业和技术问题，广泛的知识能让他们做出有预见性的决策，让他们理解该决策的意义。 JackWelch、杰克Welch的“4E”指导艺术活力充沛的Energy激励活力Energize积极进取Edge实行强有力的Execute，日本人有效的指导观、指导所需的素质可以概

10、括为“7C”，心境、心理、心术、 所有的心都很重要，可靠的character care courage communication comprehensive competence 自己不能成为主人的人第二，失去自己的人不能成为领导的第三，按照惯例工作的人也不能成为领导，6、中国式领导，中国企业家的指导模式，喜欢的事一定要追求自己的想法，让部下以希望的方式工作，任性大，脾气也大。 即使不是利益关系，也要特意安排人事，喜欢的人是赌上他的命，称赞他的功德的人，觉得可以信赖他，办公室政治惯用的人，重视态度，重视形式，然后再看其他方面。 中国式领导人需要在自己文化的基础上，借鉴博采众长、西方先进的方法

11、和经验，进行螺旋式创新增长。 在今天的企业界，香港、台湾、大陆有很多先驱，值得我们学习。 从指导次元来看，在香港我们最适合学习的是李嘉诚，他的指导方式是中西合壁的模范台湾，郭台铭、王永庆不仅深深了解产业的本质，而且领导也很配套的大陆上和王石任正非，一个以制度化保证，另一个使用“毛式领导” 二、指导行动理论，基本观点：行动理论主要研究领导者应该做什么，如何才能使工作更有效。 研究主要集中在两个方面。 一是领导关注的重点是什么，工作业绩，还是集团维持着？ 二是领导决策方法，下属参加的程度。 其中代表性理论主要通过实验研究了(1)指导方式理论(2)连续统一体理论(3)指导行为四分图(4)管理方格理论

12、、莱温的指导方式理论、莱温对部下集体行为的影响，将指导方式分为专制、民主、放任三种极端的指导工作方式。 德国心理学家雷温通过一系列的实验在1930年代提出。 1、专制领导以权力和强制命令服从人。 特征：要求发号施令，服从别人，教条专断，主要依靠行政命令、纪律约束、斥责和处罚，偶尔也有奖励。 据统计，专制领导和别人说话时，60%左右都用命令和指示的语气。 2、民主领导人要信服人，树立榜样，提案中的行动和决定要与部下协商，鼓励部下参加。 特征：所有政策都是领导和部下共同讨论决定的，是领导和部下共同智慧的结晶。 分配工作尽可能考虑个人的能力、爱好和爱好。 对话的时候根据商谈、建议、请求的语调，发出命

13、令的只有5%左右。 民主领导的使用情况，如果领导自己不能确定最佳方向，优秀员工必须制定计划，这种指导风格是最理想的。 即使领导有明确的远景目标，民主的领导风格也能获得广泛的利益，发掘新的想法，帮助实现远景目标。 当然，如果员工能力弱，或者信息不好，就不能提供建设性的意见，民主领导就没有什么意义。 在危机的时候努力达成协议也是不现实的。民主领导人的不足之处，最令人头疼的是永远在会议上交换了多次意见，但还没有达成协议。 唯一能看到的成果是更多会议的日程。 此外，这些民主领导人以大家的意见不统一为借口，推迟了决策。 结果，员工感到困惑，像没有头的苍蝇一样飞去。 民主领导会加剧矛盾和冲突。 3、放任式

14、领导、工作没有事先安排，没有事后检查，权力完全赋予个人，完全被尊重，没有规章制度。 很少使用权力，可以赋予部下很高的独立性，依靠部下确定他们的目标，实现目标。 向部下提供信息，作为小组和外部环境的联系方式工作，帮助部下工作。 在难以采用专制型指导方式的情况下，任务复杂，专制希望能引起反抗的自我激励、能力自我指导、监控自己的工作，具有自主或个人专业知识的高素质员工最不适合。 另外，领导人还应注意，长期采用这种领导能力会贬低员工的士气和感情，不发展部下地反抗，招致消极的怠慢和离职，造成毁灭性的影响。 一般来说，民主领导的效果最高，独断、放纵的效果最差。 放任的领导人在通常情况下缺点很少，不应该采用

15、。 专制领导和民主领导利害并存。 指导方式的选择不能绝对化，必须根据管理目标、任务、管理环境、条件、管理者自身的要素灵活地选择指导方式。 最适应的指导方式是最好的指导方式。 发现了教师的评论、接线员的领导理论和接线员的四种基本管理方式：方式1 :专制专制方式2 :开放专制方式3 :协商民主方式4 :参与民主方式、指导方式分为两个维度：规定纬度，1 .关怀维度：领导与员工和领导追随者的关系、相互信2 .规定维度：代表领导构筑任务，明确群体间的关系，明确交流渠道的倾向。 或者，为了实现组织目标，领导者定义和构建自己和部下的角色倾向。 指导行为四分图理论、人为的重量、工作重量、高关系低的工作、低关系

16、高的工作、高关系的工作、人的重量：重视人际关系的指导行为、工作重量：完成工作任务、指导的方格理论、 1.1 :放任型管理9.1 :任务型管理1.9 :俱乐部型管理9.9 :团队型管理5.5 :中间型管理，管理方格5种典型的指导方式： 1.1型被称为贫困型管理，对员工和生产任务不太关心，领导对员工不关心，领导自己也完成了最低限度的工作，领导最小1.9型被称为俱乐部型管理，领导很关注员工的情况，对员工有支持、关心、体贴，但对完成任务不太关心(不重视指挥、监督、规章制度)。 9.1型被称为任务型管理，领导只重视任务的完成，而不重视人的因素，不太注意部下的士气和发展。 9.9被称为团队型管理，领导人协

17、调与工作相关的活动，提高工作效率和士气，努力最有效地结合个人需求和组织目标。 5.5被称为中间型管理，领导对人的关心度和生产的关心度可以保持平衡，追求正常的效率和满意的士气。 (缺乏创新精神，无法充分发挥员工的创造性，无法在激烈的竞争中取胜)。 布莱克和莫顿认为，9.9的管理方格，在对生产的关心和对人的关心两个因素之间没有必然的冲突。 他们认为9.9的方向性检查是对企业业绩最有利的。所以企业领导要客观分析企业内外情况，把自己的指导方式改造成9.9理想的管理方式，达到最高的效率。 9.9管理者工作效果最高，是领导努力的方向。 那是因为团结组织中的人，共同实现目标。 但是，这种领导力很难。 因此，他们建议培训管理者，提出了相应的训练计划，促进了他们向9.9型管理的发展。 据审查，管理方格理论在指导风格中解决了与此不同的绝对化问题，在美国和许多工业发达国家受到了一些管理学者和企业家的重视。 对美国的经理阶层和管理学