西方战略理论与方法研究报告4.0

1、西方战略理论在企业的应用工具（第3稿）上海费洛韦企业咨询有限公司2012年2月目 录第一节 战略分析(3个工具)/1、行业发展因素分析/2、企业竞争力九力分析模型/3、价值链分析/第三节 战略制定与选择（3个工具）/1、SWOT分析/2、通用矩阵（GE矩阵）/3、大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)/第四节 战略实施（3个工具）/ 1、资源基础模型（Resource-Based View，简称RBV）/2、动态能力理论模型/3、利益相关者/第五节 战略评价与改进（5个工具）/ 1、EVA管理/ 2、差距分析/3、标杆分析/4、变革五因素/5、平衡计分卡/ 第一节 战略分析1

2、、行业发展因素分析行业发展影响因素分析主要内容： 1.1行业在社会经济中的地位分析行业在社会经济中的地位，主要表现在三个方面： （1）行业的产值（净产值和总产值）、利税额及吸收劳动力的数量，在全国工业产值、财政收入和就业总量中所占的比重； （2）行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度； （3）行业在国际市场上的竞争、创汇能力分析。行业的产品收入弹性也能说明行业在社会经济中的地位。在分析行业社会经济地位时，确定行业是否是社会经济发展的主导行业是非常重要的。 1.2行业特性分析行业特性是由于各行业由于其使命，发展条件以及产品和生产过程方面的不同而使各行业具有的不同性质。行业特性分析

3、有助于把握行业的特点，了解行业环境。行业特性分析可以从以下几个方面入手：（1）从行业分工来确定行业的特性。行业内存在着的纵横的分工关系界定了每个企业在本行业中的经营范围，决定了每个企业与其他企业的分工关系。 （2）从行业在工业生产中的位置来分析行业的性质。 （3）从行业所使用的资源和技术来分析，可分为劳动密集型行业、资金密集型行业和技术密集型行业。 （4）从行业所需资源的可靠性和及时性来进行分析，比如说行业依靠的是农产品则行业的变化将受到天气变化的影响。 （5）从行业技术发展趋势及前景、技术进步状况进行分析。 1.3行业规模结构分析第一类是悬殊型，即一个行业内大企业处于领导地位，小企业和大企业

4、在规模和实力上相差很大，行业内竞争不甚激烈； 第二类是均衡型，行业内各企业之间势均力敌，竞争十分激烈。在进行行业规模结构分析的时候，一定要分析行业内几家大企业的经营状况，因为他们的行动会对行业的发展及利润起主导作用，分析他们的经营思想、经营战略、产品特色、技术水平、竞争能力及市场占有率及其优劣势等因素，对行业的环境分析具有十分重要的意义。1.4行业数量结构分析 一般来讲，市场规模大，企业数量就多，行业内集中程度低，大企业少。反之，市场规模小，企业数量就少，行业集中程度高，大企业就多。 1.5行业组织结构分析应对行业内企业联合的状况进行分析，对联合与竞争的趋势进行估计和预测。 1.6行业市场结构

5、分析从行业供求关系来看，基本上可以分为三类，即供不应求、供求平衡和供大于求。若供大于求，则企业间的竞争激烈，可能导致价格下跌和高额的销售费用支出，有的企业可能会发生亏损；若供小于求，则各企业产品都可以找到合适的市场，价格相对稳定，新企业会大量涌入本行业。同时，还应对行业市场的需求分布状态、对行业产品需求变动的频繁性进行分析。1.7行业社会环境方面的限制分析 行业发展过程中，应当防止对空气、森林、水源、地貌等自然环境的污染，这些因素将会对行业的发展起限制作用。 以上讨论的七个因素都是相互联系的，每个方面的变化都会引起其它方面的变化，因此在分析行业发展变化时，必须注意抓好关键信息，以便企业领导人能

6、及时恰当的作出反应。2、企业竞争力九力分析模型2.1简述九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的参照下对企业内部的静态属性与其外部的动态属性作系统分析的工具，借助它可对企业目前所具有的竞争力得出全面的认识。2.2具体分析内容企业的“品牌力”、“研发力”、“营销力”、“制造力”、“产品力”，“资源力”。 “决策力”、“执行力”、“整合力”，这九大竞争力共同构成了“九力分析模型”中的基本要素。“九力分析”的目的：是要对以上复合的“九力”逐一进行客观的、定量的评价，进而得出对企业整体竞争力的全面认识。 2.2.1企业外部属性的竞争力包括“品牌力”（Power Of Brand），“研发力”（Pow

7、er Of Researching），“营销力”（Powor Of Marketing）、“制造力”（Power Of Producing）和“产品力”（Power Of Product）。（1）“品牌力”，是对企业所拥有的各个品牌在市场上的稳定性、在同行业中的地位，所受到的支持度、受保护的程度及其发展趋势的综合评价； （2）“研发力”，即企业在研究与开发新产品的时间、资金，技术、人员等方面所拥有的相对优势； （3）“营销力”，指企业营销的体系、范围、人员、潜力等方面的综合实力；（4）“制造力”，是企业制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量： （5）“产品力”，则是其产品在质量、外观

8、、价格等方面为消费者所赞誉的程度。这五大外在竞争力，所对应的是企业竞争力的外部属性，是企业参与市场竞争的，动态的外在力量，相对于企业的内部属性，这些竞争力的可变性更强。企业能够在相对较短的时间内予以控制。 2.2.2企业内部属性的竞争力包括“资源力”（Power Of Sources）、“决策力”（Power Of Decision-Making），“执行力”（Power Of Executing）、“整合力”（Power Of Integrating）。（1）“资源力”，即企业所拥有的自然资源、资金资源、政府资源。人力资源的多寡与程度； （2）“决策力”，是企业的领导人、中高层管理者在日常企

9、业管理中作出重大决策时的速度与效度； （3）“执行力”，指企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有效程度；（4）“整合力”，是企业在建立其整体形象、整合其各种资源方面的能力。这四大内在竞争力，是企业参与市场竞争的，相对静态的内在力量，对应的是企业竞争力的内部属性。 3、价值链分析3.1基础模型3.2简述早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出来的，后由迈克尔波特在20世纪80年代所著的竞争优势一书中加以发挥。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户在清晰认识客户生存中相关各链条的重要意义。3.3

10、基本分析内容企业的价值活动则被分为基本活动和支持活动两种，如上图所示。价值链模型反映出了客户生产经营活动的历史、重点、战略及实施战略的方法。生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类：主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是客户的基本增值活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括客户投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和客户基础结构。图上的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。3.3

11、.1价值链的基本活动内部后勤 原材料与存货控制系统的健全 原材料仓储的效率生产制造 与主要竞争对手相比较的设备生产能力 适当的生产工艺自动化 生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性 工厂与工艺设计的效率外部后勤 产成品分销的时间安排与效率 产成品仓储活动的效率市场与销售 市场调研的有效性 销售促进与广告的创新 分销渠道的评价 销售力量的激励与竞争 消费者之间的品牌忠诚度的程度 市场分割或整个市场中市场占领的程度售后服务 顾客倾听的方式 恰当的产品保证政策 顾客的培训 零部件与维修服务的能力注：每条都应分为差、一般或优秀三档。3.3.2评价支持活动的主要内容人力资源管理 招募、培训与提高所有雇

12、员技能水平的有效性 激励与挑战雇员的报酬机制的适当性 雇员激励与工作满意程度的水平技术发展 研究与开发活动的成功(产品与方法革新的领先) R&D部门与其他部门之间的协调关系的质量 技术发展活动的进度安排 实验室与其他实验设施的质量 鼓励创造与创新的工作环境的能力供应 投入资源的替代 采购原材料：及时性；最低可能的成本；可接受的质量水平 租赁与购买决策标准的制定 与可信赖的供应商之间良好的长期关系基础设施 评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 完成战略目标的战略计划体系的质量 有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合 获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力 制定战略与日常

13、决策中信息系统支持的水平 管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准确的信息 与公共政策制定者及利益集团间的关系 公众形象与公司道德表现注：每一条都应被分为差、一般或优秀三档。价值链分析，作为一种系统性的分析方法，为我们提供了一种寻找企业自身存在的竞争优势和劣势的理论依据。但值得注意的是：第一，企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的支持活动或基本活动。第二，企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动。第三，当企业在内部的支持和基本活动都不具备优势的情况下，必须考虑企业与企业间的价值链，如企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。第三节 战略制定与选择1、SWOT分析1.1基础模型1.2

14、简述SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT是优势(Strengths)，劣势(Weaknesses)，机会(Opportunities)和威胁(Threats)的首字母缩写词。1.3基本分析内容SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。SWOT分析为公司评估其战略地位提供了一个简单而有效的

15、工具，尤其在对业务进行根本性的重新评估的高级经理人有用，因为它提供了一个自由思维的环境，而且不受财务驱动型的预算规划体制的影响。当公司各层级使用SWOT分析法时，它也能够测试组织内感知的共识，而且进行SWOT分析的要求相对较简单。在制定战略时，公司试图将其战略建立在其优势的基础上而消除劣势。当一个公司不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，就可以从SWOT分析中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势。（即SO、ST、WO、WT等战略匹配）。1.3.1 SWOT关键因素：潜在的优势和劣势潜在的优势 潜在的劣势核心技术 缺乏战略方向充足的资金 过时的厂房良好的顾客认知 弱的信息技术系统高市场份

16、额 弱的控制系统高生产率 缺少资金高产品服务质量 缺乏管理技能低生产成本 内部权力斗争优良的研发机构 弱的营销技能高创新纪录 缺乏原料供应良好的高级管理层 差的分销渠道专有的技术 高成本结构好的分销渠道 低产品质量政治保护 缺少创新纪录良好的战略 其他?其他?1.3.2 SWOT关键因素：潜在的机会和威胁潜在机会 潜在威胁进入新的市场 新的低成本竞争者相关活动的多元化经营 技术上的替代替纵向一体化(前向或后向) 增长缓慢高增长预期 新出台的管制条例出口市场 外汇汇率竞争者力量弱 顾客供应商的议价能力政府合同 不利的人口变动取消管制 禁不起衰退的打击其他? 顾客需求变化2、GE矩阵（通用矩阵）2

17、.1基础模型2.2简述GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。2.3基本分析内容通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映客户竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。9个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态。市场吸引力和竞争地位的值决定着客户某项业务在矩阵上的

18、位置。2.3.1影响市场吸引力的因素主要有产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤是，首先根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据产业状况定出产业吸引力因素的级数；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。2.3.2影响经营业务竞争地位的因素主要有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估客户经营业务竞争地位的原理，与评估产业吸引力原理是相同的。2.3.3战略选择指南从矩阵图9个方格的分布来看：处于左上方三个方格的业务

19、最适于采取增长与发展战略，客户应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。3、大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)3.1基础模型3.2简述大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。它是由小汤普森（A. A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业

20、进行战略选择的一种指导性模型。3.3 基本分析内容将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。该矩阵主要应用于下列两种情形： (1)在战略制定时； (2)当企业面临着业务的重大调整，在考虑是收缩还是扩张时。3.3.1位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来

21、的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。3.3.2位于大战略矩阵第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。3.3.3位于大战略矩阵第三象限的公司处于产

22、业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。3.3.4位于大战略矩阵第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。第四节 战略实施1、资源基础模型（

23、Resource-Based View，简称RBV）1.1简述1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）的 “企业的资源基础论”的发表意味着资源基础论的诞生。 资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体，将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。1.2资源基础理论的主要内容资源基础理论为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力

24、的差异。概括地讲，资源基础理论主要包括以下3方面的内容：1.2.1企业竞争优势的源：特殊的异质资源 资源基础论认为，各种资源具有多种用途（其中又以货币资金为最）。企业的经营决策就是指定各种资源的特定用途，且决策一旦实施就不可还原。因此，在任何一个时点上，企业都会拥有基于先前资源配置基础上进行决策后带来的资源储备，这种资源储备将限制、影响企业下一步的决策，即资源的开发过程倾向于降低企业灵活性。资源基础理论认为企业在资源方面的差异是企业获利能力不同的重要原因，也是拥有优势资源的企业能够获取经济收益的原因。作为竞争优势源泉的资源应当具备以下5个条件：有价值；稀缺；不能完全被仿制；其他资源无法替代；以

25、低于价值的价格为企业所取得。1.2.2竞争优势的持续性：资源的不可模仿性 企业竞争优势根源于企业的特殊资源，这种特殊资源能够给企业带来经济收益。在经济利益的驱动下，没有获得经济收益的企业肯定会模仿优势企业，其结果则是企业趋同，收益消散。因此，企业竞争优势及经济收益的存在说明优势企业的特殊资源肯定能被其他企业模仿。资源基础理论认为至少有3大因素可以阻碍企业之间的互相模仿：(1) 因果关系含糊(2) 路径依赖性高(3) 模仿成本高昂 1.2.3特殊资源的获取与管理 资源基础理论为企业的长远发展指明了方向，即培育、获取能给企业带来竞争优势的特殊资源。由于资源基础理论还处于发展之中，企业决策总是面临着

26、诸多不确定性和复杂性，资源基础理论不可能给企业提供一套获取特殊资源的具体操作方法 ，仅能提供一些方向性的建议。具体来说，企业可从以下几方面着手发展企业独特的优势资源。(1) 组织学习(2) 知识管理(3) 建立外部网络 2、动态能力理论模型2.1简述动态能力理论(Dynamic Capability Theory, DCT/Dynamic Capabilities Perspective ,DCP) 源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新

27、，才能持续成功。该理论的代表人物是RDAveni，他于1994年出版了超越竞争一书，全面阐述了动态能力理论的框架。2.2主要分析的内容动态能力理论：是指能否持续地建立、调适、重组其内外部的各项资源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力。它诠释了企业是如何创造商业价值的。动态能力是指企业保持或改变其作为战略能力基础能力的能力，通过利用资源的吸收与整合以及通过学习、知识管理等方式提升自身的创新能力而获得新知识和能力，并逐步整合和改进现有的能力和提高效率，使企业在动态、复杂、不确定的环境下获得持续竞争优势。 2.3动态能力形成的影响因素 企业动态能力存在于企业的组织和管理过程中，其形成是由企业的资产地位

28、和发展路径决定的。企业内外部能力包括组织技能、资源和能力，动态能力置于其管理和组织过程之中，并且构建了动态能力的过程、位置和路径分析框架。动态能力的形成主要是由组织设计和人力资源管理这两个因素决定的。这是因为：一方面企业通过组织设计，建立有中层经理领导的组织，可以促进企业业务多样化的动态能力；另一方面可以通过加强人力资源管理来促进动态能力的形成，并强调人力资源管理从几个方面着手：选人要重视知识的宽度和深度；职位描述概念要详细具体；以培训来扩展员工现有知识的宽度和深度；以及激励成功，宽容失败。2.4企业获取动态能力的分析框架图中显示，企业在成长中开始形成或拥有一系列的资源与能力，而这些资源与能力

29、（如组织资本与技术能力）是在特定的市场机会开发中形成的。在市场变化的情况下，它们的价值是有限的，因此，需要企业对这些资源和能力进行更新，以形成新的动态能力，只有这样才能开发利用新的市场机会，推动企业成长。我们认为，获得动态能力可以从企业的内部与外部两个方面去思考。在内部，可以实行资源重组与学习；在外部，可以通过企业网络学习、整合资源来获得新的资源和能力。3、利益相关者 3.1简述用于分析利与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略管理的影响。3.2基本实施内容利益相关者是指有与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是企业内部的(如员工)，也可能是企业外部的

30、(如上级管理部门、供应商或压力群体)。3.2.1利益相关者的分类所有者和股东 银行和其它债权人供应商 购买者和顾客广告商 管理人员员工 工会竞争对手 地方及国家政府管制者 媒体公众利益群体 政党和宗教群体以及军队其它3.2.2利益相关者图利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能推者阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。第五节 战略评价与改进1、EVA管理1.1简述EVA即经济增加值。其理论渊源出自于

31、诺贝尔奖经济学家默顿米勒和弗兰科莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，对于EVA的研究新观念认为，只有收回资金成本之后的EVA(经济增加值)才是真正的利润。以EVA为尺度衡量企业经营效果，可以建立起一套全新的企业治理结构和经营者激励机制。1.2应用EVA管理把股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。1.2.1 EVA带来观念的改变在改变人们的行为新观念认为：只有收回资金本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是真正的利润若EVA为

32、负数，即便是会计报告赢利，即是亏损，也被认为是客户侵蚀股东财富。1.2.2 EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩它赋予管理者与股东的关于客户成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，客户员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。2、差距分析2.1简述差距分析是指在战略实施的过程中，将企业实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。2.2差距分析详解 实际与期望的业务绩效相比通

33、常会产生差距。差距分析主要是分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法。这可以通过改变目标或者改变业务层的战略来实现。最初提出的预测依赖于四个假设：（1）公司的业务组合保持不变。 （2）在公司的产品和市场上取胜的竞争战略将继续一如既往地发展。 （3）对公司市场的需求和盈利机会将沿着历史趋势发展。 （4）公司自身对各个业务采取的战略将会沿着历史演变模式发展。 差距分析的第一步是考虑修改公司战略。如果期望业绩超过目标，可以将目标定得高一些。当目标大大超过可能取得的绩效时，也许必须将目标修改的低一些在做出这些调整之后，如果仍然存在显著差距，就需要提出新的战略来消除这种差距。3、标杆分析法3.1简述

34、标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking BMK)，又称竞标赶超、战略竞标。基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。3.2 基本评价内容benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。总的来

35、说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。菲利普科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。3.3 Benchmarking的类型标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型： 3.3

36、.1内部流程标杆分析 指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决问题。3.3.2外部竞争性流程标杆分析 以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。3.3.3功能性流程标杆分析 功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。3.4标杆分析的执行步骤 （1）确定要进行标杆分析的具体项目。确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。 （2）选择标杆。确定了进行标杆分析的领域后，就要选

37、择具体的标杆-比较对对象。通常竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在ERP实施中，一些最佳经营实践、统计数据、经验参数也可以作为标杆对象。（3）收集分析数据。包括本企业的情况和标杆的情况。分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。（4）确定实现方案。找到差距之后，确定需要缩短差距的具体领域、流程与软件中的实现方法，并配合企业以相关的行动目标和行动措施，将系统、行动融合到企业的经营计划中。 （5）实施方案并跟踪结果。根据标杆分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。4、变革五因素4.1基础模型4.2简述变革五因素工具是战略学家安德鲁 M.佩蒂格鲁和费普提出来的，他们通过对美洲虎汽车公司、朗文公司（Longman)、Holl Samuel商业银行和英国保诚集团(Prudential)的研究，发现成功的战略变革需要五个相互联系的因素。4.3内容详解因素一：环境评估 研究这一因素不是一个具有独立功能的因素，因为企业所有环节和经营活动都应不断地评估环境。战略的创造性通常产生于内外环境的评估过程中。 因素二：领导层的风格领导风格只有与企业特定的环境联系起来才可以进行