第12章 人力资源管理(罗宾斯第九版)

1、1,人力资源管理,第12章,2,为什么人力资源管理很重要,管理职能中组织职能的重要组成部分之一甄选、培训和测评员工一个重要的战略工具人力资源管理帮助组织建立持续的竞争优势提升企业价值“高绩效工作实务”能同时带来个人绩效和组织绩效的提升,3,高绩效工作实务的实例,自我管理团队下放决策制定的权力开发知识、技能和能力的培训项目灵活的工作分配开放式沟通按绩效付酬使个人与工作相匹配，个人与组织相匹配,Source:BasedonW.R.EvansandW.D.Davis,“High-PerformanceWorkSystemsandOrganizationalPerformance:TheMediati

2、ngRoleofInternalSocialStructure,”JournalofManagement,October2005,p.760.,4,人力资源管理过程,人力资源管理过程的构成要素确保组织识别和选聘有能力的员工使员工的技能和知识不断得到更新保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,5,人力资源管理过程,人力资源规划,招聘,甄选,确定和选聘有能力的员工,解聘,培训,使员工不断更新技能和知识,上岗引导,绩效管理,薪酬与福利,职业发展,保持高绩效水平的能干和杰出的员工,6,影响人力资源管理的环境因素,雇员工会代表雇员利益的机构，试图通过集体谈判保护雇员的利益集体讨价还价后的协议

3、企业与工会之间签订的一种契约协议，该协议通常对员工工资、工作时间和工作条件进行限制。政府法律法规在聘用、提升和解雇人员方面有关管理决策的限制反优雇佣行动计划:组织采取保护性措施以设法提高受保护群体的成员的地位的一种需求,7,美国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法律法规,1963平等工资法案1964民权法案第7条款（1972年修订）1967就业年龄歧视法案1973职业教化法案1974隐私权法案1978强制退休法案1986移民改革与控制法案1988工人调整与再培训通知法案1990美国残疾人法案1991民权法案1993家庭和医疗休假法案1996健康保险便利及责任法案2003公平准确信用交易法案

4、2004公平支付加班费规定,8,管理人力资源,人力资源规划管理者确保在适当的时间，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员的过程使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程人力资源规划的步骤:评定人力资源现状评估未来人力资源需求满足未来人力资源需求,9,当前评价,人力资源情况对组织的现有人力资源状况作一考察职务分析它定义了组织中的职务以及履行职务所需要的行为知识、技术和能力(KSAs)职务分析中的有关信息，可通过经理人与员工的小组面谈、直接观察和对员工的调查问卷获得,10,当前评价,职务说明书职务说明书是描述工作的书面声明，一般包括工作内容、环境和工作条件。职务规范（任职资格）职务规范指明任职

5、者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。,11,满足未来人力资源需要,影响人才供需的因素战略目标产品和服务的预计需求情况知识、技术和能力的可用性,12,招聘与解聘,招聘招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。解聘解聘是指在人力资源规划工作中出现超员时，管理者减少组织所配备的员工的过程。,13,职务潜在候选人的主要来源,14,解聘方案,解雇暂时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休工作分担,方案,永久性、非自愿地终止合同临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，

6、但可减缓组织内的劳动力供求不平衡让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休前提早退离岗位几个员工分担某一全时职位,说明,15,甄选,甄选过程对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位的过程。什么是甄选?甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。甄选决策错误:错误地拒绝了具有在日后成功表现潜力的候选人错误地接受了后来表现极差的候选人,16,甄选决策的结果,17,效度和信度,效度对于一个成功的组织来说，必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。高得分对应于高绩效；低得分对应于低绩

7、效信度一种手段对同一事物做出一致测量的可持续性。某个人的测试成绩应当在相当一段时间内保持相对稳定。,18,甄选手段,申请表笔试绩效模拟测试面谈履历调查体格检查,19,笔试,笔试类型智商:你有多聪明?悟性:你能否学会它?态度:你如何看待它?能力:你现在能否实现它?兴趣:你是否想做这件事?笔试在法律上存在的挑战招聘中的笔试项目或面试问题与该工作岗位缺少相关性对于受保护对象在平等就业机会方面的歧视,20,绩效模拟测试,测试候选人对该工作岗位所具有的实际操作能力、必备技能和一些特殊知识等工作抽样testapplicantsontasksassociatedwiththatjob;appropriate

8、forroutineorstandardizedwork评估中心simulatejobs;appropriateforevaluatingmanagerialpotential,21,其他甄选方法,面谈一种几乎是普遍得到使用的甄选方法，但对管理者来说，可能不是最有用的方法。因此管理者还需要仔细的了解应聘者。履历调查申请资料核实推荐信查询:应聘者的推荐人通常只选择说好话，因此缺乏有效性。体格检查对具有特性体力要求的职位有用,22,面谈的建议,对所有应聘者设计一些固定的问题.取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息.尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩获其他方面的先前认识.多提问那些要求应聘者

9、对实际做法给予详尽描述的行为问题.采用标准的评价表格.面谈重要做笔记.避免短时间面谈，防止过早形成决策.,Source:BasedonD.A.DeCenzoandS.P.Robbins,HumanResourceManagement,7thed.(NewYorkWiley:2002,p.200),23,管理者面谈中能问的和不能问的问题示例*,不能问的你的出生日期?或你多大了?你的婚姻状况?或你是否打算建立家庭?你的母语?你是否曾被逮捕过?,能问的你满18岁了吗?你定居了吗?你被批准在美国工作了吗?你曾经被宣判的罪了吗?罪行应当与工作表现合理相关。,*注意:管理者应当知道的还有许多“能问的和不能

10、问的”问题。一定要随时检查人力资源部门的具体指导原则,24,各种甄选手段作为绩效预测器的功用,25,其他甄选方法,真实工作预览（RealisticJobPreview）提供包括关于工作和公司的有利和不利两方面的信息鼓励不适合该岗位的应聘者主动放弃调整优秀的应聘者的期望与实际工作条件相匹配；减少不协调,26,orientation.,帮助新员工融入组织.工作单元定位（Workunitorientation）使新员工熟悉工作单元的目标明确他/她的工作在整个工作单元目标的地位将新员工介绍给同事组织定位（Organizationorientation）向新员工介绍组织的目标、历史、理念、流程和规章制度

11、带领新员工进行一次整个组织的参观,27,培训类型,Source:Basedon“2005IndustryReportTypesofTraining,”Training,December2005,p.22.,28,员工培训方法,传统的培训方法在职培训工作轮换导师制实验演习工作手册课堂讲座,基于技术的培训方法CD-ROM/DVD/录相带/录音带视频会议/电话会议/卫星电视在线学习,29,员工绩效管理,绩效管理系统绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，目的在于实现人力资源决策目标以及为人力资源决策提供可证明的资料支持。,30,各种绩效评估方法的优缺点,31,薪酬与福利,公平、有效、合适的

12、薪酬体系的好处帮助吸引和留住高绩效员工影响企业的战略绩效薪酬类型基本工资或薪水工资和加薪激励性的报酬基于技能的薪酬浮动工资,32,影响薪酬与福利的因素,Sources:BasedonR.I.Henderson,CompensationManagement,6thed.(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,1994),pp.324;andA.Murray,“Mom,ApplePie,andSmallBusiness,”WallStreetJournal,August15,1994,p.A1,员工所承担的工作是否要求有很高的技能？,33,职业发展,职业（生涯）的定义一

13、个人在其一生中所承担的职务一种历程职业发展提供有关的信息、评估和培训帮助吸引和留住高水平人才现今的职业发展个体（而不是组织）设计、引导、发展他们自己的职业,34,大学毕业生对工作的要求,美国学生主要考虑的因素工作与生活的平衡每年的底薪工作的稳定性和安全程度对出色完成的工作的认可越来越具有挑战性的任务工作的轮换计划,英国学生主要考虑的因素全球职业发展机会灵活的工作时间工作任务的多样性加班费,Sources:BasedonS.Shellenbarger,“AvoidingtheNextEnron:TodaysCropofSoon-to-BeGradsSeeksJobSecurity,”WallSt

14、reetJournalOnline,February16,2006;“MBAsEyeFinancialServicesandManagementConsulting,”HRM,June7,2005;andJ.Boone,“StudentsSetTighterTermsforWork,”FinancialT,May21,2005.,35,管理者职业发展要领,36,当前人力资源管理面临的问题,精简机构的管理有计划地减少组织中的工作岗位进行开放、真诚的沟通为精简下来的员工提供帮助对留下来的员工进行安抚和提供咨询服务劳动力多元化的管理拓宽招聘渠道确保甄选过程中不存在歧视提供有效的岗位配备和上岗培训,3

15、7,当前人力资源管理面临的问题,性骚扰一种影响个人工作的不期望发生的带有性色彩的行为不受欢迎的性挑逗、要求发生性关系，以及其他带有性实质的言语或身体行为，而对这种行为的服从或拒绝多多少少会影响员工的工作一种冒犯或敌对的环境在这种环境中，个人受到了带有性色彩的侵犯办公室恋情具有潜在的侵扰倾向,38,当前人力资源管理面临的问题,工作与生活的平衡在工作时，员工并不能将他们的家庭置于脑后通过推出家庭友好福利，组织对员工变得更加友好:工作现场幼儿园夏季宿营活动弹性工作制工作分担放假时间配合学校的假期灵活的工作时间,39,当前人力资源管理面临的问题,控制人力资源成本员工的健康保障鼓励健康的生活方式报酬激励

16、健康计划要求有坏习惯的员工支付更多的健康保险费用员工退休金计划降低员工退休金计划的费用取消员工退休金计划,40,Thankyou!,41,知识点,高绩效工作实务人力资源管理过程工会反优先雇佣行动计划人力资源规划工作分析工作说明书职务规范招聘解聘,甄选效度信度工作抽样评估中心真实工作预览上岗培训绩效管理系统书面描述法关键事件法评分表法,42,知识点,行为定为评分法多人比较法360度反馈法基于技能的薪酬浮动工资职业精简机构性骚扰益于家庭的福利,43,要点概览,为什么人力资源管理是重要的:人力资源的管理过程解释一个组织的人力资源如何能成为竞争优势的重要来源列出为组织配备人员和保持员工高效率所必需的八项活动详述影响人力资源管理过程的最直接因素环境,44,要点概览,人力资源规划；招聘/解聘；甄选；上岗培训；培训比较职务分析、职务说明书和职务