第7章 薪酬管理

1、CompanyLogo,1,第七章薪酬管理,CompensationManagement,CompanyLogo,3,薪酬管理不和谐的声音(1),企业员工：为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么今年给我加80，凭什么给他加了100？为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么？凭什么？为什么？凭什么？,CompanyLogo,4,薪酬管理不和谐的声音(2),企业投资者：到底应该给多少？你们还有完没完？公司亏损谁负责？你们为什么就没有感恩之心？烦不烦？人力资源部在干吗

2、？马上给我做出薪酬改革方案！,CompanyLogo,5,薪酬管理不和谐的声音(3),人力资源部：是，我们马上负责整改！怎么整改？怎么做方案?怎样做才能“面面俱到”?我们到底有多大的权限?你们怎么还不满意？我说明我解释你骂我？你也骂我?天那,我该怎么办?,CompanyLogo,6,薪酬管理世界难题,公司角度：企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。员工角度：员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。,CompanyLogo,7,教学内容,第一节薪酬管

3、理概述,第二节薪酬设计,第三节薪酬制度,CompanyLogo,8,第一节薪酬管理概述,一薪酬的概念及构成二薪酬的功能三薪酬管理,CompanyLogo,9,薪酬：对人们付出之后给付的回报形式；梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金；建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；改革之初的定义：多劳多得，按劳分配;发展至今的定义：贡献越大，所得越多。薪酬的误区：花钱买难受！,CompanyLogo,10,如何理解薪酬的本质,是承认和回报员工劳动的一种必要的形式。它并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通。它也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明：什么是组织看重的，什么是组织不希望的；,Comp

4、anyLogo,11,全面薪酬,非经济性薪酬,经济性薪酬,工作本身,工作环境,组织特征,直接薪酬,间接薪酬,一、薪酬的概念及构成,CompanyLogo,12,非经济性薪酬,工作本身,工作环境,组织特征,有趣的工作挑战性责任感成就感晋升的机会褒奖的机会参与决策,组织的地位和声望合理的政策称职的管理者意气相投的同事舒适的工作条件弹性的工作时间较大的工作自由流动的多样性,声望、品牌行业地位发展前景管理水平文化氛围,CompanyLogo,13,经济性薪酬,间接薪酬,直接薪酬,公共福利-医疗保险-失业保险-养老保险-伤残保险-生育保险,个人福利-养老金-储蓄-住房津贴-工作午餐-交通费,有偿假期-培

5、训-病假-事假-公休节假-工作时间-旅游,生活福利-法律顾问-心理咨询-托儿所-内部优惠子女教育费,工资基本工资职务工资,奖金超时奖绩效奖建议奖特殊贡献奖佣金红利职务奖节约奖,CompanyLogo,14,薪酬的构成1、工资基本工资绩效工资2、奖金：奖励员工优秀绩效，激励员工3、津贴：为了补偿员工特殊的或额外的劳动消耗4、股权：员工持股计划、股票期权计划5、福利：为员工提供的保障和便利。法定福利补充福利,CompanyLogo,15,薪酬要素的不同功能,工资：是保证“吃得饱的”；奖金：是保证“干得好的”；福利：是保证“跑不了的”。可能的问题:吃得太饱、干得不好、一走就了!,CompanyLog

6、o,16,一个关于金钱的故事,有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人就想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就给你们每人五块钱”那天所有的孩子都得到了五块钱。在这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩

7、了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了”。老人和孩子都胜利地笑了。,二、薪酬的功能,CompanyLogo,17,1、维持和保障功能2、激励功能从心理学的角度讲，薪酬是个人与组织之间的一种心理契约，通过员工对薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。3、社会信号功能薪酬作为流动社会中的一种市场信号能很好地说明一个人在社会中及组织内部所处的地位。,CompanyLogo,18,CompanyLogo,19,三、薪酬管理,（一）薪酬管理的概念薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。薪酬管理是一

8、项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动。（二）薪酬管理的内容1、薪酬体系（岗位、技能、能力薪酬体系）2、薪酬水平（外部竞争性）3、薪酬结构（内部一致性）4、薪酬管理政策,CompanyLogo,20,（三）薪酬管理的重要性1、公司视角：成本；人才吸引与保留；工作积极性2、经理人员视角：管理策略3、员工视角：工作满意度（四）薪酬管理的基本原则公平性（外在、内在和个人公平性）竞争性（外在竞争性）激励性（拉开差距，按贡献分配）经济性（投入-产出）合法性（符合法律规定),CompanyLogo,21,CompanyLogo,22,企业薪酬管理的问题,结构日益复杂结果计算困难；希望面面俱到结果怨声载道

9、；待遇内外有别亲疏关系不同；奖金黑箱操作人治决定一切；不做薪酬调查背离市场环境；战略目标不明政策缺乏导向。关键词：适合的，就是最好的！,CompanyLogo,23,“每月工资6500元，一年发16个月的工资，外加年终奖和两份商业保险。”这是某市一位电厂抄表工的真实收入状况。虽然他所在的电厂已经倒闭，但这不妨碍他领取10万元年薪。而他所需要做的，只是一天抄四次电表。,CompanyLogo,24,行业间工资差距过大,“银行加证保（证券、保险），两电（电力、电信）加一草（烟草），石油加石化，看门的也拿不少。”,CompanyLogo,25,（五）影响薪酬管理的主要因素1、企业外部因素(1)国家的

10、法律法规；(2)物价水平；(3)劳动力市场的状况;(4)其他企业的薪酬状况2、企业内部因素：(1)企业经营战略;(2)企业发展阶段;(3)企业的财务状况,CompanyLogo,26,不同经营战略下的薪酬管理,CompanyLogo,27,企业不同时期的价值取向,开办期：最需要“老黄牛”式的员工，勤奋的人所得最高。成长期：对技术和市场需求急迫，有开拓和创新能力的人所得最高。成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高。转型期：企业多元化发展，复合型人才所得最高。,CompanyLogo,28,薪酬策略与企业成长阶段的关系,CompanyLogo,29,企业的发展阶段,CompanyLogo

11、,30,3、员工个人因素（1）员工所处的职位。（2）员工的绩效表现。（3）员工的工作年限,CompanyLogo,31,一、薪酬设计的原则,1补偿性原则精神+物质2公平性原则内部公平、外部公平、个人公平3有效性原则帮助组织实现预定经营目标的程度4激励性原则拉开差距，按贡献分配5经济性原则避免人力成本上升6合法性原则符合法律规定,第二节薪酬设计,CompanyLogo,32,薪酬设计的基本原则,CompanyLogo,33,薪酬设计基本流程主要职责,二、薪酬设计的基本流程,CompanyLogo,34,（一）计时工资制计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度；1、

12、计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资标准X实际有效的劳动时间2、适用范围：适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆中的一些服务人员、汽车公司的司机等。,第三节常见的薪酬制度,CompanyLogo,35,（二）计件工资制指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；1、计算方式：计件工资=完成产品的数量X单件工资标准2、适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。,CompanyLogo,36,（三）岗位工资制度岗

13、位工资制度是按照员工在组织中的工作岗位性质来决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度。1、基础：岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同2、适用范围：适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业。,CompanyLogo,37,（四）技能工资制技能工资制是依据员工技能等级确定员工的工资标准和工资水平的薪酬制度1、基础：技能水平不同，在相同时间段内的劳动付出不同，对组织的贡献不同，工资水平不同2、适用范围：适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业。,CompanyLogo,38,（五）业绩工资制度业绩工资制度，又称绩效工资制度，是一种根据员工工作业绩

14、来确定员工工资水平的薪酬制度；1、基础：员工的业绩越大，企业支付给员工的工资就应该更高2、适用范围：适用于工作流动性大、难以监控的企业或者部门。,CompanyLogo,39,（六）契约工资制度契约工资制度，又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资水平和员工的能力、贡献特征进行磋商决定的工资制度；1、基础：工资由劳动力市场或人才市场的价格决定2、适用范围：适用于一些小型企业或者大中型企业中的部分特殊人才。,CompanyLogo,40,（七）结构工资制度结构工资制也被称为分解工资、组合工资或多元化工资。它根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，而将工资分为几大部分，通过

15、对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部报酬。1、构成：结构工资由四部分组成：基础工资、职务（岗位）工资、工龄工资和浮动工资（奖励工资）2、结构工资制的优点：较好地体现了工资的几种不同功能有利于调动各方面员工的劳动积极性有利于实行工资的分级管理,CompanyLogo,41,（八）年薪制年薪制又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位，所计发的工资收入。实施经营者年薪制的企业必须具备以下条件。(1)建立现代的企业制度。(2)企业外在的评估机制科学、完善。(3)完善的企业家人才市场。(4)健全的股市和股权制度。,CompanyLogo,42,同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目

16、可以有所不同，但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成项目是相同的。薪酬结构比例是按薪酬等级划分的，同一薪酬等级，不同性质工作的员工，其薪酬结构比例是相同的。通常，高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，所以在其薪酬结构中固定工资应占较大比重。以消除其后顾之忧。以工作为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺点是容易导致员工不重视与他人合作、交流。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。,CompanyLogo,43,分析提示1：(1).但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不同；(

17、2).薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同；(3).高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较大的比重；(4).以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺点是容易导致员工不重视与他人合作、交流；(5).以工作为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。,CompanyLogo,44,讨论,某企业由于需要实施一个项目，企业急需招聘两名技术人员。按照正常的起薪标准，该企业已经找到了一名适合的，而另一名迟迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名技术人员的各方面能力相近，但起薪却要求高出50%以上。

18、该企业是否同意应聘者的起薪要求呢？,CompanyLogo,45,相应分析：A、如果答应了起薪要求，势必会让其他员工产生不满。虽然很多企业实行了薪酬保密制度，但纸里并不能永远包住火。如果这种作风形成一股势力，最终妥协的办法可能是提高相应员工的薪酬标准。B、如果不答应起薪要求，则会失去这名技术人员，给企业造成的损失会比这位员工的薪酬数额可能会多得多。,CompanyLogo,46,有效思路和方法A、处理这类问题，可考虑采用工资加奖金的办法。企业可以许诺的方式为：如果按要求完成了项目，可以给这两名技术人员发放相应的奖金。B、不同的是，第二位技术人员的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要

19、求数额与第一位的起薪数额之差。C、如此方法，即可以满足第二位技术人员的薪酬要求，也不会因为起薪问题而对其他员工的波动。但应从财务角度做好相应核算工作。,CompanyLogo,47,案例分析,长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的经济实力和业务规模近几年有了

20、很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责；在原有基础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。,CompanyLogo,48,案例分析,请回

21、答以下问题：（1）企业改革之前存在哪些问题？（2）请对企业采取的改革措施做出评价。（3）请对企业的薪酬制度提出改革建议。,CompanyLogo,49,案例分析详解,长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发

22、展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。,组织结构与企业发展阶段不适应；,典型的家族管理；,没有明确的岗位职责；,薪酬形式单一；,没有系统的薪酬管理制度；,缺乏产品研发人员；管理人员素质低下；,生产和销售人员薪酬水平低于市场；,没考虑员工发展，缺少引人、留人机制,没有绩效管理,CompanyLogo,50,案例分析详解,为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责；在原有基

23、础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。,直线职能制更适合企业的发展阶段；,明确了部门的岗位职责；,按比例调整薪资欠妥，应按岗位特点来重建薪酬体系；,以人为本，对有贡献的老员工应该体现年功工资或其它的福利；,招聘应该有具体的招聘条件，而不是唯学历论。,CompanyLogo,51,案例分析详解,建议首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平性。特别是对企业的管理、设计等关键岗位的任职资格进行详细分析，并作为

24、招聘的依据。其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，提高企业市场竞争力。根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬福利的稳定性，比如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部分，增加员工的安全感。在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员工的奖金（浮动薪酬部分）根据考核结果发放，体现对员工个人的公平性。为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力。对那些曾经为企业做出过重大贡献，但自身条件不再适合担任管理岗位的员工，在薪酬上要体现出对这些员工做出贡献的认同。,CompanyLogo,52,背景:长江电力公司是一家经营十分成功的模范公司。然而，过去

25、两年内，长江电力公司的管理阶层开始担心公司一直不断上涨的人事成本。公司过去的成功主要是因为成本控制及精简结构，管理者希望研究人事成本高涨的问题，并研拟修正措施。罗华是长江电力公司的薪酬管理师，他被指派负责研究长江电力公司的薪酬实务，以便发展任何必要的改善措施。罗华先由人力资源信息系统中，整理出过去五年的薪酬资料。五年的资料可以让他看出一点端倪，而且信息系统可以依照他的要求，将资料按部门、服务年限、性别、豁免或非豁免员工等条件分类。罗华发现，某些非豁免员工享受超过他们基本薪资率还高的薪酬。这些员工因为拥有某些特殊专业技能，超时工作，所以收入非常高。公司加班费的计算方式是，48小时以内1.5倍，4

26、8小时以上2倍。除了加班费之外，加班的员工还可以领取误餐费及交通津贴。这些员工的基本薪水是每年25,000人民币，加上加班费等，他们每年可以领得35,000人民币至39,000人民币。这种情形的员工如果只有少数人，事态可能尚不严重，可是长江电力公司却有数百名如此的员工，便引起管理阶层的重视，并重新检讨公司的加班政策。有的员工比他们的上司赚得更多。以基层主管为例，基本薪酬大约比高级作业工人高15，换言之，主管的基本薪水大约每年为28,750人民币，少数主管还可以获得绩效加薪。另外，主管不能领取加班费及没有误餐津贴。罗华心想，还好长江电力公司的主管们并没有发现给付不公平的现象。,CompanyLo

27、go,53,除了员工比上司的收入更高的问题外，长江电力公司还有其它的问题。研究公司内部劳力市场发现，所有基层主管都是对外招募而得，公司内优秀的员工都不愿意”升为主管”，因为他们不想升官后遭到收入减少的后果。长期而言这个影响将非常严重。罗华也由资料中发现，女性员工的平均基本薪水是23,500人民币，男性是25,900人民币，而且因为加班而增高收入者当中，没有女性员工。罗华非常关心长江电力公司男、女员工的薪资差异，主要是因为长江电力公司非常自傲自己在公平雇用积极行动方面的美誉。男、女员工的工作基本上是相同的。罗华看完所有资料及分析结果后，感到十分困惑。他知道要根据发现，写一份有关薪酬问题的报告，将

28、是不容易的事；而且还要提改善建议，就更困难了。,CompanyLogo,54,问题：,1.你认为长江电力公司的员工应该比主管的薪资高吗？2.罗华所面对的是否为薪资给付公平的问题？3.罗华应该向长江电力公司提那些建议？,CompanyLogo,55,参考答案：,就薪酬设计原则，薪酬应与职位的工作评价相结合。一般而言，愈复杂的工作、需具备专业技能程度愈高、所承担的责任愈高，则工作评价的等级愈高，薪酬应给付较高的额度，是符合公平报酬原则，且所谓“给付较高的薪酬”应系指基本薪酬结构而言，并不包括加班所得。加班系为员工超出正常工作时间额外付出更多的时间与劳动，故国家在劳动法令对于超时工作行为，均明订应按平常每小时薪酬之一定倍数发给加班费之强制规定。就本案例，以员工全部所得即基本薪酬加上加班所得(含误餐费、交通费)，来与主管之基本薪酬作比较，并不合宜。如