第七章 计划的组织实施(new)

1、2020/7/4,1,第七章计划的组织实施,2020/7/4,2,主要内容,第一节目标管理第二节时间管理第三节滚动计划法第四节网络计划技术,2020/7/4,3,第一节目标管理,一、计划工作的基础组织目标的确立目标是指组织希望达到的成果或结果。组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。清楚正确的目标是保证管理工作的有效性的前提。,2020/7/4,4,目标对于企业和个人都是非常重要的,2020/7/4,5,（一）组织目标的特点,差异性不同的组织具有不同的组织目标不同类型的组织，组织基本宗旨不同，组织目标也不同。同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标

2、体系相同，其目标的具体数值也常表现出很大的差异性。任何一个组织的管理者，都必须掌握确定组织目标的基本技能和方法。,2020/7/4,6,多元性,在同一个组织中，有不同性质的多个目标组织目标的多元性，是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。组织所而对的公众股东红利利润员工待遇人均收入消费者功能、质量销售量、质量、品种竞争者市场、资源占有率社区环境、贡献捐赠、环保政府税收、守法税款、计划生育新闻机构公开、形象企业形象组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。,2020/7/4,7,目标承认目标的程度（%）利润率利润的绝对额或投资报酬率89%增长销售额、雇员等方面的增长82%

3、市场份额本企业销售额与行业全部销售额的比重66%社会责任治理污染、消除岐视、缓解城市压力65%雇员福利关心雇员满意程度和他们工作生活质量62%,2020/7/4,8,目标承认目标的程度（%）产品质量和服务生产优质的产品或服务54%研究与开发成功地创造出新产品和新过程51%多元化识别和进入新市场的能力重50%效率以最低的成本将输入转化为输出的能力49%财务的稳定性财力指标的绩效，避免不稳定的波动60%,2020/7/4,9,层次性,组织目标是分等分层的使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南总目标战略目标远期目标部门目标行动目标近期目标岗位目标每一个成员的具体行动指南这些多层次多部门的目标之间是

4、相互关联的管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。,2020/7/4,10,4、时间性,组织目标是未来一段时间内要达到的目的是在特定时间内要达到的目的。组织目标随时间发展变化在确定组织目标时必须指明其时间区限并根据环境的变化及时制订出新目标,2020/7/4,11,5、目标网络性,从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。内涵4点：（1）目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络（2）主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。（3）组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调（4）组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调,2020/

5、7/4,12,6、目标的可考核性,目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”,7、目标的可接受性与挑战性,对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。,2020/7/4,13,信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。,8、目标的伴随信息反馈性,2020/7/4,14,目标的反馈,曾经有人做过这样一个实验

6、：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远,只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。,2020/7/4,15,乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，

7、大家又振作起来，加快了脚步。,2020/7/4,16,丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。,2020/7/4,17,上述实验表明，要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标(走向那个村庄)；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的、快捷的(如路标)，

8、也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。这些是有效开展工作的前提。确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。,2020/7/4,18,（二）组织目标的作用,组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融合成一体。没有目标，没有组织；目标不明，管理混乱；目标错误，一错百错。组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理基本出发点,2020/7/4,19,爬山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标不动

9、摇。,成功条件有一个清楚正确的目标有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。,2020/7/4,20,目标的激励作用,宏伟的理想能激发人奋发向上。,没有目标，没有激情；没有美梦，争权夺利；目标不清，随风摇摆。,2020/7/4,21,山田本一的故事,1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军，当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当时许多人都认为，这个偶然跑在前面的矮个子选手是故弄玄虚。马拉松是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都在其次，说用智慧取胜，确实有

10、点勉强。两年后，在意大利国际马拉松邀请赛上，山田本一又获得了冠军。有记者问他：“上次在你的国家比赛，你获得了世界冠军，这一次远征米兰，又压倒所有的对手取得第一名，你能谈一谈经验吗？”山田本一性情木讷，不善言谈，回答记者的仍是上次那句让人摸不着头脑的话：“用智慧战胜对手。”这回记者在报纸上没再挖苦他，只是对他所谓的智慧迷惑不解。,2020/7/4,22,十年后，这个谜团终于被解开了，山田本一在他的自传中这么说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行,第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就

11、以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标，我又以同样的速度向第二个目标冲去。四十几公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在40公里以外终点的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。,2020/7/4,23,目标作用小结,目标就是方向。引导我们集中精力。目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。目标就是推进剂。可以逐步推进。目标分清责任。明确对每位员工的期望。目标催人奋进。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。,2020/7/4,24,（三）组织目标制订的基本原则,以满足社

12、会或市场需求为前提要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。,以提高组织的投入产出率为出发点由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。,2020/7/4,25,组织目标制订的基本原则,所制定的目标值应具有先进性。订立目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须有切实可行性；目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折；目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现.,要考虑到组织的社会责任每一个组织都是社会的基本单位，都要承担一定的

13、社会责任和义务。所以应不违法经营、不与既有的伦理道德冲突,2020/7/4,26,（四）组织目标制订的要求SMART,具体的(Specific)：明确、不含糊。可衡量的(Measurable)：定量化。能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。,保证目标与员工的职责相联系。只要有可能，用信念来引导员工的行为。把信念作为目标传达。简单的目标是好目标。目标不应多于一句话。数量不能多。,2020/7/4,27,二、目标管理,（一）目标管理产生的背景由美国著名管理专家德鲁克在195

14、4年发表的管理实践一书中提出的一种管理方法。其产生基于两大背景：一是40年代后期，科技、经济的发展，分工越来越细，使部门本位主义严重，组织内出现了大量的内耗。如何在分工日益专业化的情况下保持各项工作的协调性成为当时突出的问题。二是由于当时占主导地位的科学管理思想比较强调理性而忽视人性，实行“命令式管理”。不仅引起上下级关系的对立，而且造成“磨洋工”；下属在工作中找不到乐趣，缺乏安全感。梅奥的人际关系学说冲击了泰罗的科学管理思想，提出要实现有效管理，不仅要重视理性管理，也要重视人性管理。,2020/7/4,28,传统的目标设定方法：最高管理当局：我们需要改进公司的绩效事业部经理：我希望看到我们事

15、业部利润显著增长部门管理者：增加利润，不管用什么方法雇员个人：不必担心质量，只管快干目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。,2020/7/4,29,（二）目标管理的概念,德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。,2020/7/4,30,“企业的目的和任务必须转化为目标”“一个领域没有特定的目标，则这个领域必然被忽视”。德鲁克,2020/7/4,31,所谓目标管理就是组织的上级和下级管理者一起制

16、定组织的共同目标，根据预期效果规定每个人的主要职责范围，并用这些衡量尺度作为工作的指导方针和评定个人所作贡献的标准。目标管理实质是以目标为中心的管理系统方法，它将组织要达到的目标同组织各项管理工作和组织每个成员的任务和职责结合起来的管理方法。,2020/7/4,32,是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行目标控制，以努力完成目标的现代管理方法。特点：1.组织目标是上下级共同商定的。2.根据总目标来决定每个部门和个人的任务及分目标。3.一切活动围绕目标展开，责任与目标结合。4.目标的实现情况

17、是考核的依据。,（三）目标管理的基本思想,2020/7/4,33,目标管理基本思想,1、以目标为中心主要目标也许只有一个如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多韦尔，称“我们的企业就是服务”2、强调系统管理3、重视人的因素参与式、民主的、自我控制,2020/7/4,34,（四）目标管理的步骤,1、制定组织的整体目标和战略；2、在经营单位和部门之间分配主要的目标；3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；4、部门的所有成员参与设定自己具体目标；5、管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；6、实施行动计划；7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈8、基于绩效的奖励以促进目标

18、的成功实现。,2020/7/4,35,（五）目标管理的优点,1、能有效的提高管理的效率从美国对70个目标管理计划的实施调查情况看，高层管理者对目标管理高度重视，并参与目标管理的实施过程，生产管理效率平均提高56%；而在高层管理者对目标管理重视程度略差的情况下，生产管理效率仅提高6%。,2020/7/4,36,2、能有助于企业组织机构的改革目标管理促使权利下放，实行分权管理3、能有效的激励员工完成企业目标目标管理下员工不是只听从命令，而是有相当自主权，在一定范围内主要依靠自我控制进行工作。目标管理实行“能力至上”的人事考核与评价体系，使员工的努力能够得到公正客观的评价，保证权责利的有效统一，具有

19、激励作用。,2020/7/4,37,4、能实行有效的监督与控制，减少无效劳动目标管理的自我控制与上级控制相结合的目标控制体系，保证了在目标执行过程中及时发与矫正各种偏差，保证劳动的有效性。,2020/7/4,38,（六）目标管理的局限性,1、设置目标困难。目标的设置既要有挑战性又要有可行性这是一项困难的工作。为了制定合理的目标，需要管理人员在广泛调研的基础上，不断与下级进行协商。否则会使目标管理流于形式。,2020/7/4,39,2、目标管理容易产生短期行为。由于组织在目标管理中确定的目标大多是短期的，所以容易导致管理人员盲目追求短期目标的完成，忽视短期目标与长期目标的关系，从而损害长期目标。

20、,2020/7/4,40,3、目标管理有可能使计划缺乏灵活性。计划是根据特定的环境制定的，当环境发生变化时，计划目标也应作相应的调整，而上下协商的目标确定过程有可能降低组织的变化环境的反应速度。所以，目标管理比较适合于相对稳定或变化不大的环境。,2020/7/4,41,（一）时间管理及其重要性,1、时间有限，而工作无限2、努力工作却并不快乐3、能主导自己的生命4、能实现自己的理想5、能兼顾自己和别人的要求6、做到忙而不盲,第二节时间管理,2020/7/4,42,管理既然是以目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理?哪些事项应拖延处理，甚至不予处

21、理?,2020/7/4,43,应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们愈应延后处理。,2020/7/4,44,“缓急程度”、“按轻重缓急办事”假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。,2020/7/4,45,管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓急”。根据这个见解，各级管

22、理者值得考虑采取的办事次序应该是：(1)重要且紧迫的事；(2)重要但不紧迫的事；(3)紧迫但不重要的事；(4)不紧迫也不重要的事。,2020/7/4,46,“80/20”原理,按事情的“重要程度”编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20”原理即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子。,2020/7/4,47,(1)80%的销售额是源自20%的顾客；(2)80%的生产量是源自20%

23、的生产；(3)80%的档案使用量集中于20%的档案；(4)80%的看电视时间都花在20%的节目；(5)80%的阅读的书籍都是取自书架上20%的书籍；(6)80%的讨论都是出自20%的讨论者(7)80%的教师辅导时间都被20%的学生所占用。,2020/7/4,48,启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。,2020/7/4,49,（二）时间管理的方法,1、列出目标清单你的事业到达什么境界？你的财富发展到什么程度？你的地位上升到什么层次？

24、,故事：心灵先到的地方,到尼罗河、亚马逊河和刚果河探险；登上珠穆朗玛峰、乞力马扎罗山和麦特荷恩山；驾驶大象、骆驼、鸵鸟和野马；探访马可波罗和亚历山大一世走过的路；主演一部像人猿泰山那样的电影；驾驶飞行器起飞降落；读完莎士比亚、柏拉图和亚里士多德的著作；谱一部乐谱；写一本书；游览全世界的每一个国家；结婚生子；参观月球,2020/7/4,50,紧急的不紧急的,AddYourTitlehere,紧急的重要的,不紧急的不重要的,紧急的不重要的,不紧急的重要的,重要的不重要的,2、将这些目标按其重要程度排序,2020/7/4,51,3、列出实现目标所需进行的活动,毕业证毕业时没有挂科每学期不要挂科取得双

25、证在毕业前取得证书,2020/7/4,52,工作起止时间使用时间优先顺序备注,4、对实现每一个目标所需进行的活动排出优先排序,2020/7/4,53,5、按所给出的优先顺序制定每日工作时间表或备忘录,6、按时间表开展工作,7、每天工作结束时，要回顾一下当天的时间运用情况，并安排第二天的活动。,2020/7/4,54,（三）时间管理中要注意的问题,1、掌握生物钟2、牢记帕金森定律：帕金森定律指出，只要还有时间，工作就会不断地扩展，直至用完所有的时间，因此，不要给一项工作安排太多的时间。3、把不太重要的事情集中在一起处理4、尽可能减少干扰5、提高会议效率,今日事今日毕,2020/7/4,55,第三

26、节滚动计划法,一、滚动计划法滚动计划是根据计划的执行情况和条件的变化，调整和修订未来计划，并逐期向前推移，把近期计划和长期计划结合起来的一种计划。,2020/7/4,56,滚动计划的特点1、滚动计划是动态计划，具有连续性和灵活性。2、滚动计划是按“近细远粗”的原则编制的，具有严肃性和均衡性。3、滚动计划能够促进企业认真搞好市场调查和预测工序，具有可靠性和预见性。,2020/7/4,57,20082009201020112012,滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”,20092010201220132014,20102012201320142015,具体较细较粗,具体较细较粗,具体较细较粗,

27、滚动计划法,2020/7/4,58,2、滚动计划法优点,（1）提高了计划的准确性（2）使长、中、短期计划相互衔接，保持一致（3）保证了计划的弹性，提高了组织的应变力3、缺点：工作量大,2020/7/4,59,第四节网络计划技术,一、网络计划技术的基本步骤二、网络图的绘制三、关键线路的确定四、网络时间的计算五、网络计划技术的评价,2020/7/4,60,一、网络计划技术的基本步骤原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。,2020/7/4,61,表示一项计划任务中的各项活动（或作业）之

28、间相互关系及所需时间的图示模型，因其形状如网络而得名。1、工序（作业、活动）2、事项（事件、结点）3、路线,二、网络图的绘制,2020/7/4,62,网络图示例,事项(events)，又称结点，代表某项活动的开始或结束。包括始点事项、中间事项和终点事项。事项/结点编号：1，2，3，,活动/作业/工作(activities)，表示各项作业的名称和时间包括紧前活动、紧后活动和虚活动。,关键作业(criticalactivities)，表示必须按时开工和完成的作业，否则会影响整个工期。关键作业构成的路线就是关键路线(criticalpath)，即路线上的各项作业时间之和最大的路线。,网络图构成三要素

29、：,2020/7/4,63,1.工序“”指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。任何一项计划，都包含许多项待完成的工序。工序用矢箭表示。箭尾表示工序的开始，箭头表示工序的完成。箭头的方向表示工序的前进方向（从左向右）。工序的名称或内容写有矢箭的上面，工序的持续时间写在矢箭的下面：,（一）约定绘图符号,2020/7/4,64,虚工序：只表示工序之间先后衔接的逻辑关系，不占用人力、物力、空间和时间。虚工序仅仅表示工序之间的先后顺序，用虚线矢箭表示，它的持续时间0。示例1：示例2：先行活动、后续活动和并行活动,A,D,C,B,自制零部件B1,1,4,6,3,5

30、,2,产品设计A,外购零部件B2,装配C,样品鉴定D,45,50,35,15,5,2020/7/4,65,2.事项“O”,事项表示工序之间的联结点。不消耗资源和时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。,事项用圆圈表示，圆圈中编上整数号码。,（一）约定绘图符号,2020/7/4,66,表示方法：,i,i（结点编号）：表示事项时间大致顺序自左向右自上向下排列一般以正整数表示一个结点只有一个编号各结点不允许重复使用一个编号,2020/7/4,67,1,2,5,9,8,7,6,3,4,5,2,3,2,3,1,2,4,0,0,1,2020/7/4,68,

31、三、路线,定义：从网络图始点开始，顺着箭头方向前进，连续不断地到达终点的一条通道称为网络图的一条路线。各条路线所需的周期为对应的作业时间之和。关键路线和关键工序：概念：网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。关键路线上的工序称为关键工序注意：（1）关键路线的完成时间决定整个工程的完工时间；（2）关键路线不只一条。关键路线越多，组织工作越好，安排越紧凑；（3）关键路线与非关键路线可以转化。,2020/7/4,69,一张正确的网络图，不但需要明确地表达出工序的内容，而且要准确地表达出各项工序之间的先后顺序和相互关系。因此，绘制网络图必须遵守一定的规则。,（二）确定绘画基本规则,2020/7/4,7

32、0,（二）确定绘画基本规则,1.不得有两个以上的矢箭同时从一个事项发出且同时指向另一事项。,6,2020/7/4,71,（二）确定绘画基本规则,2.在网络图上不得存在闭合回路。,2020/7/4,72,（二）确定绘画基本规则,3.一张网络图只能有一个事项表示整个计划的开始点，同时也只能有一个事项表示整个计划的完成点。,4.事项编号不能重复,且箭尾事项编号必小于箭头事项编号。,2020/7/4,73,（一）事项最早可能开始时间事项最早可能开始时间，就是以计划开始点的时间为0时，沿着各条线路达到每一事项的时刻。它表示该事项前面的工序全部完成，从该事项出发的后面的工序最早能够开始的时间,四、网络时间的计算,2020/7/4,74,（二）事项最迟必须完成时间事项的最迟必须完成时间，就是以该事项为结束事项的所有工序