供应链运营管理与生产交付能力提升

1、供应链运营与生产交付管理,主讲人：吴诚博士2016-08,2016-08,吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：计划总监、采购商务总监；富士康科技集团：物流与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。,第一部分供应链运营与生产交付管理概

2、述,第二部分生产运营与计划管理模式分析,第三部分需求预测、计划及订单管理,第四部分齐套交付与调度管理,第五部分供应策略与供应模式的选择,第六部分库存控制技术与技巧,第七部分库存结构分析与监控,第八部分供应链与计划管理之KPI体系,由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创

3、造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。,一、价值链与价值链分析,二、供应链产生的时代背景,1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.,三、供应链的定义及发展,1.什么是供应链与供应链管理？,供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用

4、户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。,2.供应链管理的范围及层次,范围,层次,企业内部供应链管理企业外部供应链管理多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理,战略层(StrategicLevel)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。运作/战术层：(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。

5、支持/运作层(OperationsLevel)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。,3.SCOR参考模型介绍,SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等,Plan,Source,Make,四、供应链的特征,复杂性,动态性,面向用户需求,交叉性

6、,供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。,供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。,供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。,节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度,五、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动,供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因

7、及相关的重要影响领域,六、供应链在国外的发展,集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。供应链伙伴选择供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。,七、供应链在国内的发展,第一阶段1978年以前第二阶段19791992年第三阶段1993年以后,八、供

8、应链管理的四大支点,以顾客为中心,强调企业的核心竟争力,相互协作的双赢理念,优化业务及信息流程,以市场需求为原动力让顾客参与产品设计客户服务战略需求传递战略自制与外包,仿不了买不来拆不开带不走,。,。,销售预测与供应链计划管理采购与供应商管理生产运营与调度管理物流与配送管理运营与绩效管理组织结构重整与流程变革（BPR）,九、供应链管理与运营的核心内容,集成供应链管理（如何实现ISC？）供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）采购战略规划与管理供应商关系维护与管理策略推式与拉式生产规

9、划与管理库存策略与规划管理供应链的信息化管理策略延迟制造管理精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略柔性计划与均衡生产管理ODM、OEM策略选择.,十、供应链战略2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;,2.MRP方法MRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。,MRPII流程,MRP的运算逻辑？,第一部分供应链运营与生产交付管理概述,第二部分生产运营与计划管理模式分析,第三部分需求预测、计划及订单管理

10、,第四部分齐套交付与调度管理,第五部分供应策略与供应模式的选择,第六部分库存控制技术与技巧,第七部分库存结构分析与监控,第八部分供应链与计划管理之KPI体系,一、欠料与齐套管理,欠料的定义欠料的原因分析欠料的管理机制分析华为欠料管理办法分享FOXCONN欠料管理办法分享,二、生产调度管理,计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；计划员运筹帷幄

11、、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。,四、调度的优先权法则的选择,加工进度控制方法为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。,任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的方法.如：A、B、C级任务令（工单）。,增加人力或设备,延长工作时间,改进制造流程,外发加工,协调出货计划,减少紧急加单,生产进度落后的改善措施,柔性生产管理概念生产准备,人员材料设备、工模夹治量具文件、表单各类标准(产品、材料、作业、检验

12、员)工作场所及布置紧急应变措施,五、柔性生产管理,过程控制,结果,数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制成本控制,准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等),异常处理,紧急处理短期治标常期治本,原因,六、平衡产能的调度方法,增加产能（加班、人、场地、设备）订单任务分批（拆分）寻找替代资源（生产外包、外协）工作订单提前安排工作订单推后安排,七、生产调度日常工作制度,值班制度包括周末与节假日值班制度报告制度信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告调度例会制度目的：解决横向的衔接与协作关系包括：资源匹

13、配例会、调度例会,案例：如何制定综合生产计划已知H公司上半年满足需求量的生产安排。为实现此进度安排,请采用四种不同的生产计划方案进行选择。,第一部分供应链运营与生产交付管理概述,第二部分生产运营与计划管理模式分析,第三部分需求预测、计划及订单管理,第四部分齐套交付与调度管理,第五部分供应策略与供应模式的选择,第六部分库存控制技术与技巧,第七部分库存结构分析与监控,第八部分供应链与计划管理之KPI体系,1.供求关系分析及库存策略,（松散关系）,（紧密关系）,对立关系,松散型关系,交易关系,较紧密的战术关系,外包关系,战略联盟,伙伴型关系,单一供应源关系,共同命运关系,现货采购,定期采购,无定额合

14、同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,一、供应商关系与库存控制策略,2.供应商关系定位模型与库存控制策略,高中低,低中高,供应商优势,企业优势,开拓平衡多样化,优劣势关系的组合矩阵模型:,3.优劣势关系模型与库存控制策略,4.供应商感知模型与库存控制策略,-供应商如何看待你的公司(潜在客户),高,低,开发/发展,核心,维持/燥扰,压榨/盘剥,低,高,生意的价值,吸引力的程度,5.结合供应定位模型,核心,.与供应商感知模型.,二、采购战略分析与库存控制,1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应

15、商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理,采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约,集中采购的策略分析,集中采购的定义与理论依据集中采购的优劣势分析集中采购的采购主体和客体集中采购的程序与方法,分散采购的策略分析,分散采购的定义与理论依据分散采购的优劣势分析分散采购的采购主体和客体分散采购的程序和方法,一般性策略,三、品类管理与库存控制,低附加值加工类的采购策略,高技术定制加

16、工类的采购策略,垄断及准垄断供应类的采购策略,价格频繁波动类的采购策略,配套类的采购策略,四、产品生命周期管理与库存控制,五、供应模式与库存控制,1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理,第一部分供应链运营与生产交付管理概述,第二部分生产运营与计划管理模式分析,第三部分需求预测、计划及订单管理,第四部分齐套交付与调度管理,第五部分供应策略与供应模式的选择,第六部分库存控制技术与技巧,第七部分库存结构分析与监控,第八部分供应链与计划管理之KPI体系,1.定期库存控制2.定量订货控制3.经济

17、订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法5.产品预测准确率的控制方法6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法.,一、供应链管理环境下的库存控制方法与技术,1.定期库存控制(Periodicinventorycontrol),发出订货,订货到达,2.定量订货控制(Perpetualinventorycontrol),发出订货,订货到达,提前期,目标库存量=(订货间隔期+提前期)日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。,3.经济订货批量(EOQ：Econom

18、icOrderQuantity),基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；,-订购费年订货费用,-年总费用TC=,-存储费年存储费用,4.库存分类及控制方法,基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则，20

19、%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%80%的价值的15%20%的物品；B类物料：占用了15%20%的价值的30%40%的物品；C类物料：占用了5%15%的价值的40%55%的物品。,5.产品预测准确率的控制方法,对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又

20、不至于断货。其实可以延伸到XYZ-,ABC-XYZ的库存控制战略&战术管理,价值,预测准确性,综合了ABC和XYZ分类法的优点价值低但是预测不准的物料适当存放多一些价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存.,？,高？低？,高？低？,6.从运作模式上研究降低库存,利用MRP（ERP）管理模式的计控功能，增强计划性；库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存积压问题的。辅助以适应市场的拉式订单模式。在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用JIT模式满足需求，但前提是固定资产的投入加大，设备稼动率低。,7.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应),准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降