第7章分销渠道成员的激励

1、第七章对渠道成员的激励，渠道成员之间的激励的意义如何实施有效的激励，渠道成员之间的伙伴关系，激励的意义激励是渠道成员为了更努力地实现分配目标而实施的几种手段。基本激励为理解渠道成员的需要提供必要的支持，通过及时的供应资金手段激励具有市场销售前景的产品的丰富利润价格优惠。第一，渠道成员之间激励的意义，案例佳能对渠道成员的充分激励制度渠道管理中佳能公司采取的措施主要分为五个方面。一是产品多元化支持公司的整个产品线尽可能地复盖市场，为渠道成员提供足够的利润空间。canon的产品市场定位范围从低端到普通家庭用户，到高端用户。从流行的基于BJC-265SP的复印机到专业的BJC-600复印机，不同级别的

2、产品满足不同级别用户的需要。二是对促销活动的支持根据各地实际情况开展切实有效的活动，直接改善销售形象和销售业绩。展览领域：佳能公司直接支持经销商参加当地大型计算机展览会，从而大大提高经销商的组织能力和活动策划能力，同时获得良好收益。除了参加专业展览外，Canon还支持经销商面对面地进行商店以外的展示活动。在提高经销商的销售形象方面，佳能统一经销商的店面装饰，分发促销宣传物等。第三，经销商教育支持佳能公司每年对全国经销商进行培训。讲课地点由全国各城市佳能公司优秀的市场职员讲课。包括公司经营理念的培训、产品培训、技术培训和销售策略培训。所有转销商的销售人员、技术人员和管理经理都有参与的机会，并发给

3、他们评估后成绩的合格认证证书。这种训练受到佳能经销商的普遍欢迎。第四，售后服务支持佳能公司在全国各地设立了近100家授权维修机构。所有维护站和维修中心的建立和开发都经过公司的严格评估、认证，并由canon统一管理。提供完善的售后服务维修网络，增强了用户心中对佳能产品的信心，同时提高了用户对经销商的依赖，建立了坚实的渠道。第五，除了补偿机制短期销售补偿外，佳能公司还为渠道会员建立了年度补偿系统，业绩越好，得到的补偿就越多，从而保证了公司产品的销售。案例：雪豹公司的激励战略在1984年11月成立一家乡镇企业雪豹集团初期，只有资金5000韩元，员工24人，旧房间2套。但是凭借灵活的机制，公司在市场竞

4、争中迅速崛起，成为当前国内最大的皮革服装生产企业和中国服装行业“八大企业”之一。雪豹公司的成功归功于流通渠道的优秀管理。雪豹不是生产产品后通过渠道推进的。他们在销售的同时，注意调查多个地区的销售情况，比较各个地区的销售情况，做销售差的那个地区的主力管理，找出问题，采取一定的应对措施。对于销售业绩良好的地区，应用适当的倾斜政策，提供适当的供给地点和资金支持，持续加强支持，重点关注。这样就进行了歧视待遇。有“奖”和“校对”。对于销售业绩不同的分销商、批发商等，待遇会相应地发生变化，使他们的业绩与他们获得的收益成正比。只有这样才能激发经纪人的热情。第二，如何实施有效的激励，为什么实施对经纪人的激励，

5、经纪人有自己的销售目标。例如，经纪人认为自己首先是客户的购买代理，然后是供应商的销售代理，他们更关心的是希望客户从他们那里购买产品。经纪人更重视自己销售的整体产品，而不是个别制造商的产品。这样，经纪人必须得到充分的激励，为销售特定制造商的产品做更多的努力，例如向制造商提供市场信息。只有真正了解中间人的需要，才能与经销商合作。否则很难开发合作。实例1: LeviStraussCompany实际上不理解零售商的需求利维公司承诺以平等的标准与零售商一起负担广告费。但是公司向利维公司明确规定，需要提交新闻或电视媒体的广告费率表的零售商的“附属规则”，很难包括零售商常用的本地小报或传单。而且，要参与这个

6、项目，零售商需要填写长申请表。我需要费城来的律师。利维公司的主要竞争对手之一高兴地说。提交申请表格的那个零售商也有很多没有得到利维公司支持的广告费，如果没有按照利维公司规定的程序行动的话。从利维公司的合作广告项目案例中可以看出一些问题。首先，利维公司在采用合作广告项目时，除了当地小报及传单等媒体外，没有充分考虑零售商的重要广告需求。第二，利维公司的协议如此复杂和晦涩，公司对零售商问题的敏感性不足。最后，莱比公司反映出对零售商缺乏信心，因为莱泰勒不遵守“法律条款”，拒绝对此付款。示例2: WarnerElectricBrakeClutch成功的销售竞争Warner在经济衰退最严重的时期开展了销售

7、竞赛项目，并取得了成功。此项目的名称是sellsellwarnerearneextrapoprofit(sweep)，英语简称“warnerneextrapoprofit”，意思是“销售华纳产品，获得额外收入”，项目的主要目的是引导分销商将产品销售给竞争对手的客户。如果经销商的销售人员可以让竞争对手的客户购买Warner的产品，则他们每次将获得10-50美元的奖金。如果销售人员可以向新客户销售价值超过1000美元的产品，Warner公司将提供5的奖金进行销售，获得很多钱，在公司规定的时间内，最佳奖将免费获得价值25000美元的Warner公司的产品，获得第二名奖金1万美元的产品。项目的期限是6

8、月中旬到12月中旬。该项目最小化了文书工作，其规则简单易懂，因此，所有人对该项目都非常满意，满足要求的分销商也得到了相应的补偿。这个为期5个月的项目得到了Warner公司所有分销商的认可和参与，拥有757个新客户，为公司带来了500万美元的新客户。也有分散流通企业对经济衰退的关注，致力于产品销售的计划。案例：Philips的转销商培训经过了100多年的发展，飞利浦支柱产业之一飞利浦照明赢得了世界市场的领导地位。为了进一步扩大中国市场，追求事业的卓越发展，飞利浦专业工程照明部进行了一系列专业知识培训，除了培训自己的员工外，对经销商的培训也作为长期的营销战略，连续8年在全国范围内进行这项培训，取得

9、了良好的效果。教育的内容和形式。菲利普斯工程照明教育在中国分为7个营业区，每个地区的教育都有详细的计划，并在考虑每个地区的经济水平、城市的开发及产品使用习惯和消费能力等方面进行了开发。特别注意经销商的具体需求，每年飞利浦(中国)的调查中心了解经销商的需求，产品批发商飞利浦(中国)安排销售技术、产品知识和渠道管理方面的培训，工程照明经销商飞利浦(中国)安排工程照明设计和产品技术利用方面的培训，在此过程中，飞利浦(中国)鼓励经销商提供公司培训方面的建议。菲利普斯计划每年进行大约20次教育。菲利普斯训练主要分为两个部分。一是新产品的介绍和应用。另一个是销售技能培训。新产品介绍及应用的教育内容包括新产

10、品的功能和特点、产品的发展趋势、整个行业的发展趋势等。这样，经销商销售人员才能准确地向公司客户介绍和销售产品。此内容主要由公司的研发部门完成。销售技能培训包括：售前技术(了解销售领域、确定准客户、制定销售计划)、联系客户的技术(电话访问、邮件访问等)、进入销售主题的技术、询问和收听技术、产品演示和说明技术、异议处理技术、计划书制定方法以及交易最终方法。教育的主要形式有三种。第一是报告，公司各销售地区的经销商主要集中在相关专家说明的一个地方。第二类是区域经理的现场报告，要求每个区域经理每年进行计划的现场培训。第三类是飞利浦(中国)向经销商发放CD、学习材料等部分培训教材，经销商必须亲自接受培训。

11、了解通道成员要求的方法有三种：虽然制造商对渠道成员进行研究，但制造商对最终客户的研究非常了解客户想要的产品、品牌偏好、购物行为和其他信息：但是对渠道成员的需求和问题的研究却很少。据估计，制造商对渠道成员进行研究所花费的成本低于研究预算的1。通过案例Loctite的经销商需求调查，解决双方的矛盾Loctite是一家知名企业，生产各种在工业领域广泛使用的粘合剂和密封剂。该公司主要通过批发商将自己的产品批发给零售商及企业客户。Loctite公司在该公司产品销售方面与经销商有很大差距。另一方面，该公司认为，经销商访问客户时，经销商的销售人员很少拥有公司的产品样品，公司不太了解经销商的做法，因此可能影响

12、公司产品的销售，因此对产品销售不感兴趣。最后，这些问题仅在Loctite决定针对这些情况研究转销商的需要和问题时解决。研究结果表明，经销商不愿意拿产品样品的原因很简单。原来Loctite有产品样品设计作为公文包，但经销商的销售人员完全没有公文包！得知此信息后，Loctite重新设计了一个足够小的产品示例，使经销商的销售人员可以随身携带，从而加快了问题的解决。委托外部机构对渠道成员进行研究，可以保证良好的客观性和掌握专家技能的例子。主要高级酒类制造商过去“研究”了其经销商的效率，但他们的研究结果总是与销售数据和零售反馈不一致。聘用第三方研究机构后，通过与零售商的深入交流，了解了他们对批发商的观点

13、，使生产企业对批发商的表现有了更现实的认识。结果是，这家主流制造商可以重新配置其营销渠道。安装转销商客户委员会此委员会应由制造商代表和渠道成员代表组成。委员会应同时拥有两个执行主席，一个由经销商成员选出，另一个由制造商销售部门的高级干部担任。采用经销商咨询委员会有三个明显的优点。首先提供了渠道成员的批准。第二，提供识别和讨论相互之间的要求和问题的媒体。第三，可以促进渠道之间的通信，从而帮助制造商更好地了解渠道成员的需求和问题，帮助经销商了解制造商。例1: Anheuser-Busch公司(世界最大的啤酒制造商)向经销商提出了“100精神共享”的新项目，该项目的重点是公司的啤酒经销商放弃其他竞争

14、对手的啤酒销售。这个新项目的执行会是关于经销商的利益，公司首先与经销商客户委员会沟通，以确保他们的支持，公司担心如果他们直接与经销商沟通，会引起经销商的反感，因此，公司决定委托经销商咨询委员会与经营者沟通。因此，在客户委员会的组织下，公司召开了全体经销商会议，客户委员会传达了制造商“100精神共享”的新项目计划，经销商与咨询委员会进行了坦率的沟通，客户委员会明确了经销商们的担忧。特别是一些经销商担心销售竞争者啤酒的损失会降低自己的利益。经销商发现“100精神共享”项目实际上是建立在自愿的基础上，而不是强制的基础上，如果参与该项目，将受到激励而不是强制的情况下，其中很多人对该项目持合作态度。示例

15、2:建筑机械行业的巨头Caterpillar是利用转销商咨询委员会确定转销商的各种需求和问题的成功示例。例如，在一个委员会会议上，经销商报告说推土机设计有缺陷，这种推土机的盖子安装得太低，客户在开车时容易头部受伤，这对经销商来说可能是个大问题。公司知道这件事后，做了一些改变解决了这个问题。委员会讨论说，Caterpillar公司的特点是，如果可以更改其库存管理方式，转销商将能够为最终客户提供更快、更高水平的服务。例如，以前经销商需要的通用部件需要向公司订购，因此，无论Caterplllar公司的反应有多快，都会有一定的延迟。现在，CaterpilIar公司与转销商签订了合同，转销商可以通过存储

16、一定数量的公用部件(包括成本相对较低的电池、风扇、皮带等)快速解决客户的问题。因此，通过经销商咨询委员会等平台，公司了解经销商的需要，提供解决经销商问题的机制。第三，建立渠道成员之间的合作伙伴关系。语义伙伴关系在制造商和渠道成员之间建立长期、相互承诺或相互支持的关系。阐明建立伙伴关系的方法双方的作用。双方明确了制造商在产品、技术支持、价格和其他相关领域的作用，并明确了分销商对销售、售后服务和市场开发的责任。互相支持。例如，如果分销商缺乏经验丰富的销售人员，制造商可能会提供培训计划以提高该销售人员的技能。如果渠道成员在库存管理方面存在问题，制造商可以在这方面提供专业咨询。总之，制造商的支持项目必须准确地关注分销商最需要的方面。灵活性。环境更改时，需要调整通道的某些策略。面对快速变化的环境，任何渠道政策在长期内保持不变，继续有效。示例ProcterGamble和WalMart在零售商店建立的战略联盟可能是消费品行业最成功的合作伙伴关系。为了维持这两者之间的亲密关系，Procter & gamble派了一名经理到位于阿肯色州的Bentonville的沃尔玛总部，与该公司最高领导层保持密