第二组安利(中国)薪酬制度.ppt

1、第二组：飞鹰逐梦,安利公司薪酬制度分析,目录,第一节薪酬管理总论一、传统营销方式与安利营销方式的区别二、薪酬设计的目的三、薪酬的内涵四、制度特性第二节薪酬方案结构设计体系一、指标考核系统二、结构系统三、仲裁系统第三节薪酬方案设计及实施办法一、薪酬总量控制二、经济性薪酬的结构设计,第四节薪酬的发放一、薪酬时间计算二、非经济性薪酬三、特别的奖励和处分第五节员工考评方案设计及实施办法一、评分标准的设定二、绩效考评结果的沟通和反馈三、绩效计划与绩效考评指标的设定,第一节薪酬管理总论,一、企业背景蜚声海内外的大型日用消费品生产及销售商美国安利公司位于美国密执安州的一个小镇亚达城。1959年，年仅20余岁

2、的创始人杰温安洛先生和理查狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步，凭借一种既环保又多用途的产品和锲而不舍的努力，他们共同走过了40多年的风雨历程。40多年来，安利积极致力于提高消费者的生活品质，并在服务消费者的同时实现了自身的飞速发展。40多年的历史见证了安利的成功，也见证了两个家族两代人共同合作创业的历程。目前，公司由第二代领导人史提夫温安洛先生和德狄维士先生共同执掌。在2002年11月著名财经杂志福布斯（Forbes）全美最大500家私人企业排名中，以45亿美元的业绩位列第27位。在2003年1月美国季刊杂志家族企业全球最大200家家族企业排名中，安利位列第104位。2000年，公

3、司将安利（Amway）、捷星（Quixtar）和捷通（AccessBusinessGroup）合并成为安达高公司（AlticorInc.）。公司业务已遍及世界80多个国家和地区。公司产品发展为五大系列450多种，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列，全方位满足消费者日常生活的需要。安利通过遍布全球的营销人员把公司的优质产品和服务推广到世界的各个角落。目前，公司全球员工超过6,000人，营销人员达330万名。,二、安利(中国),安利(中国)日用品有限公司是一家采用多元化营销模式的大型日化生产企业，1995年正式营运，投资总额2.2亿美元，总部设于

4、广州，目前经营区域已遍布全国31个省区，2010年销售额近220亿人民币，已成为安利全球最大市场。目前，公司全球营销人员达330万名经过十余年的发展，安利（中国）得到了稳步的成长。2008年，安利（中国）销售额达到176亿元人民币，上缴各类税款38亿元人民币。在商务部排定的2007/2008年度中国最大的500家外商投资企业中，安利（中国）名列第92位；在国家税务总局排定的2007年度“中国独立企业属地纳税500强”和“外商及港澳台投资企业纳税百强排行榜”中，安利（中国）分别名列第86位和第20位。安利（中国）日用品有限公司成立运营后，如何处理企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、

5、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的员工，如何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬方面获得经济上和心理上的满足，就成为企业自身必须要认真解决的问题。本文是我们小组从薪酬设计的目的、原则、公司的组织结构、薪酬结构设计与实施，以及绩效的考核与评估等方面对安利（中国）日用品有限公司薪酬体系的设计方案。,一、传统营销方式和安利营销方式的区别,工厂,进出口商,总代理,大中小批发商,零售商,顾客,经销商和直销员,利润,产品研发,通过公益回馈社会,奖励,1、减少中间流通环节，既能降低成本，又能杜绝假货；2、公司及时掌握信息反馈，有利于更好的服务顾客。,好,处,传统销售方式,利润一

6、,利润二,利润三,利润四,认识安利的营销方式,店销,直销,经销,二、薪酬设计的目的,1、公司角度：为了降低员工流动率，特别是关键人才的流动（1）吸引人才，特别是吸引重要的关键人才（优秀的职业经理人队伍、关键专业市场人才）（2）降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。（3）储备发展战略所需要的人才。（4）激励优秀员工2、员工角度：（1）短期激励：满足自身的生存需要；（2）长期激励：满足自身的发展需要。,三、薪酬的内涵,安利公司的薪酬应该应有的激励作用。深刻理解薪酬的本质，才有可能打开薪酬体系设计的广阔思路。下表就从更宽广的角度展示了薪酬的内涵：,四、制度的六大特性,公正,可重复,可超越,公平,不封顶

7、,公开,第二节薪酬方案结构设计体系,我们首先设计了安利公司的薪酬管理体系，如下图所示。整个体系由3个子系统构成，包括指标考核系统、结构系统和仲裁系统。整个管理体系置身于企业文化之中，因为如果没有一个良好的、与薪酬设计思想和原则相一致的企业文化，再好的薪酬管理办法也难以实施下去。,一、指标考核系统,一个好的薪酬分配体制，必须有一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的货币性报酬，此外还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的货币性报酬评定问题，又满足了员工的内在心理需求，使员工能够心服口服的在一种良好的精神状态下工作。,二、结构系统,结构系统设计的意义是研究员

8、工的各类薪酬之间的构成及比例。包括薪酬在不同类别员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；各类福利津贴、保险和奖金的比例等等。结构系统的设计如下图所示。单就货币性报酬来说，报酬结构可以分为工资、奖金和多元化收入三大类，三大类之下又含有若干子项，具体含义将在下一章中具体论述。,三、仲裁系统,仲裁系统的功能是赋予每个员工申诉的权利，并为每位员工设立反馈渠道，因此要向员工做出如下要求和承诺：员工提出仲裁申诉必须以事实为依据；二级层次的仲裁委员会严格开展工作，否则立即对仲裁委员会成员做出调整；对员工提出的每一个仲裁申请都给予回复，公正处理；防止出现利用职权打击报复员工的行为。,第三节薪酬方案设计及实施办法

9、,一、薪酬总量控制薪酬总额同经营利润紧密联系。每月薪酬总额的具体确定步骤建议如下：1、每个月的月底根据当月的经营状况确定下一个月的总的经营目标和利润目标。经营目标的计划以业务部门的主管为主，同时参考财务部门人员的意见。每月的经营目标制定出来之后，报请各子公司的经理审批，通过之后报总公司备案。这样做的目的是为了防止单一部门确定目标的片面性和随意性，有利于公司领导层对经营总体状况的把握。2、参考以往的薪资总额，结合当月的经营目标，确定每月的薪酬基数，也就是在月度利润目标完全实现的情况下应发放的薪酬总额。3、薪酬总额在薪酬基数的基础上根据利润的真实实现情况，按一定的比例进行调整。比如，当利润只完成了

10、50时，薪酬总额只能限制在薪酬基数的30之内；当利润完成了50%80的时候，薪酬总额在薪酬基数的基础上被罚去5；当利润实现率达到80100%的时候，薪酬总额可以按照薪酬基数全额发放；如果当月利润超计划实现，那么可以在薪酬基数的基础上追加一定的比例作为奖励。（说明：以上方法描述的数字仅为示例，安利公司应根据自身的实际情况确定具体的比例系数）4、各子公司和总公司应在上个月付酬完毕之后，及时向员工公布下一个月的经营计划和利润目标，让员工做到心中有数，力争获得更高利润，从而扩大薪酬总额。这一方法充分体现了重奖与重罚并举的原则。企业以追求最大利润为目的，员工的实得薪酬也与其工作的努力程度和工作成果紧密相

11、关。,二经济性薪酬的结构设计,1、岗位工资与层级关系岗位工资是根据员工所在岗位、所任职务或者所在职位的工作强度、管理职责的大小和工作条件，并兼顾工作技能要求的高低而确定的工资。在调查同行业基本薪酬和劳动力市场的一般价格后，确定本公司的岗位工资基数，然后用某个特定岗位的薪酬层级系数乘以工资基数，就得到了该岗位的岗位工资。层级工资设计显示了“宽带”的特点，即员工即使没有晋升到上一个层级，只要表现好，在职务没有变动的情况下也有多个等级可以跨越。岗位工资的具体评定和执行办法如下：（1）新入职员工（包括一般员工、管理员级、主任级和经理级），在试用未转正期间享受各层级中最低等级岗位工资的90%，转正后享受

12、100%的岗位工资。（2）获得职位和层级晋升的员工，从获得晋升审批之日起享受新层级岗位工资的全额岗位工资。（3）职位每年年底进行一次考察调整，主要依据是上一个年度的绩效考核结果；相应的，薪酬层级在下一年的年初进行调整。（4）对岗位工资的整体调整依据劳动力市场价格和公司的发展状况，每3年进行一次岗位工资的大调整，每年根据实际情况进行局部微调。,2、年龄工资的评定年龄工资（简称年资）是指随着员工工作年限增长而变动的薪酬部分。年资是对长期工作的员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往劳动的积累，激励他们长期为公司工作。年资是整个薪酬构成中唯一的一项只能增加不能减少的基本薪酬单元，如果在设计时不注

13、意这一特点，随着时间变化，老员工的增多，年资在整个薪酬总额中所占的绝对值越来越大，这势必成为企业的一个沉重的包袱。主要是考虑到安利公司的年轻员工相对较多，对年轻员工来讲是一种很大的激励。举例来说，工作年限在5年以内的，基础年资为100元/年，每满一年增加100元；工作年限在515年的，基础年资为200元/年，每满一年增加75元；工作年限在15年以上的，基础年资为300元/年，每满一年增加50元。,3、涨幅工资的评定由总经理根据企业的实际经营状况、通货膨胀状况、未来经营预期等来确定当年的年度涨幅工资的增长幅度，涨幅工资的增长额度可以为正增长、负增长和冻薪。在公司确定涨幅工资之后，各部门和子公司的

14、负责人通过上一个年度的员工业绩评定表来评定每一个员工的涨幅工资的变动幅度，具体的计算方法是：年度涨幅工资岗位工资涨幅的百分比4、加班工资的评定按照劳动法的规定，公司一旦不得不要求员工加班，就必须严计算员工的加班加点工资。具体说，安排员工延长工作时间的，支付不低于工资的150的工资报酬；休息日安排员工工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200的工资报酬；法定休假日安排员工工作的，应另外支付不低于工资300的工资报酬。,5、各类福利不同类型的员工对于福利的需求是不同的，如果强行安排完全一致的福利内容，公司往往是“花钱吃力不讨好”的。为了提高福利薪酬的效用，公司推出“福利自助餐”的形式，由员工自行

15、选择其偏好的福利形式。具体做法是，按照员工工作年限的不同，将员工分为三类：工作年限5年以下，工作年限515年，工作年限15年以上，然后按比例为三类员工分配福利总额度。考虑到老年员工对于福利要求大多较高，而年轻人更多考绩效工资和晋升来激励，可以为老年员工分配高一些的福利额度的比例，年轻员工稍低，比如三类员工的福利额度的比例为15：35：50。福利项目包括：社会保险（人寿保险、失业保险、养老保险等）、带薪休假、廉价住房、提供子女入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、交通费用补助、通讯费用补助等等，由员工自行选择其中的一项或者几项，只要总额不超出规定额度就可以。,销售佣金比率表,销售佣金：公司会从每月净

16、营业总额中统拨一部分做市场开拓经费，销售人员按月个人销售产品的净营业额获公司发放最高达27%的销售佣金净营业额：净营业额=产品定价除税比率除税比率：营养补充食品、家居护理系列、个人护理系列、雅姿系列(除彩妆外)为85%；雅姿彩妆为71%,销售佣金及比率,个人销售佣金,第一个月,1,你本月自用安利公司产品净营业额额为2,100元，则您个人销售佣金为：,个人销售佣金=2,1009=189元,您：2,100元,经营者(代理权）,消费者,例,1.起点低,意义,2.基石,销售佣金及市场服务费,第二个月,2,你本月介绍7个朋友（A,B,C.G)使用安利公司产品净营业额均为2,100元，则小组总净营业额：2

17、,100+72,100=16,800元,个人劳务报酬=1680015=2520-7189=1197元,A2100元189,B2100元.,C2100元.,D2100元.,E2100元.,F2100元.,G2100元189,您：2,100元,市场服务费1008元,多劳多得,意义,个人销售佣金189元,例,第三个月,3,你的7个朋友（A,B,C.G)使用安利公司产品感觉很好也介绍给他们的朋友A1,A2.每人2100元，则小组总净营业额：2100+716800=119700元,个人劳务报酬=11970027=32319-72520=14,679元,A：A介绍7人A1A7,每人2100元,C,D,E,

18、F,G同上,您：2100元,B：B介绍7人B1B7,每人2100元,.,学习,个人能力有限，团队能力无限,合作事业,学习,个人能力有限，团队能力无限,产品示范能力人才复制B、应由员工个人缴纳的社会保险费用;C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项;D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款);E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：应发工资=(基本工资+岗位津贴)(基本工资+岗位津贴)缺勤天数/20.83各类假别薪酬支付标准：A、产假：按国家相关规定执行。B、婚

19、假：按正常出勤结算工资。C、护理假：(配偶分娩)不享受岗位技能津贴。D、丧假：按正常出勤结算工资E、公假：按正常出勤结算工资。F、事假：员工事假期间不发放工资。H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。,第五节员工考评方案设计及实施办法,一、评分标准绩效考评的评分标准采取5分制，具体标准如下：5分：出色，工作绩效始终超越本职位常规标准的要求，比如，在规定时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。4分：优良，工作绩效经常超出本职位的常规标准要求，比如，严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，令客户感到满

20、意。3分：可以接受，工作绩效经常维持或者偶尔超出本职位的常规标准要求，比如，基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户反映不满意。2分：需要改进，工作绩效基本维持或偶尔没有到达本职位常规的标准要求，比如，偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔会接到客户的投诉。1分：不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，比如，工作中出现重大失误，或者在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击性的完成任务，经常有投诉发生。特别加/减分：当员工有特别优秀的表现时，比如为公司联系到了一笔很大的业务，为公司化解了一次危机等等，超出了“5分”可以评价的范围，那么可以由主管给予特别加分，加分额度不设上限，以鼓励员工充分挖掘自己的潜能，为公司创造价值。相反，如果员工出现了相当恶劣的表现，比如因工作失误给公司造成了重大损失，因不良表现损害了公司声誉、使公司丢失客户等，评估者也可以给予减分，减分不设下限，以警示员工以严谨的态度投入工作中。,为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有把真正优秀的员工区分出来，公司使用强迫分布法，对各个等级的人数比例做出限制。具体的比例设置可以根