百事可乐渠道激励案例分析

1、百事可乐渠道激励案例分析,市场营销122班 张芳洁 1211030213,百事可乐简介及发展现状,1919年成立，最初以生产碳酸饮料为主 1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司 从1977年开始，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下 1997年10月，将拥有必胜客、Taco Bell和肯德基的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司 1998年，百事公司全盘收购了世界著名的Tropicana果汁饮料公司 1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市 2000年，百事公司收购

2、Sobe饮料公司 2001年8月，正式与世界著名的食品公司Quaker公司合并，将佳得乐（Gatorade）品牌归入百事旗下 2003年将在北美市场生产即饮茶饮料品牌立顿(Lipton) 茶推向全球 百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料也深受广大消费者的欢迎。 2007年，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲饮料公司(PAB)和百事国际集团(PI),百事可乐简介及发展现状,1、1981年，百事可乐在深圳与深圳罐头厂(深深宝前身)合作开设了第一家饮料生产工厂，成为了内地首家生产百事系列碳酸饮料的中美合资企业，也正

3、式宣告了投资中国历程的开始。 2、1996年2月，百事可乐在深圳与深圳罐头厂又成立了新公司深圳百事可乐饮料有限公司。 3、随后，百事可乐加快在中国的扩张，目前，百事在中国的灌装厂已达到24家。百事在中国有40多家合资或独资的企业。百事与合作伙伴自1981年起在华投资逾10亿美元。 主要知名品牌包括：百事可乐、激浪、佳得乐、乐事、百事轻怡、纯果乐、立体脆、七喜、美年达等,可口可乐简介及发展现状,可口可乐简介及发展现状,二. 可口可乐在中国市场的现状 可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖格普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最

4、受欢迎饮料”。 可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。,一、以年轻人和爱好体育的 人士为目标市场 二、集中开拓北京和南方主 要大中城市 三、并购国内饮料企业 四、多元化经营 五、百事品牌的理念是“渴 望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想

5、和追求 六、百事公司坚定承诺走可 持续发展之路,一、扩大总市场 1、吸引新顾客 2、增加消费量 二、保护市场份额 稳固可口可乐的品牌，使其更具有竞争力 开展各式各样的促销活动，抑制百事等竞争者的销售 分析竞争对手的漏洞，进行及时的的反击 扩大自身的产品线，把业务发展到新领域 三、扩大市场份额 四、低成本与差异化相结合,VS,竞争策略,百事可乐渠道激励特点,针对性强 灵活度高 与时俱进 严谨规范 可行性高 有原则性 专业化程度高,百事可乐渠道激励投入期,政策 (1)采用季扣和年扣相结合的方法 季扣在第二季第一个月兑现，年 扣在第二年第一个月兑现。折扣采用实物形式给予(按实际销售量和品种，分别计算

6、折扣)。 (2)季扣(一个季度累计销售数量) 500件(淡季：13月、1012月2；旺季49月1)。 (3)年扣(全年累计销售数量) 3000件5000件： 1 5000件一10000件： 150 10000件30000件：2 30000件40000件：3 40000件50000件：4 50000件以上： 5,效果 积极地鼓励各级各类经销商全面追求 销量最大化 快速提升百事可乐的市场铺货率 既节约了渠道成本，又快速提升了百事可乐系列产品的市场占有率,百事可乐渠道激励投入期,由于刚进入四川省的市场，几乎没有渠道成员，要想抢占竞争激烈的碳酸饮料市场，就必须找到合适的经销商，将自己的产品快速且大量的

7、打入市场。当时面对的是市场占有率极高的健力宝和雪碧、可口可乐等强势品牌，且消费者对碳酸饮料也不陌生，比较容易接受百事的产品。百事公司采用扣率政策，其目的是为了启动市场，积极地鼓励各级各类经销商全面追求销量最大化。折扣采用实物形式给予，在一定程度上又增加了销售量，从而进一步提高了市场铺货率。百事所选择的均是当地掌握很多客户的有经验的经销商。 由于百事所选的是该饮料行业有过销售经验的经销商，其生存需要不高，而当经销商面对百事这样一种新产品，都希望能够成为与百事进行合作，希望能够成为此地为数不多的拥有这样新产品的经销商，这就与百事形成一种相互需要的关系。百事为满足经销商这种相互关系需要，采取扣率并以

8、实物为回扣的政策，来用销量激励经销商。,百事可乐渠道激励成长期,政策 折扣采用现扣、年扣和专卖奖励三种方式发放。,效果 根据竞争对手政策的变化而及时制定反击策略，以达到有效遏制其对经销商的拉拢和对终端售点的蚕食。 以现金方式发放年扣和专卖奖励总额，突破了所有饮料厂商当时只以货物返扣的惯例，极大地刺激和调动了各级各类经销商销售百事可乐产品的热情和积极性。客户库存全年皆保持了最大库容量。 采用专卖奖励政策，以隐性政策逐步将竞争对手可口可乐系列产品排斥在自己的经销商之外。 将各级各类经销商捆绑在一起，逐步促使其经销商为了共同利益，开始共同做市场。,百事可乐渠道激励成长期,由于百事已经将产品融入到四川

9、市场，并跃居到碳酸饮料市场第一的地位，所以，不再像前期一样，专注于扩大销量，而是更加注重对经销商忠诚的激励。采用未尝试过的现金回扣的方式来留住经销商的心，让经销商真正获利。专卖奖励，有效地以隐性政策逐步将竞争对手可口可乐系列产品排斥在自己的经销商之外，并将当地资金势力最大、分销网络最全、送货能力最强的客户抢占过来，进一步增强了自己的竞争实力。 对于经销商而言，百事不再是新产品，且在碳酸饮料市场具有举足轻重的地位，都不愿意放弃这样的供应商，面对百事对渠道成员的优化，以及其“求精不求多”的优化原则，这样的竞争压力使得他们更加紧张。此时，百事就是为了满足经销商的生存需要和相互关系的需要，采取了新颖的

10、以现金形式为回扣的政策，激励着经销商。,百事可乐渠道激励成熟期,政策 1季度奖励 2年扣、年终奖励 3专卖奖励 4下年度支持奖励,百事可乐公司为了在竞争激烈的碳酸饮料市场上稳定产品价格，确保经销商经销百事可乐产品有利可图，对自己的折扣政策进行了全面细化和深化。为了更有效地激励和约束经销商，百事可乐公司还在合同文本上规定每季度对经销商进行项目的考评。,百事可乐渠道激励成熟期,由于5年的市场运作，产品开始步入碳酸饮料市场的成熟期，其产品销售状况也和其他消费品一样开始发生经销商大量串货、低价抛售走量的现象。此时，要想有效地激励经销商不是很容易，因而激励政策一定要让经销商觉得有利可图。百事又将扣率政策细分化，具体化，全面化，并加强了实施政策的规范化，准确化，公平化。除了给经销商一些实质上的奖励，还针对不同绩效的经销商进行相应的培训，这在很大程度上帮助了经销商，让其面对激烈的市场竞争时，可以做出有效的应对措施。这样的举措一定程度上赢得了经销商的青睐与信任。为了更有效地激励和约束经销商，百事可乐公司还在合同文本上规定每季度对经销商进行项目的考评，对经销商进行督促，这就使得经销商不得不规范自己的经销行为，提高自己的竞争力。考评过程中，百事也是遵照章程严格公平地执行相应考核