《薪酬激励设计》PPT课件

1、薪酬激励方案设计Compensation Design,职位工资-岗位职级划分-职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小,职位价值人的价值 职位价值实际贡献,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,职位评估的应用（一）,评估前的职级结构,评估后清晰的职级结构,宏观了解职位的相互关系,职位评估的应用（一）,宏观了解职位的相互关系（续）,职位评估

2、的应用（二）,Grades,作为一个公平的工资结构的可靠依据,职位评估的应用（三）,员工职业发展和继任的数据库,V IV III II I,290 220 170 130 100,公司等级,标准工资,提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定,职位评估方法,多元回归职位评估 是一种用多元回归统计的方法，将一个组织的职位对知识、技能和职责因素的要求，与市场的标准职位的价值进行比较分析，得出职位级别的评估模式,排序法举例,排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序 不如根据企业最终目标，依靠

3、权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序 把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有效的做法,因素比较法举例,评分法,点值评估法- 评估系统因素确定,技能,职责,知识与经验,监督管理,人数,类型,决策能力,决策,人际能力,培训,思考能力,计划,解决问题,创新,任职资格,教育背景,经验,资格/证书,沟通,专项知识,专业知识,电脑/软件应用,英语,评估因素纬度,1,教育背景,4,2,工作经验,7,3,资格/证书要求,3,4,专业知识,6,5,电脑/软件应用知识,3,6,英语知识,4,7,沟通技巧,5,8,培训能力,4,9,计划能力,6,10,解决问题能力,6,11,创新能力,

4、5,12,决策能力,6,13,下属人数,7,14,下属人员类型,5,15,工作跨度,7,16,对企业的影响,4,题号,题目,级别,82个可参考级别,职位评估练习,成立评估委员会 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）,职位评估的建议,关于点值评估系统的讨论,选择哪些付酬因素进行评估 如何设定每个评估因素的分值 如何运用每个职位在评估后的分值结果 如何划分分数段 ,外部竞争性分析,了解市场薪酬水平 政府

5、公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查,确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey,薪酬调查的一般步骤： 选择有代表性的职位 设计调查问卷 选择有代表性的样本企业 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查check data 数据分析统计 趋势分析,外部竞争性分析,外部竞争性分析,职位匹配 Job Matching,1、收集整理职位信息 整理职位说明书 收集被调查方信息 2、选择需要调查的职位 Identify benchmark jobs Benchmark jobs 应该具有大多数公

6、司的特性，而且覆盖全面 Benchmark jobs 应该具备一个组织所应该具有的基本功能 3、针对职位说明书的职责进行匹配 被调查的职位的职责必须与benchmark jobs 7080%相符 “不要以貌取人”，不要被职位名称所迷惑,确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey,Mean Median Quartiles (75th, 50th , 25th) Regression Analysis,基本术语,Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值）,Salary Continuum,Low低,High高,Med

7、ian中位值,Mean平均值,Mean Vs. Median,Mean is better when: 什么时候用平均值 sample size is small 样本量较少的情况下 computing year-to-year changes 计算年与年变化的时候 Median is better when: 什么时候用平均值 a sample has widely varying values 样本量足够大的时候 you want to identify a “typical” pay rate 在识别“典型”数字的时候 In most cases, the median is the b

8、est value to use. 通常情况下，中位值最具有代表价值,Quartiles (75th, 50th , 25th) 四分位,公式 : P (n + 1) n =23 25th percentile 75th percentile = (0.25) (23 + 1)=(0.75) (23 + 1) = (0.25) (24)=(0.75) (24) = 6th data point=18th data point = 420=462,参考市场薪酬水平,Grade,Grade,$,Base Salary 基本工资,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5

9、,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,0,0,0,0,5,0,$,Total Cash 全部现金收入,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,7,0,0,0,0,5,0,$,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,7,0,0,0,0,5,0,Reference Salary 标准工资,Grade,Q3,Q1,Median,Reference Salary (Midp

10、oint),标准工资线,市场调查,Regression Analysis 回 归 分 析,反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制,Median By Job Size选取所有序列的中点,最大拟合线Line of Best Fit,$,Job Size,0,5,1,0,1,5,2,0,2,5,3,0,3,5,4,0,0,5,0,1,0,0,1,5,0,2,0,0,2,5,0,3,0,0,3,5,0,指数回归Exponential Regression,Rate of Pay increases by Geometric Progression,$,Job

11、Size,y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1,标准工资,例 如：基 本 工 资,中点增加率Mid-Point Progression,10% 渐进 适用职级较多的大公司 15% 稳健 30% 陡峭 适用职级较少的办事处,3P工资之二,Pay for 为 ？ 付薪,如何建立能力模型,动机,社会角色,知识,技能,意愿,特性,行为,EI 能力模型,我们需要哪些能力？,如何把能力转换成行为,BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法,主动性 没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。 部分完成:有时等候

12、上级主管的指令,即使在时间压力下也这样; 需要详尽指令才能完成工作。 完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。 优秀: 自己主动寻找任务;可以独立完成工作; 只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。 杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。,能力行为 举例,能力模型的应用,能力模型在薪酬设计中的应用,薪酬结构设计,Grade,最高工资,最低工资,中点工资（标准工资）,薪酬结构设计,幅宽,由中点开始 (或标准工资) 决定幅度 定最低工资 定最高工资,Max,Min,Mid,幅度重叠 Range Over

13、lap,幅度重叠 Range Overlap,超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.,Compa-Ratio= 举例：实际工资=13,500 工资中点=15,000 Compa-Ratio= =0.90 or 90% or 90,实际工资 标准工资（中点工资）,中点工资,实际工资,Compa-Ratio,通过能力评估决定工资水平,能力 标准 评估结果 以客户为导向 3 2 团对协作 3 3 业务技能 3 3 培训与辅导 3 2 变革与思考 3 4

14、平均 3 2.8,评估结果 / 标准=93%其工资水平为标准工资的93% =1500 X 93%=1395 Compa-Ratio=93%,能力模型在薪酬设计中的应用,幅度分区,Mid为100%,Max为120%,Min为80%,Q3为110%,Q1为90%,假设幅宽为50%,薪酬增长矩阵,假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间,幅度分区与能力评估结果的应用,一个完整的工资结构,3P工资之三,Pay for 为 ？ 付薪,目标支付的绩效奖金,基本工资,基本工资,绩效奖金的作用,目标总现金收入,绩效奖金机制,实际支付总现金,高于目标激励的奖金,低于目标激励的奖金,绩效优良,绩效较差,业绩

15、奖金分配示意图,个人业绩,部门业绩,公司业绩,100%,业绩权重分配示意图,讨论 不同类人员的奖金组成比例(Performance Mix),奖金分配矩阵,假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3 假设每级分为5个区间,奖金分配练习：,有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间； 张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3500； 上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3 上诉四人的考核结果分数分别为B等，及“超过要求”；,请各组计算出他们四人应该得到多少工资？,

16、关于宽幅薪酬结构的介绍,Grade,弱化岗位评估 减少付薪层级 强调任职人的能力 弱化任职人的职责 强调团队合作 适合于研发机构或项 目小组,将三级合并为一级,以客户为导向 团队合作 沟通协调 专业技术 分析和解决问题,积极影响他人 变革与创新 自我发展 以结果为导向 发现并解决问题,战略性思考 前瞻性的革新 商业性思维 发展培养下属 决策与授权,技术员,高级技术员,技术负责人,特点 有限的几个级 非常宽的级 很大重叠度 没有象职级结构那样的中点 每个工作可能根据市场确定“目标价”,一个典型的宽幅薪酬结构模型,优点 增加组织灵活度 通过按能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩 鼓励发展通才及无界组

17、织 允许组织奖励横向发展和持续学习,缺点 晋升机会似乎减少 员工担心结构的不精确 员工可能过估工资的变动 控制不好，工资成本可能递增,销售人员薪酬设计,销售人员薪酬设计,常见的普通销售代表薪酬激励方式,方式一： 直接佣金,方式二： 变动佣金,销售人员薪酬设计,常见的普通销售代表薪酬激励方式,方式三： 奖金计划,方式四： Linked Plan,复合销售人员薪酬设计,1、该计划包括哪些人员？,销售人员薪酬设计,同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同,现金报酬,激励形式: 工资奖金佣金 报酬组合100%/0%50%/50%0%/100% (固定/变动),薪酬结构比例与激

18、励程度,100%,组 合： 销 售 员 在 劝 说 客 户 购 买 决 策 过 程 中 越 重 要 ， 销 售 激 励 奖 金 与 固 定 工 资 比 例 应 该 越 大 。 杠 杆： 风 险 越 大 ， 收 益 越 大 。 常见的杠杆作用比例： 1/9：1 2/8：2 3/7：3 4/6：4 5/5：4,组 合 和 杠 杆,举 例 : 销 售 员 的 目 标 薪 酬 收 入 : RMB45,000/ 年 薪 酬 构 成 : 70 / 30 封 顶,固定收入,上限: 37,800,中位数： 31,500,下限: 25,200,基薪： 31,500,目标总收入,基薪： 31,500,13,500

19、,目标奖金,40,500 (放大3倍),13,500,基薪： 31,500,优秀者薪酬,优秀者的 薪金 总收入？,举例：销售经理的奖金矩阵,某销售经理的基本工资为64000 目标收入为80000（其固定收入和浮动收入比例为8:2) 有封顶,奖金,清楚的绩效衡量目标/标准 员工可以了解绩效与目标的差距 员工可以通过改变行为/决定影响绩效 奖赏必须非常清楚 奖赏必须有意义,注意！不要奖励“ A ”但希望“ B ”,论功行赏五大黄金定律,奖金,计件工资 生产奖 奖励超产 佣金 一定比例销售收入 表现调薪 新技术/知识奖 奖励新掌握的技术/工作,奖金,成熟曲线 技术研究人员工资到级顶时而无晋升时，按产

20、出及经验,股,票,期,权,(Stock Option),模,拟,股,票,购,买,计,划,(Phantom Stock),长,期,业,绩,奖,励,(Long Term Performance Bonus),公,式,股,票,计,划,(,Formula Stock Plan,),业,绩,股,票,(,Performance Shares,),股,票,增,值,权,(,Stock Appreciation Rights,),限,制,股,票,(,Restricted Stock,),可,转,换,公,司,债,券,(,Convertible Debentures,),员,工,持,股,计,划,(,Employee

21、 Stock Ownership Plans (ESOPs),),管,理,层,股,票,购,买,计,划,(,Management Stock Purchase Plans,(,MSPP),),长期激励,（参考阅读材料）,薪酬政策,制定薪酬方案的考虑因素（1） Consideration in Compensation Design,宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因

22、素 Demographic Issues: 劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位,制定薪酬方案的考虑因素（2） Consideration in Compensation Design,微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of co

23、mpensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 Business plan and life cycles 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系,外部,内部,制定薪酬方案的考虑因素（3） Consideration in Compensation Design,企业文化 (例如 是否企业总是寻找最优秀的员工？) 市场供求 机构规模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等) 工作性质（例如 经常性出差） 工作地点 (北京/天津/深圳？) 机构类别 (国有/外资/民营) 员工期望 激励的因素 (员工需要什么，

24、不需要什么),薪 酬 成 份 (1) Compensation Elements,Cash现金 Fixed Pay 固定现金 Fixed Allowance 固定津贴 Variable or Incentive Pay 不固定现金或奖金 Deferred Pay 延期现金 Non-cash 非现金 Benefits 福利 Perquisites 额外福利,哪些具有激励作用？ What motivates and what dont?,基本工资,固定津贴,奖金,固定奖金,绩效奖金,薪 酬 成 份 (2) Compensation Elements,福利,薪酬支付理念的比较 (1) Compari

25、son of Pay Philosophy,惠普公司的支付理念 市场上领先的薪酬 支付绩效工资 薪酬管理中注重公平性原则 让员工了解公司的薪酬制度,霍尼韦尔公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系,薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy,岗位评估的分数决定岗位价值,指定分数段中所有岗位被放入同一职级,所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围,每个职级的薪酬范围要参考

26、市场价位制定,使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平,Pay for Position!,XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1),岗位工资,职级,基本工资,例如： 10 个职级 10 种标准工资 500 名员工,标准工资,基 本 工 资,个人技能工资,Pay for Competency!,XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2),Median 中位数,Max 最大值,Min 最小值,competency, seniority, performance Skills Previous work experience How long the individual has

27、 been in the job Education Contributions,Survey results, Internal normal distribution,职级,基本工资,标准工资,基 本 工 资,每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资,绩效工资,Pay for Performance!,XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3),制定工资政策 (1) Decide Pay Policy,落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 领先-落后政策(妥协政策) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资,制定工资政策 (2) Decide Pay Policy,1.我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2.我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同