第三章 薪酬体系设计

1、1,第三章 薪酬体系设计,2,【学习目标与要求】,1.掌握薪酬体系设计的原则、策略 2.了解基本薪酬的概念与作用 3.熟悉常见的基本薪酬制度 4.掌握职位薪酬制、能力薪酬制的设计流程,3,第1节 薪酬体系设计概述,薪酬设计主要包括两个方面： 一是设计薪酬的纵向结构，即确定组织内各个不同职位、不同能力员工的薪酬的等级和标准； 二是设计薪酬的横向结构，即确定构成员工薪酬的各种薪酬形式，如基本薪酬、绩效薪酬、福利津贴的比例。,4,一、薪酬体系设计的基本原则,（一）从组织角度 1战略导向原则 2经济性原则 3管理可行性原则 4外部竞争性原则 （二）从员工角度 1体现员工价值原则 2激励性原则 3内部一

2、致性原则。,5,二、薪酬体系设计的策略,企业的薪酬体系的设计目的是为了更好帮助企业实现战略目标，因此企业设计薪酬必须在其自身战略的指导下制定企业的薪酬策略，使之具备战略导向性， 企业薪酬策略的制定包含构成策略和结构策略两个方面。,6,1薪酬构成策略,薪酬构成主要是指企业总体薪酬所包含的固定薪酬(主要指基本薪酬)和浮动薪酬(主要指奖金及奖励计划和股权等)所占的比例。 供企业选择的薪酬构成策略有如下4种： （1）高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模式，浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬等处于次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。,7,（2）高稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬

3、模式，固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，浮动薪酬等处于次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。 （3）调和型薪酬模式。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，浮动薪酬和固定薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整变化时，这种薪酬模式可以演变为以激励为主的模式，也可以演变为以稳定为主的薪酬模式。 （4）混合型薪酬模式。是针对不同的岗位、不同人员的特点选择不同的薪酬构成策略。,8,2薪酬结构策略,薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能员工的薪酬水平的排列形式，它强调薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。 薪酬结构的设计首先要符合公平原则，即决定薪酬的过程要公

4、平，实际结构要公正。 过程公平强调薪酬设计和管理决策所提供的依据和制定过程应该合理、科学； 结构公正强调组织内部薪酬之间实际差异的大小应该合理。 薪酬结构策略有2种：,9,（1）偏向平等的薪酬结构模式,【目的】所有员工都应得到公平的对待，越平等就越能提高员工的工作满意度，促使形成企业内的工作团队，提高员工绩效。 这种模式下薪酬结构的等级往往较少，且相邻等级之间以及最高薪酬与最低薪酬之间的差距较大。 特点：在这种偏向平等的薪酬结构中，每个等级界定的任务职责范围较为宽泛，能够使员工拥有更大的决策自主权。,10,（2）偏向等级化的薪酬结构模式,这种模式的薪酬结构则往往等级较多，级差较小。多重的薪酬等

5、级通常要求对每个等级所做的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。 其理论基础是：频繁的职位晋升能够起到很好的激励作用。 特点：这种薪酬结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别。 适应范围：一些重视低成本、以顾客为中心、强调标准化和资历的传统企业，多重视采用等级化的薪酬结构。,11,三、薪酬各模块的设计,1基本薪酬设计 基本薪酬是指员工较稳定的那一部分基础收入 其作用在于保障员工的基本生活条件。 它与员工的工作岗位(职务)、工作时间长短及企业的效益有直接关系。 确定基本薪酬的标准取决于：首先是员工的生活费用；其次是同地区同行业的市场行情。,12,2绩效薪酬设计 绩效薪酬就是为了奖励那些已经(

6、超标)实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本薪酬的基础上非经常性支付的、可变的、具有激励性的现金收入。 绩效薪酬的发放依据通常为个人表现、团队或小组表现或企业整体表现。 奖励方式： （1）面向员工个人发放的奖金方式：它是将员工个人的绩效同制定的标准相比较而得出的个人激励计划。包括全勤奖、超产奖、增产奖等。 （2）团队奖励方式：以团队(小组)为对象的奖金设置，旨在推动团队成员间的合作，主要有：年终分红、员工持股计划、收益分享、利润分享等形式。,13,3津贴与补贴设计 津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿， 通常

7、把与生产(工作)相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 具有低刚性、低差异性的特点。,14,岗位性津贴 岗位津贴指为了补偿职工在某些特殊劳动条件岗位劳动的额外消耗而建立的津贴。职工在某些劳动条件特殊的岗位劳动，需要支出更多的体力和脑力，因而需要建立津贴，对这种额外的劳动消耗进行补偿。这种类型的津贴具体种类最多，使用的范围最广。 例如，高温津贴，是对从事高温繁重劳动的工人建立的临时性补贴。冶金企业中的炼铁、烧结、炼焦、炼钢、轧钢等工种，根据其作业环境的温度、辐射热强度和劳动繁重程度的不同，建立甲、乙、丙不同标准的津贴。 另外还有有毒有害津贴、矿山井下津贴、特殊技术岗位津贴、特重体力

8、劳动岗位津贴、夜班津贴、流动施工津贴、盐业津贴、邮电外勤津贴等，都属于岗位性津贴。,15,地区性补贴 地区性补贴是指为了补偿职工在某些特殊的地理自然条件下生活费用的额外支出而建立的补贴。 如林区补贴，是为了照顾林区森林工业职工的生活，鼓励职工在林区安心工作，发展林业生产而建立的补贴，并根据林区的具体条件和各类人员的不同情况，分别确定不同的标准。 另外还有地区生活费补贴、高寒山区补贴、海岛补贴等。 这类补贴一般是由国家或地区、部门建立的。企业所在地区如属这些补贴的执行范围，即可照章执行。,16,保证生活性补贴 保证生活性补贴是指为保障职工实际工资收入和补偿职工生活费用额外支出而建立的补贴。 例如

9、副食品价格补贴、肉价补贴、粮价补贴等等。 这类补贴具体种类不多，主要是由国家或地区、部门建立的。企业属于执行范围的，即可照章执行。有些企业根据需要，在内部也建立了少量这类补贴，如房租、水电补贴等。,17,4福利设计 福利可划分为法定福利、企业福利、带薪休假3部分。 （1)法定福利是为了保障员工的合法权利，而由政府统一管理的福利措施，我国的法定福利项目有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、生育保险(只针对女性)和住房公积金，俗称“五险一金”。 （2）企业福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行采取的福利措施，比较通行的有补充养老金、人寿保险、集体储蓄、辞退金、住房津贴、法律顾问、心理咨询

10、、托儿所、优惠商品、子女教育费、交通服务、工作午餐、海外津贴、文体设施、集体旅游、脱产培训等。 （3）带薪休假包括工间休息、病假、事假、公休、节假日、探亲假、年休假等。,18,第2节 基本薪酬设计,基本薪酬作为薪酬体系中的基础，无论对企业还是员工都具有相当重要的意义， 因此，在设计基本薪酬的时候，一定要考虑到企业的成本承受力，设计一套科学、有效的基本薪酬制度。,19,一、基本薪酬设计的要求,1、为确保薪酬具有外部竞争力，所需完成的任务包括： 对其他企业的基本薪酬情况进行调查，并根据本企业战略和支付能力，决定企业的基本薪酬水平定位； 确定合理的基本薪酬结构，即确定基本薪酬在薪酬总额中所占比例。

11、2、为确保薪酬对内相对公平，所需完成的任务包括：确定基本薪酬的支付基础，目前基本薪酬的支付基础主要有3个（即职位、技能和能力）。正确测度支付基础（即如何对其进行衡量），这是整个薪酬体系构建中工作量最大也是最难的一步，直接影响整体薪酬体系的效率。,20,二、职位薪酬体系,1、含义： 职位薪酬体系,就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 2、特点： 确定基本薪酬只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。（博士生从事低层次岗位）,21,3、职位薪酬体系的优点： 实现了真正意义上的同工同酬，按劳分配，

12、有利于按照职位系列进行薪酬管理、操作比较简单、管理成本较低（相对应于技能、能力薪酬体系）， 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。,22,4、职位薪酬体系的重要缺陷： 薪酬与职位直接挂钩，职位的缺乏影响员工工作的积极性， 职位稳定不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，不利于及时激励员工（绩效加薪滞后性）， 提示：目前职位薪酬体系仍然是多数企业采用的薪酬体系，是技能、能力薪酬设计的基础。,23,5、实施职位薪酬体系的前提条件,（1）职位的内容应该明确化、规范化和标准化， （2）职位的内容应基本稳定， （3）应具有按职位或工作岗位要求进行用人的机制， （4）企业

13、应存在相对较多的职级。,24,6、职位薪酬体系的设计流程,第1步：职位分析， 第2步：职位评价， 第3步：基本薪酬调查， 第4步：基本薪酬定位， 第5步：基本薪酬结构设计， 第6步：建立基于职位的基本薪酬管理机制。,25,三、技能薪酬体系,1、概念：所谓技能薪酬体系，是指组织根据一个人掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。,26,技能薪酬体系通常可以划分为深度技能薪酬体系和广度技能薪酬体系； 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验； 要求纵向知识、技能的深入（博士），,2、技能薪酬体系的分类,

14、27,深度技能薪资计划例子,28,广度技能要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或同级职位上所要求的多种一般性技能； 横向知识、技能的扩展（双硕士）。,29,广度技能薪资计划例子,30,技能薪酬与工作设计：保险公司案例,过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。 现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准

15、的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。 影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。,31,3、技能薪酬体系盛行的原因：,组织变革以及组织对员工的灵活性的更高要求， 员工自己对自身要求的提高。,32,4、技能薪酬体系的适用行业,运用连续流程生产技术的行业：食品加工、林产品、冶金和化工， 运用大规模生产技术的行业：电子、汽车、计算机， 服务行业（教育业）， 运用单位生产或小批量生产技术的行业如加工工业。,33,5、技能薪酬体系的实施条件,组织形式及管理层的看法,技能薪酬体系适用的组织与管理类型,34,6

16、、技能薪酬体系的优点和缺点,优点： （1）促使员工不断提高技能（职称评定）， （2）多项技能的增加可以对使员工对组织进行全面了解，能从更为全局的角度思考问题（换位思考）， （3）鼓励优秀专业技术人才安心本职工作， （4）员工配置更具灵活性， （5）有助于高度参与型管理风格的形成。,35,6、技能薪酬体系的优点和缺点,缺点： （1）培训及工作重组的投资，短期内薪酬会上涨， （2）会加大组织的培训投资，长期如不能转化为生产力，企业无法获取必要的利润， （3）设计复杂，需要更为复杂的管理结构（什么技能可以支付、如何记录并加以认定、什么时候支付等管理问题）。,36,7、技能薪酬操作要点,（1）培训体系

17、与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 （2）技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必

18、须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。,37,（3）技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 （4）学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能

19、。,38,（5） 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 （6） 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。,39,某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）,技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能

20、；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核

21、心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。,40,某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）,基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。 自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。,41,8、技能薪酬体系的设计流程及其步骤,技能薪酬 计划 设计小组,

22、工作任务 分析,评价工作 任务创建 新工作 任务清单,技能分级 与定价,建立培训 认证体系,42,（1）技能薪酬计划设计小组,技能薪酬计划设计的组织构成（两个层次委员会和“主题专家”） 指导委员会：对整个设计进行把关，指导。 （构成对象为企业高层管理人员） 设计小组：具体薪酬计划的设计工作（执行者、各方面代表，至少5人以上） 主题专家：对设计小组遇到的各种技术问题提供协助 （各方面代表，外部专家）。,43,（2）工作任务分析,首先将可以执行技能薪酬体系的工作按照一定的标准进行职种的划分，如管理类、技术类、市场类等。（教师、教学辅助、行政、后勤等） 按照职种的大类，将所有该职种的工作任务按照一定

23、的格式和规范列成任务清单。 工作任务描述的要求一般应包括以下几个方面。What 、how、why、who、where、when 如，大学教授的工作任务之一是编写教学大纲，工作任务可以描述为：根据大学的政策和指导方针（如何做？）来设计一个教学大纲（做什么），以告知学生（对谁做？）本课程的要求（为什么要做？）。,44,（2）工作任务分析,45,（3）评价工作任务，创建新的工作任务清单,任务评价从任务完成的难度以及任务本身的重要性两个角度加以考虑，并进行评分 评价结果出来后要请统计专家进行分析，再请问题专家对分析结果进行讨论，以决定是否需要进行必要的修正（标准差），以最终达成一致意见，如果不能达成，

24、则需要另外组织主题专家队伍，重复上述操作步骤。,46,（3）评价工作任务，创建新的工作任务清单,47,（4）技能分级与定价,技能定级以完成任务的难度为主要评分依据，任务的重要性作为参考因素， 从完成任务的知识、能力、技能、绩效行为能力四个方面将工作任务描述重新加以表述， 将评价分数按照一定的原则划分区段，定义技能等级，如一级技能（学徒），二级技能（熟练工人），三级技能（技术专家）， 根据市场基准薪酬，确认技能等级的薪酬数额。,48,（5）技能分析、培训与认证,技能分析：确认员工处于何种技能水平上,确定培训的需求，为培训体系的设计奠定一定的调查基础， 培训计划、体系的设计：确定培训内容（课程设计

25、）及培训方法选择，,49,（5）技能分析、培训与认证,50,（5）技能分析、培训与认证,技能等级或技能资格的认证与再认证（学生考试、教师职称的评定与再评定）。,51,52,技能等级的再认证过程,技术更新的不断变化，需要对技能等级含义进行重新的定义， 缺乏重新认证机制的技能薪酬体系容易产生机会主义。,53,四、能力薪酬体系,1、能力（胜任能力或素质）的概念 是一种绩效行为能力（competency）,是达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力, 它是一系列的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性的总称, 对绩效起一种预测的作用，是预测未来成功的要素。,54,海叶集团的能力冰

26、山模式,动机,人格特征,知识,技能,自我认知,行为,55,能力模型的类型,核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。,56,通用电气公司人力资源能力模型,对业务的了解,个性特征,专业化能力,变革管理,商业敏锐性 客户导向 外部关系管

27、理,招聘甄选 激励预报酬 危机处理 学习与沟通 员工关系管理,公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信,质量管理 倡导变革 流程、效率导向 组织精简,业务伙伴,57,2、能力薪酬体系的概念 组织根据一个人所掌握的与工作有关的综合能力支付基本薪酬的一种报酬制度。,58,3、能力薪酬体系的优缺点,优点：减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性和适应性；鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的把握；能使员工承担更多、更广泛的责任，而不仅仅是职位说明书中涉及的责任；容易向员工阐述薪酬与能力、职位之间的关系，使员工有动力去提升其能力。 缺点：该薪酬体系通常需要周期性更新能力

28、评估体系，重新鉴定员工的技能，在能力淘汰呈现加速度趋势的今天，无疑会大大增加企业管理工作的成本和难度；增加了企业的人力成本。,59,4、应用能力薪酬体系的前提,（1）能够科学、合理地界定组织所需要的能力， （2）能够科学、合理地评价员工的能力。,60,5、能力薪酬体系建立的步骤,第一步，确定付薪核心能力； 第二步，衡量（表达）这些预期的能力（将能力转换为行为），并界定能力等级； 第三步，选择使员工绩优的能力和行为； 第四步，评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。,61,第一步，确定付薪核心能力,确定哪些是支持公司战略、为组织创造价值的能力，不同企业核心能力的界定是有差异的； 核心能力的主要类型：

29、成就导向、质量意识、主动性、人际理解力、客户服务导向、影响力、组织知觉性、网络建立、指导性、团队领导力、技术专家等； 不同职能领域的核心能力表现不同。如销售领域需要现代商业技能、人力资源管理领域需要人力资源技术能力。,62,管理族,目标与行 动族,认知族,帮助与服务族,影响 力族,自我概念族,1、成就导向 （A5级以上） 2、主动性 （A2级以上） 3、信息搜寻 （A2级以上）,1、影响力 （A5级以上） 2、关系建立 （A2级以上）,1、培养人才 （A2级以上）,1、演绎思维 （A2级以上）2、归纳思维（A2级以上）3、专业知识技能,1、自信 （A3级以上）,1、人际理解力 （A5级以上） 2、客户服务 （A3级以上）,市场类某一职位素质模式,63,管理族,目标与行动族,认知族,帮助与服务族,影响力族,自我概念族,1、成就导向 （A6级以上） 2、主动性 （A3级以上） 3、信息搜寻 （A2级以上）,1、