薪酬和激励(简单)资料

1、薪酬和激励研讨,欢迎参加,课程大纲,介绍 职位评价 工资结构设计 工资调整 奖金设计 高管/核心人员的激励和保留 福利设计 其他激励方式,介绍,第一章,薪酬体系,报酬与福利体系Compensation and Benefits/Remuneration System 奖励与认可体系Reward and Recognition System,自我评估-薪酬体系,1.我们的工资能够吸引合格员工加入 1 2 3 4 5 2.我们工资能够留住优秀员工 1 2 3 4 5 3.我们的工资水平高低反映了每个职位在公司的相对价值 1 2 3 4 5 4.我们的工资水平和其他类似公司的相比具有竞争性 1 2

2、3 4 5 5.我们的工资制度能够激励大家提高绩效 1 2 3 4 5 6.公司的工资成本合理，工资水平没有过高或过低 1 2 3 4 5 7.公司的工资制度、水平、支付符合劳动法规定 1 2 3 4 5 8.公司的工资制度和操作简便明了 1 2 3 4 5,1-非常不同意,2-不同意, 3-同意,2-非常同意,一个有效的薪酬体系,获得合格人才 留住现有员工 保证公平性 奖励公司所需的行为 控制成本 符合法律规定 节省行政工作,企业整体薪酬高低决定于,外部竞争性 内部公平性 社会因数 组织情况(文化/赢利/阶段),个人薪酬高低决定于3P,Performance绩效,Position 职位,Pe

3、rson人,薪酬项目包括,基本工资 +固定津贴 =固定收入 +可变收入 =全部现金收入 +福利 =全部薪酬,全面报酬,工资,工作环境,发展机会,福利,人们需要钱.但是他们也想在工作中得到快乐并为之而自豪!,全面报酬,有型的,无型的,过程 挑战性工作 舒适工作环境 弹性工作时间,结果 成就感 发展机会 影响力,非现金,现金,绩效工资,基本工资,保险/福利,补贴,短期奖励,长期奖励,员工服务,案例-薪酬管理制度,薪酬政策 本公司意在建立一个有效而精干的组织，这就要求我们需要有好的员工来经营我们的业务，以确保公司的良性运作及持续成长。为了吸引、保留、发展和奖励这些优秀的员工，公司的薪酬政策奖励表现和

4、成果。该政策有如下五个准则： 1、内部公平性-每个工作的工资范围与公司内其他工作的差异应公平反应其价值 2、外部竞争性-市场定位在参照公司的Q3或以上 3、个人激励-认可个人的贡献，奖励个人在工作中的表现 4、程序公平-鼓励员工与经理间关于公司薪酬政策公开而有意义的沟通 5、灵活度-确保改变的能力及适应社会和经济变化的能力 程序 1、职位评估系统 . 2、工作的评估/再评估 . 3、工资结构 .,案例-薪酬管理制度(续),5、工资的确定 . 6、年度工资调整 . 7、工资信息的沟通 .,职位评估,第二章,为了体现公平,我们应对不同的工种实行不同的工资激励,这样的制度才能真正调动员工的积极性.,

5、模糊的职级,清晰的职级,L-1,职位评估定义,确定不同职位在组织内的相对价值的过程,职位评估目的,为设计工资结构提供基础 提供了讨论工作/人的相对重要性的共同语言 帮助管理组织内现有工作的相对价值 确保级别、工资决策的公平一致性 确保同工同酬,职位评估过程,职位 分析,职位评估,市场定价,设计工资结构,排序,案例职位分析的步骤,收集 组织信息,确定 标竿职位,填写职位分析问卷,审核问卷,沟通 培训,面谈,整合信息,确定 职位说明书,如业务流程、 组织结构图、 各部门职责,上级主管和 各部门经理,顾问,顾问,职位任职者填写 征求同事意见 (同一职位同事, 内部客户),客户项目小组 和顾问,客户项

6、目小组 和顾问,客户项目小组 和顾问,标竿职位,在同一公司或同一部门，从级别相同，工作性质相似的职位中，选出一个或多个作为代表，即称为标竿职位。,基本资料 职位名称/所属部门/工作地点/直接上司职位/撰写人/ 批准人/日期 职位目的 具体工作职责 时间比例/职责/关键的绩效指标 工作复杂程度 负责范围 管理责任/财务责任 内外部业务交往 交往对象/业务内容/性质/频率 组织结构 任职资格 教育背景/工作经验/外语能力/专业技术和知识/综合能力/专业证书/其他要求,职位说明书,职位评估,侧重工作 侧重人：基于技能/基于能力,因素打分(Point System),把职位细化为一些影响其大小的因素，

7、就每个因素在该职位的情况打分，然后把每个因素的分值加总，即为该职位大小,因素打分法：Mercer伟世,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,宽广度,贡献,影响,组织,4大因素，个纬度，104 刻度，点,因素打分法：Hay,Know-how(知识、能力、经验) Problem Solving(跨度/复杂性/分析) Accountability(范围/影响/责任),因数打分法Watson Wyatt（惠悦）,Knowledge(知识) Experience(经验) Scope of acti

8、vity(活动范围) Responsibility for decision making(决策权) Consequence of errors(错误的后果) Internal business contact(内部联系) External business contact(外部联系) Complexity of supervision(管理的复杂性) Number of employees supervised(下属人数) Research & Analysis(研究分析),职位级别,基于技能评估,根据任职者所具备的技能的不同来分等级 可能有一些不同的技能因素，每个有不同分数等级,职位评估主

9、要特征,一个相对而非绝对的过程 一个基于判断，艺术多于科学的过程 一个基于事实的分析过程 一个系统的过程 传统方法侧重工作本身而非任职者,设计工资结构,第三章,劳动力市场资料收集,咨询公司薪资调查 劳动部门公布数据 人力资源俱乐部/协会会员调查 应聘人员,职位评价确保内部公平性，薪资调查确保外部竞争性,劳动力市场资料收集,基准职位名称： Human Resources Officer 基准职位代码： 053 公司数目:10 样本总数:15 所有样本分析结果 (人民币/年) 25百分位 中位值 75百分位 平均值 基本工资 62，400 69，600 82，800 67，157 固定收入 70，

10、000 79，080 91，000 78，693 可变收入 1，200 3，400 4，400 3，140 现金总收入 70，000 79，300 93，680 79，900,上海制造企业薪酬报告 2005年4月,职级,工资,工资范围,最低值(80%),参考点(100%),最低值(120%),18920,23650,28380,44级工资范围,宽度50%,市场定位,P90,P75/Q3,P50/Q2/Median(中点),P25/Q1,P110,P100,职级工资结构,工资结构专用术语,1,2,3,4,5,6,7,8,职级,Market Anchor 参考点,Overlap (重叠度),Dif

11、ferential/ Progression (职距) (15-20%),Range 工资范围 (20-80%),工资,职级工资优点,确保一致性,避免随意性 提供灵活性 不用升级也可加薪水,分档职级工资结构,职位家族结构,宽带结构(Broad Banding),工资调整,第四章,年度薪资调整考虑因素,市场行情 公司薪资的实际市场位置与目标位置差异 预算 公司盈利状况 个人现有工资 个人表现,年度薪资调整作业程序,收集市场资料 批准预算 起草工资调整建议 取得公司高层经理的批准 向经理/员工沟通工资调整程序/指引 经理结合员工表现、现有工资按照调薪指引建议工资，并取得上级经理同意 人力资源部审阅

12、 总经理批准 实施和沟通,年度薪资调整比例,年度薪资调整矩阵,工资在所在 级别的比例,评估等级,工资调 整比例,晋级工资调整,奖金,第五章,为何采用奖金,把薪酬与表现挂钩 奖励员工的表现而非资历或工作小时 降低固定成本,设立奖金原则,Motivation激励=V* I*E V: Value (奖励的价值) I: Instrumental(努力对工作达成至关重 要) E: Expected (达成工作会有奖励),论功行赏五大黄金定律,清楚的绩效衡量目标/标准 员工可以了解绩效与目标的差距 员工可以通过改变行为/决定影响绩效 奖赏必须非常清楚 奖赏必须有意义,奖金种类,绩效工资 销售人员奖 生产人

13、员奖 项目人员奖 技术人员奖 支持部门人员奖,销售人员奖励方法,生产人员奖金种类,项目人员奖金种类,技术人员奖金种类,其他奖金,即时奖励(spot award) 总裁奖 专业奖项(如:公司最高技术奖,质量最高奖) 创新/提案奖 家属奖 价值观奖,设计奖金计划流程,明确公司策略/业务需求,确定关键因素,搜集市场资料,征求经理/员工意见,设计奖金计划,修改计划,批准,沟通/培训,实施/评估,确定预算,奖金政策内容,目的 适用人群 参加条件 一般条款(生效日/改变/所得稅/发放周期等) 计算公式 参加程序 发放程序,核心员工/高管的激励,第六章,案例平安团险低流失率之迷,平安人寿从1989年开办团险

14、业务,在团险市场中占有绝对市场份额.尽管其团险业务员一直是各个新公司的挖角对象,但团险业务员的流失率却很低.以北京为例,从2004年初至,在公司近100名团险业务员中,到其他公司另某高就的却只有两三人.这部分归功于它的”1/12法”. 2004年6月,平安人寿团险事业部下发,规定每笔业务的业务津贴将不再一次性发放.而是将其分为开拓津贴和服务津贴两部分,其中开拓津贴为单笔业绩产生的总津帖的40%, 服务津贴为单笔业绩产生的总津帖的60%,自业绩发生当月起的连续12个月逐月发放,每次1/12.公司的解释是:服务津贴为业务维护和客户服务而取得的津贴,这是为避免业务员收进保费取得收入后不再为客户提供应

15、有服务而制定措施.,长期激励-员工持股,Stock Grant (股票直接授予) Stock Option( 股票期权) Stock Purchase(股票购买),为何采用员工持股,所有权使雇员象主人一样思考,认为公司真正是自己的.真正好的和有创意的思想来自公司的最底层,那里的人们直接和客户打交道.在那里,人们可以看到经理人投入大量经费可能正在干的蠢事,可能有较好的办法去做那些事情,我们鼓励人们那样思考. 花旗集团董事长桑迪.威尔,为何采用员工持股,使经营权与所有权利益一致-促进员工的所有权感 保留员工 作为薪酬的一部分-节省现金成本 市场的趋势-吸引人才 平衡长期与短期激励,案例-交行200

16、0人激励计划,2005年6月23日,出席香港联交所上市仪式的交通银行高管们喜形于色.上市即走高的股价,让高管们看到长期激励计划未来变现的希望. 交行2004年7月和2004年9月通过了一项长期激励计划.计划目的:未来提升本行的赢利能力和价值,并吸引,挽留和激励本银行高级管理层和为本银行做出重要贡献的关键员工. 交行最终采用了与股东价值增长挂钩的虚拟股权激励模式,称为股票增值权.具体操作是激励对象在未来一定时间和条件下,因公司业绩提升,股票价格上扬,可以获得行权价与行权日二级市场股价之间差价的收益,增殖收益以现金支付.股票增值权当日起10年有效,授出后两年后才可以行使权利,两年后最多只能行使25

17、%,以后每年25%.但是如果行权日的二级市场价格低于授予时候确定的行权价,则不能获得任何收益.最终明确的激励对象包括:董事长,董事,董秘,监事,行长,副行长,总行部门总经理,副总经理,管辖和直属分行行长及副行长,少数关键岗位和有突出贡献的员工.在条件具备的情况下,交行的激励对象也可能覆盖全部员工.,股票期权,$20,$60,行权日,成本=$20/股,盈利=$40/股,授予价=$20/股,操作方式,股票期权基本条款,目的 适用条件 发放频率 股权期限 等待期 发放数量 表现要求 行权价,行权程序 行权方式/数量 终止 合并收购如何处理 税务 管理机构,案例-非上市公司虚拟股权,2004风险收入5

18、0000，企业每股净资产3.5，风险 收入70%转化为期股，为35000，等同于10000股期 股。2005年企业每股净资产5，风险收入30%返回 给收益者，返还金额=10000*30%*企业年度每股净 资产(假定为5)=15000,薪酬激励技巧,选一个独特的方式去花一块钱,比采用平凡的 方式而花了50块钱,效果要大得多.,货币,如果不能伴随着打动人心的言辞,恰到 好处的真心,就成了根本没有效果的诱因.,福利,第七章,福利对雇主来说,等成本曲线,工资和福利可以相互替代.,福利,工资,雇主福利偏好的原因,规模经济：保险 吸引某些特定人群 政府规定,福利对员工来说,边际替代率递减的无差异曲线,曲线

19、向右上方移动，效用增加 工资与福利有某种程度替代性 随着福利增加员工越不愿意牺牲工资来换取福利，因现金代表购买力，有选择权,福利,工资,员工福利偏好的原因,赋税利益：住房公积金 未来有保障：养老金,法定福利,养老保险 医疗保险 住房公积金 工伤保险/雇主责任 女职工生育保险 失业保险,其他福利,人身意外/寿险 出差险(交通/行李/现金) 附加养老保险 教育津贴 弹性工作制 年休假,灵活(菜单式)福利计划,同样为员工花钱,为什么不把薪酬这块蛋糕做 得好吃一点呢?,灵活(菜单式)福利计划,对员工 更能反映员工需要 增加福利对员工的价值 对企业 增加员工满意度 增加薪酬市场竞争力 提高员工最大化福利用途的意