薪酬体系全套方案

1、秋水伊人、可可尼、Firstview薪酬体系设计方案,First view,1、岗位绩效工资制 2、提成工资制 3、计件工资制 4、年薪制 5、协议工资制 6、市场工资制,岗位绩效工资制的内涵与特点,岗位绩效工资制的设计体现了静态的岗位价值和动态的个人能力的有机统一，岗位绩效工资制通过“以岗定等、按技能分档”的方式体现岗位相对价值和员工的技能因素对公司的贡献。 在工作分析与岗位评价的基础上确定的岗位相对价值作为确定岗位薪级的依据，员工技能的不同决定了同一薪级内的不同档次。 岗位绩效工资制的这种“一岗多薪”特点，能够鼓励员工专精所长。 岗位绩效工资制是公司整体薪酬体系的基石，年薪制、提成工资制等

2、工资制度都是以岗位绩效工资制为基本设计思想的，只是在岗位绩效工资制的基础上进行了相应的变化而已。,特点,岗位绩效工资 = 岗位工资 + 绩效工资绩效考核结果 + 其他,岗位绩效工制的结构示意,薪资基数，由岗位评价和归级列档确定，是对在该岗位上任职的员工的整体价值预期,岗位绩效工资制的设计理念：以岗位价值为基础，以个人能力和绩效为核心，实现岗位价值、个人价值和企业价值的有机统一,岗位评价体系（对岗） Position,员工评价体系（对人） Person,能力和素质评价,绩效评价,价值评价体系 3p,月度绩效工资,年度绩效工资,岗位工资,单项奖金,薪酬元素,价值评价,薪酬确定,基本工资,特殊奖,福

3、利、补贴,员工评价体系（对业绩） Performance,岗位绩效工资制的结构及计算方法,结构,薪酬元素计算说明,绩效工资的时间比例,固定比例和浮动比例,薪资基数,1,2,3,岗位工资 + 绩效工资（月度绩效工资/季度绩效工资 + 年度绩效工资）+ 附加工资 + 特殊奖 + 福利 + 补贴,岗位工资 = 薪资基数 固定比例 其中：固定比例在“薪资基数固定、浮动比例对应表”中对应确定 绩效工资 = 薪资基数 浮动比例 其中：浮动比例在“薪资基数固定、浮动比例对应表”中对应确定，绩效工资在时间结构上包括 月度绩效工资、季度绩效工资和年度绩效工资三类 月度绩效工资/季度绩效工资 = 绩效工资 月度/

4、季度绩效工资比例 月度/季度考核结果 其中：月度/季度考核结果 = 公司月度考核系数 部门月度奖金分配系数 个人月度奖金分配系数 年度绩效工资 = 绩效工资 年度绩效工资比例 年度考核结果 其中：年度考核结果 =公司月度考核系数 部门月度奖金分配系数 个人月度奖金分配系数 为了加大对员工的中期激励，增加年度绩效工资，并和公司及部门的年度绩效情况挂钩 附加工资 = 工龄工资 + 学历工资，其中工龄工资为工作满一年, 每月发50元/月；学历工资为大专30元/月，本科50元/月，硕士或双学士以上100元/月。 特殊奖：各项特殊奖在年底进行统一的评定，奖金的数额和评定的方法具体另行规定。 福利、补贴：

5、各项福利、补体具体另行规定。 注：附加工资、特殊奖、福利、补贴四项内容对所有员工都适用，后文就不再赘述。,月度奖金核算方法（一）,公司奖金总额 = （10000 + 6000 + + 9000 + 5000） 0.8,假定对公司当月度的考核系数为0.8，则所有岗位的工资相应挂钩，如下表所示：,假定公司有3个部门、9个员工，各自在当月度的奖金基数分别如下表所示（单位元）：,注：设定岗位1为部门经理,第三步：依据部门考核系数，核定各部门员工的奖金总额，分别为10989元、7326元和4884元，以部门A为例：,第一步：依据公司考核系数，核定公司奖金总额（为48000元）,第四步：依据岗位考核系数，

6、核定各岗位的奖金，以部门A岗位3为例：,40001.0,岗位3奖金 =,40001.0,32000.6,48000.8,+,+,10989,=,10989元,= 4324元,示例,核算步骤,第二步：依据部门考核系数，核定各部门经理奖金，分别为7019元、 9358元和8423元，以A部门经理为例：,各部门及各岗位的考核系数分别如下表所示：,= 48000元,其中：三个部门经理的奖金总额为8000+9600+7200=24800 其他人员的奖金总额为48000-24800=23200,月度奖金核算方法（二）,1.公司月度奖金总额 = 公司月度奖金基数 公司月度考核系数 = 部门经理奖金总额 +

7、部门员工奖金总额 其中：部门经理奖金总额 = 各部门经理奖金基数 公司月度考核系数 部门员工奖金总额 = 各部门员工奖金基数 公司月度考核系数 2.部门经理奖金 = 部门经理奖金总额 部门经理月度奖金分配系数 3.部门员工月度奖金 = 部门员工月度奖金总额 部门员工月度奖金分配系数 4.个人月度奖金 = 部门员工月度奖金 个人月度奖金分配系数,计算公式,依据岗位的不同，设定不同的薪酬时间结构,时间比例设计原则： 岗位级别越高，浮动比例和年度奖比例就越大； 岗位绩效与公司整体绩效相关度越大，浮动比例和年度奖比例就越大，例如设计人员和营销人员； 岗位对公司价值越大、人员稀缺性越大，浮动比例和年度奖

8、比例就越大。,岗位绩效工资时间比例对应表,不设年终奖,1、岗位绩效工资制 2、提成工资制 3、计件工资制 4、年薪制 5、协议工资制 6、市场工资制,提成工资制的定义及分类,定义,公式,提成工资制是指以核心业绩指标为工资计算基数的工资制度，适用对象主要是设计部设计师，营销中心各部门经理（除策划部外）、市场拓展人员及零售部各区域科长、店长、店员等。,岗位工资+月度绩效工资月度考核结果+年度绩效工资年度考核结果+业绩提成+附加工资+特殊奖+福利+补贴,岗位绩效工资,提成工资,其中：提成工资 = 业绩提成基数 提成系数，因不同岗位的工作职责而不同。,分类,无保底提成：工资 = 业绩 提成系数 全额提

9、成： 工资 = 固定工资 + 业绩 提成系数 超额提成： 工资 = 固定工资 + 绩效工资 业绩目标完成情况 + 超目标业绩 提成系数,1、岗位绩效工资制 2、提成工资制 3、计件工资制 4、年薪制 5、协议工资制 6、市场工资制,A. 设计部工资方案 B. 营销部工资方案,设计师的提成工资制-现状及评价,现有提成制度（秋水）,看个人能力：符合确定岗位工资的原则思想，但是缺乏标准,看有效产出量：直接体现设计师的产出成果，激励其多设计被客户认可的款式，属于计件付酬,看实际业绩：考量了款式在市场上的销售业绩，这是对设计师产出成果的最终评价和激励,看内部评比：通过团队内部的对比，设立单项奖进行激励，

10、促进团队内部的良性竞争和积极性,现有制度执行情况对比（秋水）,优秀设计师,普通设计师,从实际执行情况来看，优秀的设计师月薪平均可达到15000左右，普通设计师可达到5000左右，比较准确地体现了设计师间的水平与业绩差异；对比外部其他企业，设计师整体薪酬水平基本符合当前外部市场行情； 从员工对当前制度的适应性来看，也是比较理想的；整体来说，目前设计师的提成制度具有较好的适用性。,设计师的提成工资制-存在的问题,现有设计师薪酬计算公式（秋水）,设计师月薪 = 基本工资 + 单款下单提成奖 + 当月业绩奖 + 当月排名奖,其中： 基本工资 = 基本工资1/2+基本工资1/2月台账考核结果 单款下单提

11、成奖 = 下单款数250+换季面料下单款数350 当月业绩奖 = 当月销售业绩0.1%,存在的问题,1、基本工资水平的确定缺乏明确的依据和等级标准，需要设计总监根据经验进行判断，从员工的角度来看，他们也不很明白自己的晋升路线和努力方向； 2、在设计师当前的薪资结构里，没有设立年终奖，这样不利于对员工的年度激励，也不利于队伍的稳定； 3、可可尼设计师的工资由基本工资和奖金两部分构成，其中，各设计师每月的奖金数额由设计总监分配，分配的主要依据有工龄、以往业绩、当月下单款数、专业能力、态度等。未来，首先需要规范考核的依据和标准，并对员工进行明确，以此形成对员工的激励和引导；其次要将设计师的销售业绩体

12、现在薪酬中。 4、FV设计师目前的薪资水平较低（3700左右），实行的是固定工资制，带有临时性；买手也是固定工资制（3000左右），未来公司业绩走向轨道之后，设计师和买手都应实行提成工资制。,设计师的提成工资制方案,设计师薪酬计算公式,设计师薪酬 = 岗位工资 + 月度绩效工资月度考核结果 +年度绩效工资年度考核结果 + 单款下单提成+月度业绩提成 + 月度排名奖,其中： 岗位工资 = 薪资基数50% 月度绩效工资 = 薪资基数30% 年度绩效工资 = 薪资基数20% 单款下单提成、月度业绩提成、月度排名奖沿袭现有制度,示例,假设某一设计师在初次定档中定为3档，薪资基数为3000，那么： 月度

13、薪酬 = 300050% + 300050%月度考核结果（假设为95分）+ 单款下单提成奖+月度业绩提成 + 月度排名奖 = 2925 + 单款下单提成 + 月度业绩提成 + 月度排名奖 全年薪酬 = 月度薪酬 + 300020%年度考核结果（假设为100分） = 月度薪酬 + 7200,补充说明,1、可可尼、FV两司设计师（买手）的薪酬制度需要逐步与秋水一致，以充分体现设计师的业绩、能力等； 2、可可尼、FV两司设计师（买手）的提成比例可以重新核定，可以适当高于秋水，以体现三个品牌档次和总量上的差异； 3、未来，公司的设计工作要加强计划性，包括对设计风格的把握和设计款式的架构，设计师将在公司

14、整体的设计计划和架构内开展工作，其工作的计划性也将加强；未来可以考虑增加设计师的基本工资比重，并设定科学的绩效目标，实行超额提成制（实现绩效目标则发放绩效工资，超出绩效目标的部分实行较高比例的提成）。,设计部版房各岗位的薪酬制度,当前实行的是固定工资制（主管6600，版师2000-4000），加班工资比重较大； 从收入水平看，比竞争对手（主管8000-10000，版师4000-6000）较低； 固定工资制度不能较好地体现实际工作量和产出结果，加班工资单纯衡量的是工作时间，而没有衡量其工作结果，对员工的激励不够充分； 所以，对版房应该实行岗位绩效工资制下的计件工资制，以当月打版的数量进行奖励，具

15、体提成方法可以参考样衣组现有方案。,当前实行的是计件工资制，具体计件的方案见下表； 实行计件工资制以后，员工的工作积极性较高，表现出良好的适用性； 从收入水平看，样衣组的工资与竞争对手（1600-1800）基本相当，在旺季要略高一些（1800-2300），因为产量较竞争对手大，样衣组加班时间较长； 整体上看，目前样衣组的提成工资制不需要做大的调整； 样衣组（包括染色师）加班时间是从20：45开始计，版房则是从17：45开始计，存在客观上的不公平，员工对此反应较强烈。 建议：实行计件工资制之后，不再发放加班工资。,附表：样衣组现有的计件单价（罗习红提供）,注释：同类样衣的提成单价还根据款式、工艺

16、难度、材质等的不同而不同，具体细则由样衣组长掌握,设计部所有岗位工资制度（汇总）,1、岗位绩效工资制 2、提成工资制 3、计件工资制 4、年薪制 5、协议工资制 6、市场工资制,A. 设计部工资方案 B. 营销部工资方案,3E卡工具的原理及优点,说明： 秋水与可可尼两司营销中心从07年开始实行3E卡作为计薪工具，经过近半年的磨合试运行，产生了一定的积极作用，尤其相对于原有的固定工资制度而言，3E卡在客观上体现了多劳多得的原则。 本方案无意对3E卡这一工具及其效果进行过多的评价，而只是从一般原理的层面对这一工具进行客观的分析，并指出其优点及内在的局限性，然后结合在企业实践中出现的问题，为营销中心

17、未来的计薪方式提供参考建议。,公司战略,业绩目标,岗位职责,岗位KPI,出差天数,下店个数,满意度,业绩增长,以岗位关键考核指标作为付酬激励元素,出差天数58元,下店个数40,满意度8元,业绩增长率提成金,考核体系,薪酬体系,直接导出,3E卡工具原理示意图(以市场督导为例),最终实现考核体系和薪酬体系的直接统一，即“以考核指标直接计算工资”,3E卡工具的优点,付酬要素紧扣工作职责，具有明确的业绩导向性，使每个岗位都清楚自己要想获得报酬，必须完成的几个关键工作； 由考核体系导出薪酬体系，实现两套体系的直接对接，相对简便； 对于职责不清晰、奖罚不分明、吃大锅饭的组织而言，实行3E卡具有立竿见影的激

18、励效果。,“干的不如看的，看的不如捣乱的”，所以张瑞敏说：中国人总习惯于马马虎虎，必须让他们明确自己是靠什么挣的钱，当他知道自己干的每一件事值多少钱的时候，工作劲头就不一样了。,引言,3E卡的内在局限性（一）：用绩效指标代替所有付酬要素,岗位价值,岗位工资,工作表现,学历体现,工龄感谢,业绩贡献,绩效工资,学历工资,年功工资,提成工资,薪酬元素,福利,补贴,各种保险,各种补贴,完善的薪酬元素是一个企业薪酬体系的基础，薪酬元素是企业应该为该员工付酬的价值点，它是一个多元化的、全面的要素体系；不同的薪酬要素指引的是企业不同的激励点，即企业愿意为之买单的行为和结果。,付酬要素,而3E卡仅仅以业绩指标

19、作为付酬元素，在逻辑上把员工单纯看作业绩导向的“任务人”，而忽略了员工作为企业组织成员的多元化价值。 以绩效指标为付酬要素必然导致以下问题： 1、薪酬不能良好地体现岗位价值； 2、薪酬不体现员工业绩目标之外的其他行为； 3、薪酬不体现员工的工龄、学历等； 4、薪酬不体现员工的知识水平、能力技能等； 5、薪酬不能良好地对接外部市场水平。,3E卡的内在局限性（二）：所激励的行为难以涵盖岗位的职责项,行为指引,行为指引,行为指引,行为指引,多出差,多下店,让客户满意,提升业绩,督导的职责远不止这些,薪酬与考核的指引处，便是员工努力的方向。3E卡呈现明显的业绩导向，员工仅仅关注决定付酬的因素，而对于岗

20、位职责内的其他因素则容易忽略，而一个岗位的职责内容相对复杂，远不是及项关键指标所能涵盖，这样容易导致履行职责不力。,3E卡的内在局限性（三）：难以科学核定各付酬元素的合理价格,不太容易核定每一项指标给企业带来的价值程度，从而也就难以衡量每一个指标的付酬价格； 不同的员工对于一项指标的完成结果相同，但企业的付酬价格应该是因人而有差异的，例如高级督导出差一天的价格和初级督导是不一样的；,各不同要素间的价格对比关系更难以衡量；,工作日日均工资应该准确体现岗位价值的差异和任职者能力的差异，而事实上却难以依此确定,以上各项付酬元素价格核定的模糊，将直接导致两个问题： 1、岗位相对价值关系倒挂：例如货品主

21、管的3E卡工资较高，对比公司同等价值的岗位而言，薪资水平虚高。这使得货品主管的所得大于贡献，并势必导致其他岗位人员向这类岗位流动，而这并不是企业向引导的结果； 2、工资总额的控制难度加大：虽然 3E卡各要素的价格是通过总额倒算出来的，但是当分解成各个提成指标的时候，总额的控制难度大大提高，很可能会出现工资总额的暴增。,结论：基于以上分析，北大纵横建议公司暂停3E卡计薪工具，采用以岗位评价为前提的、以岗位绩效工资制为基石的、灵活多元化的科学薪酬体系,策划部、市场部工资方案,商品部工资方案,零售部工资方案,专卖店工资方案（1）超额提成工资制,结构,岗位工资 + 绩效工资（月度绩效工资 + 年度绩效

22、工资）+ 超额提成工资 + 单项奖 + 附加工资 + 特殊奖 + 福利+补贴,薪酬基数,其中： 岗位工资 岗位工资 = 薪酬基数 50%，每月固定发放 月度绩效工资 月度绩效工资 = 薪酬基数 40% 月度绩效考核结果 月度绩效考核主要以考核销售额为主，附加考核其他项目； 如果完成当月业绩目标的60%以下，则月奖为0；完成60% - 100%之间，则按照月度绩效考核比例发月度奖；如果超出当月绩效目标，则对超出的的部分进行超额提成。 年度绩效工资 年度绩效工资 = 薪酬基数 10% 年度绩效考核结果 如果完成当年业绩目标的60%以下，则年度绩效工资为0；完成60% - 100%之间，则按照年度绩

23、效考核比例发年度绩效工资；超出绩效目标的部分，根据超出比例，发放“年度超额奖”。 超额提成工资 超额提成工资 =（月度销售额 月度绩效目标） 提成比例 提成比例实施“超额累进”法：销售额超出业绩目标0-20%的部分，按照3%提成；20-30%的部分，按照3.5%提成；30-40%的部分，按照4%提成；40-50%的部分，按照4.5%提成；50%以上的部分，按照5%提成。 单项奖（见下页） 附加工资 = 工龄工资 + 学历工资，具体算法按公司规定执行 特殊奖：各项特殊奖在年底进行统一的评定，奖金的数额和评定的方法具体另行规定。 福利、补贴：各项福利、补体具体另行规定。,专卖店工资方案（2）设立单

24、项奖的思路,专卖店,本区内其他专卖店,其他区内专卖店,时间,和自己比：业绩目标实现情况（月绩效奖、超额提成）、最佳进步奖 和其他人比：销售冠军奖 和其他班组比：领班竞赛奖 和其他店比：区域销售冠军店 和其他区比：全国销售冠军店 和历史记录比：挑战整月个人业绩奖,范围,每年有的奖：年度超额奖、年度销售冠军奖 每半年有的奖：半年度销售冠军奖 每月有的奖：月度销售冠军、月度最佳进步奖 每天有的奖：挑战最高单天个人业绩奖、挑战最高单天整体业绩奖 随时都会有的：附加推销奖、高货值奖、特别推动奖,单项奖设立的思路：三个纬度,体现的激励目的 随时激励：每时、每天、每月、每年都有激励，使员工时时处于“激活状态

25、” 随事激励：对于销售业绩、对于单件最高价、对于单笔最高额、对于库存换季促销等多种销售的行为和结果进行激励； 强化竞争：与己争、与人争、与其他店争，形成你追我赶、争先恐后的竞争氛围 重视团队：设立团队奖（小组、单店），强化团队合作，增前团队归属感、荣誉感、信任感和成就感 不断超越：不断刷新历史纪录，永无止境，永不满足,专卖店工资方案（3）单项奖种类,月度销售冠军奖 每个月各店内评出一个销售冠军，奖金额为150元 单月最佳进步奖 每个月各店内评出一个销售增长冠军，奖金额为150元 年度超额奖 个人全年业绩达到目标额的110-120%，奖励1000元；达到120-130%，奖励1500元；达到13

26、0-140%，奖励2500元；达到140-150%，奖励4000元；达到150%以上，奖励6000元。 挑战最高单天个人业绩奖 挑战最高整月个人业绩奖 附加推销奖：A.单笔或B.合单 单件最高售价奖 特别推动奖：A.库存或B.大笔 领班竞赛奖 当月销售业绩A班超出B班130%的，则分别奖励A班每人50元。 月度区域销售增长冠军店 每月区域内评出一个销售增长冠军店（比去年同比增长率最高店），奖金额为500元，该奖金不得私分，而是作为店员的团队建设费，可用于集体福利品购买、学习培训、聚餐、旅游休闲等集体性活动，并需向直属零售主管审批支配。 月度全国销售增长冠军店 每月全国评出一个销售增长冠军店（比

27、去年同比增长率最高店），奖金额为1000元，分配同上 年度区域销售增长冠军店 每年区域内评出一个销售增长冠军店（比去年的增长率最高店），奖金额为2000元，分配同上；在公司年会上通报嘉奖，营销副总授予“区域销售增长冠军”锦旗。 年度全国销售增长冠军店 每年全国评出一个销售增长冠军店（比去年的增长率最高店），奖金额为8000元，分配同上；在公司年会上通报嘉奖，总裁授予“全国销售增长冠军”锦旗；全体店员可享受一次免费的出国考察学习、旅游。 挑战最高单天整体业绩奖 挑战最高整月整体业绩奖,对个人,对团队,1、岗位绩效工资制 2、提成工资制 3、计件工资制 4、年薪制 5、协议工资制 6、市场工资制,

28、计件工资指按照员工的工作产出成果的数量来作为薪酬的衡量和计算标准的工资制度，,定义,计件工资制 - 生产部,主要适用于工作成果能够量化且工作量波动幅度大的一些岗位，如生产部绝大多数的岗位和其他部门少数岗位如品管部的总检、巡检等岗位,适用范围,公式,特点,计件工资制的岗位，按量取酬，客观体现了工作量的差异在薪酬回报上的差异,工资 = 计件工资+固定工资（实行计件工资制的岗位，部分有固定工资）,计件工资,计件工资工作产出数量单件工价,固定工资,固定工资为部分岗位工资总额中固定的部分，每月固定发放,计件工资制 - 生产部公司核算流程,计件工资制薪酬现有计算方法 - 秋水伊人,注释： Y为工资调整系数

29、； P为提成单价； X为工价； Z为提成系数,计件工资制薪酬现有计算方法 - 秋水伊人（续）,说明： 生产部少部分岗位实行市场工资制（固定工资），包括生产统计、生产部文员、物控员、生产IE（数据分析员）、面料预缩员、清洁工、设备科长、机修工； 以上计件工资计算方法为秋水现状，可可尼生产部未来可采用同样计件方法，但需根据产品及产量特点调整系数范围。,注： X为工价；,秋水伊人生产部薪酬方案（1）,注释： P为提成单价； X为工价； Z为提成系数,秋水伊人生产部薪酬方案（2）,说明： 生产部少部分岗位实行市场工资制（固定工资），包括生产统计、生产部文员、物控员、生产IE（数据分析员）、面料预缩员、

30、清洁工、设备科长、机修工； 以上计件工资计算方法为秋水现状，可可尼生产部未来可采用同样计件方法，但需根据产品及产量特点调整系数范围。,注： X为工价；,计件工资制薪酬计算方法 可可尼,可可尼该方案是黄晓龙前几天提供的设想方案，请万总审阅并提出意见,计件工资制薪酬计算方法 可可尼,1、岗位绩效工资制 2、提成工资制 3、计件工资制 4、年薪制 5、协议工资制 6、市场工资制,年薪制及其计算方法,年薪制是指工作业绩以一年为一个完整经营周期进行评估的薪酬制度，其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪资； 年薪制是一种高激励、高风险的计薪方法，适用对象是公司副总级以上高管人员及个别特殊人才。,定义,公式,年薪 = 基本年薪+效益年薪+附加工资+福利+补贴+特殊奖,年薪制的月薪 = 基本年薪/12+月度效益年薪+附加工资+福利+补贴+特殊奖 年薪制的年薪 = 月薪12+年终效益年薪,年薪制人员的实际薪酬,= 基本年薪+月度效益年薪+年终效益年薪+附加工资+福利+补贴+特殊奖,1、岗位绩效工资制 2、提成工资制 3、计件工资制 4、年薪制 5、协议工资制 6、市场工资制,协议工资制,协议工资制是指对于公司急需的特殊人才，双方在平等自愿的基础上协议商定工资的水平和计发方式。是为了解决市场紧缺的“高级人才”市场价值与公司内部总体薪酬