中国建筑工程施工项目管理考核办法及表格[1]

1、建设八国建设项目管理评价方法的建立1目的为了实施“本地化、专业化、标准化、信息化、国际化”的股份公司(以下集团)发展战略，加强项目建设管理，防范风险，提高效率和效果。2服务范围对集团内各级建设企业项目管理能力评价和负责施工的项目部门管理成果的评价。3相关文件建设股票项目管理手册；有关项目管理的其他文件或法规、各级企业质量体系、安全和职业健康管理系统、环境管理系统文件。4项目管理评估4.1评估企业(包括派遣机构)的项目管理能力4.1.1评估对象：组内所有级别的企业和调度机构，或负责项目管理功能的业务机构。派遣机关一般指负责工程经营的团体，事务所一般指负责工程管理监督的事务所或管理部门等相关机关。

2、4.1.2评价标准：项目管理手册和股份公司相关制度。4.1.3评估结论：受评估企业项目管理能力的整体或特定方面可以通过以下四个级别进行评估：4.1.3.1优秀项目管理能力：评价得分95分以上；企业建立了以项目全过程管理为核心的项目管理系统，基本实现了项目管理信息。没有管理损失项目，项目平均总利润在8%以上。没有重大安全和质量事故。4.1.3.2优秀项目管理能力：评价分数在80-94分之间；企业建立了项目管理系统。没有管理损失项目，项目平均总利润超过7%。没有重大安全和质量事故。4.1.3.3资格项目管理能力：65-79分之间的评价分数；企业项目管理系统基本健全。有经营亏损的项目部不超过整个企业

3、的10%，企业平均毛利水平在3%以上。没有重大安全和质量事故。4.1.3.4需要改善项目管理：评估分数低于64分；企业没有建立统一的项目管理系统。有管理损失的项目数超过整个企业的10%。企业的平均毛利在3%以下。4.2项目部门管理绩效评估4.2.1评估对象：集团内各级企业负责工程管理的项目部门。4.2.2评价标准：项目管理手册和股份公司相关制度。4.2.3评估结论：受评估项目部门管理成果的全部或部分可以从以下四个方面进行评估：4.2.3.1优秀经营成果：评价分数在95分以上。项目部门制定了实施计划，实施了全过程管理。项目经理月度报告、项目月度报告、项目每日情况报告及时准确有效。项目部门的毛利在

4、10%以上。无劳动工资纠纷及质量或安全事故。4.2.3.2优秀经营成果：评价分数在80-94分之间；项目部门制定了实施计划，实施了全过程管理。项目经理月度报告、项目月度报告、项目每日情况报告及时准确有效。项目部门的毛利在8%以上。无劳动工资纠纷及质量或安全事故。4.2.3.3资格经营成果：评价分数在65 79分之间；项目部门制定了实施计划，实施了全过程管理。项目经理月度报告、项目月度报告、项目每日情况报告及时准确有效。项目部门的毛利在6%以上。无劳动工资纠纷及质量或安全事故。4.2.3.4计划提高项目管理绩效：评价分数低于65分；项目部门没有制定实施计划，没有实施整个流程管理。三份报告未正确执

5、行。项目有管理缺陷。4.3评估组织4.3.1日常组内各级企业负责项目管理的领导和负责项目管理的部门对所管辖企业的项目管理能力进行日常检查，或对所管辖项目部门的管理成果进行日常评估。4.3.2在特殊情况下，组内各级企业的最高管理决策人或具有相应权限的人员做出决策，配置相应的人员，检查受管辖企业的项目管理能力，或检查受管辖项目部门的管理绩效。4.3.3如有必要，组内各级企业可以根据需要向第三方机构申请或委托商贾，用这种方法对指定企业的项目管理能力进行评价，或者对指定项目部门的管理成果进行评价。4.4评估频率4.4.1集团组织的2、3级企业的项目管理能力评价为一年一次，2、3级企业组织的项目管理能力

6、评价为一年一次以上，2、3级企业的派遣机构的项目管理能力评价为一年一次至三次。不良或新配置的企业或项目管理系统中有很多问题的单位可以适当增加审查频率。4.4.2对项目部门经营成果的评价通常按季度组织，或按以下步骤安排：准备工作完成阶段(开工一个月左右)或基础施工阶段；现场建设正常阶段(开工3 6个月)或施工主体建设阶段；现场施工收尾阶段(交货前1 2个月)；项目最终评估(项目完成交付和结算完成阶段):特别评价(建设方面的不满、政府部门的训诫、媒体曝光、项目发生质量、安全、环境事故或损失时或劳务给付纠纷，企业对项目部门的经营成果进行特别评价时)。4.4.3负责集团工程或专业工程(如安装、钢结构、

7、装饰等)的项目部门的绩效评估根据工程现场的实际管理特性，参照4.4.2的原则确定评估的内容、频率和间隔。4.4.4非项目管理项目部门的企业水平可以对该企业所属项目部门的管理绩效进行现场检查，以满足子企业项目管理能力评估的需要，但是此类现场检查不能提高项目部门实际接受评估的频率。4.4.5对于项目管理能力，可以连续三年保持优秀企业，也可以适当减少连续两个项目业绩卓越、人员相对稳定的项目部门的日常评价频率。4.5评估计划4.5.1在进行项目管理能力评估或项目部门管理绩效评估之前，负责评估工作的部门或人员必须制定评估计划。4.5.2评估计划应明确评估组成人员和责任、评估工作的目的、评估的主要内容和依

8、据、评估时间以及其他相关要求。4.5.3评价计划必须得到本部门领导的批准。4.6评估方法4.6.1评估内容：主管评估的机关或人员根据评估任务的具体情况确定评估内容，必要时，为了考虑每个企业及每个项目部门可能存在的特殊性，调整、增减本方法附加的检查清单。4.6.2审查文件资料：评估人按照规定，仅审查企业或项目部门提供的相关文件资料，通过文件资料的内容和数据分析得出评估结论。4.6.3现场检查评估：评估人深入企业和项目部门的相关部门或职位，寻找确定企业项目管理能力或项目部门管理绩效状态的证据。4.6.4评价应与评价对象企业本身进行的评价相结合，尽可能与质量、安全、环境经营系统内部审计相结合。4.7

9、评估流程4.7.1评估结束：评估负责人向评估部门通知和确认评估计划，说明评估分工、方法、日程，并确定评估过程和联系方式。实施4.7.2评估：审查员按分工审查文件资料，或对企业、项目部门的相关部门或职位进行检查，收集、记录相关证据，初步判断项目管理能力或项目管理成果的实际情况。4.7.3确认和沟通问题：将审查者发现的问题与评估机构的领导和部门沟通，以确认问题的性质。4.8评估报告审查工作完成后15个工作日内，评价组应形成审查报告，报告经企业领导签名，送交评价对象企业或项目部门。4.9评估后控制评估对象企业或项目部根据审查报告纠正项目管理中的问题，并在问题整顿完成后向执行评估的单位反馈纠正情况。各

10、级企业项目管理能力评价结果是该企业年度经营目标责任评价中项目管理的评价结果，可以直接或作为主要参考。各项目部的业绩评价结果应与项目部奖金及现金烧伤相关联，并与组内相关奖项的选定相关联。5附录5.1企业项目管理能力检查表5.2项目部门管理绩效评估表项目管理能力评估报告表格相同页面得到批准时间编制时间评估组组长：团队成员：受审核者分类逐项列举分数计分权数一、项目启动和计划管理管理项目启动200.1项目范围的流程动态管理20项目管理准则和目标15项目规划15实施项目规划书10项目管理责任10项目实施计划10分类合计100二、项目投标管理市场调查和分析100.05建设者调查分析10现场调查和分析10合

11、作伙伴调查和分析10项目风险评估10项目投标前计算损益15审核项目投标15客户关系管理10投标摘要10分类合计100三、项目组织职能建立项目管理系统150.1项目管理模式15项目管理培训和专业发展15管理项目经理每月报告15项目人员配置和工作说明书15项目管理能力评估15项目员工收入分配系统10分类合计100四、项目合同管理合同协商控制150.1审查合同和确定风险15交付合同10管理合同绩效数据10项目业务月度管理15合同更改和开单管理15项目时间表申报和结算管理10管理项目完成结算10分类合计100继续上一个表格项目管理能力评估报告表格总页面数页面得到批准时间编制时间分类逐项列举分数真的权数

12、五、项目服务职能资金管理150.20物资管理15分包管理15设备管理10技术管理10设计管理5法律工作10安全管理10信息管理10党群工作10ci管理10文件管理10行政工作10物流服务10分类合计150六、项目控制功能进度控制和警报200.1成本管理和预警20安全管理和控制20质量控制和管理20环境管理和控制20分类合计100七、项目监督职能日常检查和评估250.1监视项目25专案稽核25管理项目绩效评估25分类合计100八、建立项目管理系统的能力项目管理系统的培训和推广100.1企业支持项目管理系统的构建10建立项目管理数据库(成本、技术、分包、材料)10专案管理摘要资讯10项目管理创新成

13、果10分类合计50ix。项目回访和保修管理功能工程回访200.1工程担保20工程技术服务10分类合计50总计1000.1 1000.1 1000.1 1000.1 1500.1 1500.20 1000.1 1000.1 500.1 500.1 500.1=1001说明注意：在审核时，审核团队可以对审核内容进行必要的调整，没有审核的项目可以平均为最终统计检查的项目。csec-pm-kh-01项目管理能力检查列表总页面数页面得到批准时间编制时间分类项目启动和计划管理逐项列举分数评分方法检查记录实际得分启动项目20无投标项目账户，扣除20分；没有建立新投标项目的创业命令管理系统，扣除了20分。每个

14、项目的“项目启动命令”将减去两点。如果启动命令发布程序错误或内容不完整，则不能为每个项目扣一分。相关专业系统是否根据启动令，开展了不足1分的事业。项目范围的流程动态管理20超过50%的项目扣除20点，而不设置“项目范围的流程动态管理表”。每个缺少项目的“全流程动态管理表”，扣除5分；构建的项目动态管理表内容已过时，每项发现扣除2分。动态管理信息不完整，每个发现案例扣一分。项目管理准则和目标15没有项目管理准则和目标扣除15分；项目管理方针和运营方针不适合扣除5分。项目管理目标和业务目标不适合扣除5分。连事业相关部门和单位都没有贯彻扣除5分的规制方针和目标。项目规划10超过50%的项目没有项目计

15、划，扣除10分。项目不足的每个项目计划将扣除2分。计划项目时如果没有相应的计划，每次发现都会扣除3分。项目规划时没有组织分工，个人包管，每发现扣3分。计划的信息和资料不完整，如果照原样复印，每个发现将扣除3分。实施项目规划书10项目规划审查和批准程序没有建立，扣除了10分。每个发现的计划未经程序审查和批准，扣除3分。如果在项目开始前开发，没有发给项目部门和相关部门，则每个发现扣除5分。项目管理责任10项目责任管理系统没有建立，扣了10分。现场开始后，每次发现扣除3分的责任书；发现的每个项目不签署责任书，扣除3分。书格式不统一，内容不完整，抄写格式文本，每个项目扣2分。职责没有发给有关部门，根据项目实际情况进行了修改，发现的每个项目未能扣除1分。项目实施计划15如果企业没有建立项目实施计划管理系统，或者50%以上的项目没有制定实施计划，则扣除15分。项目部不按规定制定实施计划，报告企业审批，每项目扣5分。在项目实施计划执行过程中，根据项目实际情况的变化，不及时敦促项目部门进行修改和改善，每项扣除2分。企业在实施项目实施计划的过程中，没有进行必要的监督，每个发现扣除了3分。总计100附注：如果企业建立了项目信息管理系统，并通过信息手段管理项目全过程的信息，则形式不同，但根据实际效果，可以适当地进行评分。效