企业信息管理与企业信息化

1、第八章企业信息管理，8.1企业信息管理和企业信息化8.2企业信息管理的计划和组织8.3 BRP，MPR/ERP和CIMS，8.1企业信息管理和企业信息，1 .企业信息管理的概要，1 .意义2 .级别3 .内容，2 .企业信息化，1 .内涵2 .步骤3 .管理变革8.2企业信息管理的计划和领导、一.企业信息管理概要、一.企业信息管理的意义、企业以先进的信息技术为手段，进行信息收集、整理、加工、传播、积累和利用的流程、战略规划企业信息活动的过程，规划、组织、领导和控制信息活动中的要素的决策流程，进行资源的有效2 .企业信息管理水平：管理层战略管理：全面掌握和管理企业信息和资源中层管理：具体设计企业

2、业务活动信息，协调组织，有效开展各种业务活动的基本管理：管理业务流程的流程信息。 3 .企业信息管理的内容：企业信息化建设企业信息共享和企业信息保护的开发和利用，2 .企业信息化，1 .内容：管理企业信息基础设施建设和企业生产过程的信息化企业业务管理的信息化企业社会服务的信息化企业信息资源的开发和利用，2 .发展步骤： 企业信息化初期阶段企业内部业务管理信息化阶段企业生产流程集成管理阶段电子商务和协同商务阶段，3 .通过企业信息化进行管理变革：企业管理思想的变革企业管理组织的变革企业管理方式的变革，1 .企业信息管理的计划，1 .基于无兰的阶段模型企业信息化发展阶段模式，初始阶段系统集成阶段，

3、 成熟阶段，电子商务阶段，2 .企业信息管理计划的内容：企业信息管理的总目标和发展战略理解企业当前信息管理的现状企业流程和企业管理的现状影响计划信息技术发展的预测，3 .常用的计划方法： 重要成功要因法CSF企业系统规划法BSP战略目标集转换法SST二.企业信息管理的组织，一.企业信息管理组织的设置，基础信息管理机构的设置，中层信息管理机构的设置，二.企业信息管理的组织结构模式，集中型结构模式、分散型结构模式、集中分散型结构模式，三.企业信息管理的领导者， 一.企业高层领导在企业信息管理中的作用领导者(高层)投入到企业信息化建设中的原因领导者的观念和意识转换资金的投入；2 .企业信息负责人：(

4、1) CIO的发生CIO最初产生于美国政府部门。 1980年，文件削减法成立了CIO，负责联邦政府的信息政策的制定和实施，联邦政府的信息资源和信息活动的管理。 (2)首席信息官在企业组织结构中的位置、首席信息官、首席信息官、销售总监、信息管理部门、市场部、生产部、 (3)参与首席信息官的责任，制定组织信息政策和信息基础标准，负责组织信息系统的开发和管理，负责组织的内部信息活动，外部相关信息和未来预测信息的收集和提供和管理。 (4) CIO的素质要求有： CIO如何把最佳技术应用于本企业，保证企业能达到目标的技术知识是必要的成本控制能力和规避风险的能力、企业和顾客的管理协调能力、一定的财务能力和

5、营销知识， 可以管理对市场有较强判断能力的企业信息资源，调整各业务部门的资源和优先级，制定和实施企业信息政策和标准规范。(5) CIO面临的课题、信息管理部门的功能从局部战术运营向整体战略计划转变，重新定义了CIO的训练内容和背景要求， CIO是一个具有合理知识结构的复合型人才，必须重新定义CIO的合理技能集，以确保高级管理充分理解CIO和组织高层决策人之间的沟通的价值，并探讨为什么目前CIO的实际作用不符合组织成功的重要性。 管理CIO角色的进化学会如何利用和变化信息资源管理功能，使组织的竞争力最大化，1 .业务流程重组，1 .流程重组的基本思想(1)根据市场需要决定企业的业务流程(2)根据

6、业务流程决定企业的组织结构(3)。 尽量减小企业中央管理部门的功能，将其限制在核心部门，增加业务部门的权限；(5)将供应商和客户包含在企业内部业务流程中；(6)克服官僚主义的做法，加快业务流程和部门之间的通信；2 .业务流程重组的基本内容.人的重组技术的重组.组织.企业文化的3 .业务流程重组的类型，功能内的业务流程重组功能间的业务流程重组组织间的业务流程重组，4 .业务流程重组原则：重视企业目标调整组织结构，给予经营者决策的权利，帮助经营者选择适当的流程进行重组， 建立顺利的沟通渠道5 .实施业务流程重组： (1)实施业务流程重组的重点面向企业流程合理运用信息技术；(2)实施业务流程重组的步

7、骤，根据企业现状建立企业的实际模式。 模拟企业模型，得到时间和成本等性能数据。 分析和评价了仿真结果，指出了系统的重要环节和次要环节，发现了有问题的环节，提出了改进意见。 制定改进的企业模式。 重复步骤，直到找到合适的优化模型。 参照满意的优化模型在企业实施BPR。 6 .案例研究：原材料：教材p29。 问题： (1)在这种情况下，BRP所依据的原则是什么？ (2)各自属于哪种类型的BRP？ (3)BRP后，企业获得了什么好处？ 二. MPR/ERP、一. MPR、思想：根据企业经营目标制定生产计划，转换围绕材料的组织资源，根据需要实现按时生产。 限制： (1)企业竞争范围扩大，对企业提出了更

8、高的要求。 (2)企业规模扩大，多集团多工厂要求协同作战统一配置，超出了MPR的管理范围。 (3)信息全球化趋势要求加强企业间的信息交流和共享。 2、ERP系统的构成和结构、材料管理系统生产管理系统财务管理系统质量管理系统客户关系管理系统决策支持系统、综合信息、财务管理、成本管理、基础数据、流通资源管理、经营管理、生产预测、主生产计划、工厂生产计划、销售管理、采购管理、设备管理、工具管理、人力资源管理、客户关系管理、供应链管理、生产监测、库存管理、质量管理、3 . ERP系统管理思想、ERP核心管理思想是实现供应链的有效管理。 主要体现了以下领域： 1 .管理供应链整体资源的思想2 .体现了精

9、益生产、同步工程和敏捷制造的思想3 .体现事前计划和事件中控制的思想4 .由4 . MPR/ERP系统实施管理，(1)系统分析，(2)项目实施计划，(3) 项目组织，(4)软件选定，(5)数据准备，(6)用户化和二次开发(7)原型测试，(8)系统的切换，(9)应用和管理的工作标准和规程，(1)现行系统的分析，(2)新系统的分析和设计的整体目标，数据流，信息系统分析(2):(3)系统的可行性分析，企业各级管理者对项目的态度，企业现行管理系统的科学性或规范性，管理者的信息意识和技术水平，目前相关技术支持的发展水平，经费，投资效果。 项目实施计划：(1)资源配置计划(2)项目进展计划(3)经费计划(

10、4)训练计划，项目组织：(1)项目实施团队由少数专职人员、企业各职能部门的负责人和业务骨干组成。 (2)项目领导小组由企业领导担任，成员包括其他高层领导和专用项目经理。 (1)软件的选定原则是： ERP标准模型系统的集成度满足企业需要的功能国际化的产品开放的系统用户化工具的服务支持高性能价格比接口友好、操作简单；(2)软件的获取方式；(3)选择软件软件选择的方法和程序(5)软件发展趋势技术必须具备多种实现国际化自由市场经济的管理模式(6) 国内外主要的ERP软件高级：德国SPA公司： SPA美国Oracle公司： Oracle荷兰BAAN公司： BAAN中级： SSA、FOURTH SHIFT

11、、QAD、JDE、FRONTSTSP国内：浪波公司、用友公司、金蝶公司、东软金算盘计划和计划不充分的项目准备不充分、过程控制不严格、没有达到阶段性成果的设计过程没有有效的控制实施效果、没有评价也没有评价、不合理的系统的安全设计不完全的防灾措施不恰当或不完全(1)普风险管理机制，监督机构长期合作关系项目的全国流程监督，(3)风险的基本条件强有力的授权，必须在监督机构开展工作的前提下维持监督机构的独立性，客观公正的监督监督人员才能对实施进行有效的监督，需要综合的工作技能，具有专业理论，有广泛的知识。 6、效果评价：(1)运营指标运营详细检查：不断检查系统运行情况，尽早发现问题。 运营综合检查：检查企业所在的等级水平。 (2)财务指标：比较实际结果和预期利益，分析存在的问题。 加以纠正。 三.