管理创新与组织变革

1、1,企业管理创新与组织变革课程体系,管理 变革,人的 问题,系统 管理 与 信息化,知识 管理,组织 变革,1,4,2,3,5,2020/7/6,2,广义企业创新的含义,广义的企业创新： 是指除了产品开发和生产工艺等技术创新外： 1、组织架构与人员管理创新； 2、营销市场创新； 3、原材料供应链管理创新等； 从以上定义可以看出：创新基本可以分为两大类： 技术的创新； 管理的创新； “创新” 强度没有限定，无论是根本性变动或是渐进性变动都属于创新的范畴；创新中的 “成功” 标准是提高了企业的绩效，降低了运作成本。,2020/7/6,3,企业管理发展趋势,一个起点：创始人（泰罗与法约尔） 二大趋势

2、：硬化趋势、软化趋势 三大流派：科学管理、管理科学、行为科学 硬化：科学管理量化；管理科学计算机、软件 软化：以人为本的组织行为学理论,2020/7/6,4,一、管理变革,管理创新与组织变革,2020/7/6,5,现代管理变革,工作量化 人事相符 差别工资 劳动纪律 科学培训,2020/7/6,6,人与动物的区别在于动机,动机,需求 满足,新的需求,刺激,2020/7/6,7,二、人的问题,企业管理创新与组织变革,2020/7/6,8,行为科学指导核心团队培育,对核心团队要： 感情与交流赢得追随者和追随者的自律； 尊重与归属成员的正确定位； 自我实现目标与愿景,2020/7/6,9,赫兹伯格双

3、因素理论,可能的手段 保健因素（外在） 激励因素（内在） 成就 10 40 赏识 10 30 工作本身 20 25 责任 5 20 进步 10 15 成长 10 15 与上司的关系 20 5 薪酬 10 5 与同事的关系 10 5 与下属的关系 8 5 地位 8 5 安全 8 5 督导 20 3 公司政策 35 2,2020/7/6,10,马斯洛需求 层次论,赫茨伯格 双因素论,生理,安全,情感,尊重,自我 实现,保健,保健,保健,激励,激励 因素,马斯洛模式与赫茨伯格模式之比较,2020/7/6,11,三、系统管理与信息化建设,企业管理创新与组织变革,2020/7/6,12,系统管理与信息化

4、建设,计算机与数学模型，软件引入企业管理 通过对诸生产要素在不同环境下的流量控制，使企业整个系统达到最佳运行状态 外购或生产什么、多少、什么时候、库存合理等 MPS主生产计划 Master Production Schedule 最终产品每一具体时间生产量 MRPII 制造资源计划 Manufacturing Resources Planning 企业资源计划 ERP：Enterprise Resources Planning. MPS-MRPII-ERPCRM,2020/7/6,13,企业资源计划ERP的构成,模块与功能,财务模块,生产控制模块,物流管理模块,总 账 现 金 管 理 工 资,

5、制造标准,财务管理,主生产 计划,车间 控制,采购管理,分销 管理,库存 控制,会计核算,成 本 应 收 账 固 资 应 付,财 务 分 析 计 划 决 策,物料需求 计划,能力需求 计划,2020/7/6,14,ERP的实施,前期工作,实施准备,模拟运行及用户化,切换运行,新系统运行,E R P 实 施 进 程 图,2020/7/6,15,以Oracle（甲骨文）的CRM,CRM模块与功能,销售模块,营销模块,客户服务模块,呼叫中心模块,电子商务模块,现场销售 管理,其它功 能,电话销售,现场销售 掌上工具,销售佣金,营销,服务,对电信行业 的营销部件,移动现场 服务,合同,客户关怀,电话

6、管理员,呼入呼出 调度管理,开放连接 服务,多渠道 接入服务,语音集成 服务,报表统计 分析,电子支付,电子商店,电子营销,销售,电子货币 与支付,电子支持,2020/7/6,16,企业信息化各系统之间关系,B to B and B to C C to C互联网物联网,PDM 产品数据管理,VP 虚拟样机,CAD/CAM 计算机辅助设 计制造,ERP 企业资源计划,SCM 供应链管理,OA 办公自动化,DM 数据 挖掘,DSS 决策支持系统,CRM 客户关系管理,MRPII 制造资源计划,供应商,客户,2020/7/6,17,四、组织变革,企业管理创新与组织变革,2020/7/6,18,组织变

7、革之组织架构调整,利用组织结构的变化适应工作需求，挖掘员工的最大潜力； 不同心理成熟度的员工，用不同的管理办法； 组织结构决定组织功能,2020/7/6,19,企业层级化（纵高式）与扁平化（矩阵式）组织,A项目,a,d,b,c,B项目,g,e,f,C项目,a,g,c,f,2020/7/6,20,企业组织结构演进,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,图1 层级化直线制组织结构简图,2020/7/6,21,企业组织结构演进,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,职能科室,职能科室,职能班组,职能班组,图2 层级化职能制组织结构简图,2020/7/6,2

8、2,图3 直线职能制组织结构简图,企业组织结构演进,厂长,职能科室,车间,职能科室,班组长,班组长,职能班组,职能班组,车间,车间,2020/7/6,23,总经理,市场,采购,财务,工程部,人事,甲产品部,乙产品部,生产,会计,会计,生产,工程部,图4 产品部门化（事业部）结构简图,企业组织结构演进,2020/7/6,24,总经理,市场,采购,财务,工程部,人事,澳洲,生产,会计,销售,北美洲,亚洲,非洲,欧洲,人事,图5 区域部门化（事业部）结构图,企业组织结构演进,2020/7/6,25,总经理,市场,采购,财务,车间,人事,生产单位,车间,车间,车间,生产单位,生产单位,职能部门,职能部

9、门,企业组织结构演进,图6模拟分权制结构简图,2020/7/6,26,组织结构混合型组织结构,总经理,首席法律顾问,技术副总,人力资源副总监,财务副总,资源与战略副总,设备副总,化学制品副总,润滑剂/石蜡产品副总,燃料产品副总,多个提炼厂,混合式组织结构,2020/7/6,27,中集集团组织架构预测,集装箱产业集团,研发 中心,销售 中心,制造 中心,职能 部门,各生产基地,车辆集团,非主业公司,中集集团总部,其他产业集团,职能部门,销售 中心,研发 中心,职能 部门,直线 部门,职能 部门,各生产基地,按产业类型战略管控 管理层级不超过5层 地区公司采用矩阵结构,销售 中心,2020/7/6

10、,28,项目管理组织结构：项目促进者组织,总裁,总裁助理,项目经理,副总裁 工程,副总裁 生产,副总裁 财务,副总裁 市场,PP,PP,PP,PP,项目促进者组织 （PP表示各部门为项目服务的人员）,2020/7/6,29,总裁,项目协调员,副总裁 工程,副总裁 生产,副总裁 财务,副总裁 市场,PP,PP,PP,PP,项目协调员组织 （PP表示各部门为项目服务的人员）,助理,助理,项目管理织结构：项目协调员组织,2020/7/6,30,项目管理组织结构：矩阵型组织,矩阵型组织（协调关系）,副总裁 项目,项目 经理A,首席执行官,副总裁 后勤,副总裁 工程,副总裁 财务,副总裁 生产,副总裁

11、市场,项目 经理B,项目 经理C,2020/7/6,31,加强型矩阵结构-中远房地产公司组织结构,董事会秘书,副总经理 1,经营管理部,董事会 监事会,审计委员会,预算委员会,投资委员会,总经理,副总经理 3,财务总监,总经理办公室,项目部,项目公司,控股 公司,参股 公司,专 业 委 员 会,人力资源部,审计监督部,副总经理 2,市场营销部,工程技术部,财务部,A,B,C,2020/7/6,32,项目管理组织结构：项目型组织,项目型组织,项目 经理,工程,生产,后勤,人事,工程,财务,后勤,人事,生产,总裁,财务,2020/7/6,33,组织结构的六大问题： 1、协调机制 12人以下互动；1

12、2人以上，50人以下督导；50人以上标准化规范，标准化的高昂成本是企业长期利益的费用均摊。,组织结构的六大问题总结,基本的协调机制,2020/7/6,34,2、正规化 组织行为的规则并付诸文字。工作分析、各项规章制度； 3、专门化 工业化大多数生产领域都是靠专门化完成的。工作专门化，设备专门化，辅助工作专门化；（做鞋为例） 但是要防止专门化在人非经济领域的负面影响：厌倦、疲劳等。,组织结构的六大问题总结,生 产 率,工作专门化程度,工业专门化的经济性和非经济性 （注意拐点）,2020/7/6,35,4、部门化 专门化细分以后，就可以把专门化类别变成组织部门事业部； 石化公司：原油、润滑油、其他

13、石油产品三大类； 还有按地域分：广州本田，东北销售中心； 还有按照客户类型分：零售部、批发部、政府服务部等； 90年代后期以客户类型分和跨职能部门团队运作受到青睐。,组织结构的六大问题总结,2020/7/6,36,5、管理幅度和管理层次 幅度：一个有效控制和领导的人数； 层次：组织内纵向管理系统所划分的等级数量； 管理幅度与管理层次成反比； 管理层次考虑：训练程度；计划周详性；授权的有效性；任务变动的多少；目标的明确性；沟通交流的难易程度。,组织结构的六大问题总结,4096,1024,256,64,14,4,1,4096,512,64,8,1,幅度：4 层次：7 管理者：1365,幅度：8 层

14、次：5 管理者：585,2020/7/6,37,6、集权与分权 目前分权式更适用变化快的特点，但要防止失控。 有效领导 L = f ( x，y，z ) X：领导者本人性格与领导方式； Y：被领导者的情况； Z：组织内外部的环境。,组织结构的六大问题总结,2020/7/6,38,组织设计总结,企业技术类型,2020/7/6,39,组织设计总结,技术类型与组织结构特征间的互相关系,2020/7/6,40,五、企业知识管理,企业管理创新与组织变革,2020/7/6,41,企业知识管理,美国现代管理大师德鲁克说资本、人力、时间是企业的三类资源，但真正的资源只有一项：即人； 管理要使工作有生产性，管理要

15、使人有成就感； 管理的主角从物到人为什么？ 企业知识管理的诞生。,2020/7/6,42,企业知识管理内容,利用学习型组织吸收对企业有用的外显的知识； 利用挖掘手段，传播商业价值最大的内隐的知识。,2020/7/6,43,企业知识的分类,外显的知识： 可以用文字、数据、资料、科学公式、标准等方式表达 大多可以量化、可以编码的知识 客观、理性的、连续性的、数码的 通过学习可以掌握的，公开的、别人也可以学到的； 企业知识管理是要把企业组织作为知识处理器变为一个吸收知识的学习型组织,内隐的知识： 洞察力、直觉、预感； 主观经验性的、与事务同步出现的、需要类比的； 没有办法通过系统学习得到的，需要组织

16、挖掘的； 企业知识管理是要把企业作为一个挖掘场，对内隐的知识以各种方式使其外显化，能够量化、编码。,44,不同类知识的转换,从内隐的知识到外显的知识转换： 共同化从内隐到内隐：共鸣性知识：分享个人经验，形成创造内隐知识的过程，形成新的内隐的知识 称为共鸣性知识 ，特点是必须设立互动的讨论范围； 外显化观念性知识：从内隐到外显：隐喻到观念创造到模式化表达，把内隐的知识外显化 称为观念性知识，特点是对话和集体思考；,再次内隐化操作性知识：从外显到内隐：当新的外显知识应用于企业时，新的经验就形成了，这种新经验再次融入人们头脑中，形成新的内隐的知识，称为：操作性知识 。特点是边作、边学、边形成经验 组

17、合的外显到外显系统性知识：从外显到新的外显：对各类外显知识进行组合，形成新的外显知识，引起创新，称为系统的知识，特点是对外显知识进行概念整合。,2020/7/6,45,企业摄取外显知识的路线图,第一层次外显知识摄取以建设学习型企业为手段,第二层次外显知识摄取以购买和租借为手段,找出知识类别,挑战思考模式,建立企业共同远景,员工自我掌握人生,促进企业团队学习,兼并购买,配合政府建立工业中心或博士后工作站,建立企业内研究机构,租赁组织和个人,图11 企业摄取外显知识的路线图,企业摄取外显知识的路线图,2020/7/6,46,企业挖掘内隐知识路线图,建立企业的管理平台,以融合手段挖掘内隐的知识,通畅传播渠道,新知识的不断开发,交流制度与场所,了解知识价值,提高员工对知识的敏感程度,建立知识度量和奖励系统,培养知识工人,图12 企业挖掘内隐摄知识的路线图,利用非正式网络,重视客户知识,挖掘企业中层,重视技术差异,2020/7/6,47,企业管理创新与组织变革总结,2020/7/6,48,企业管理创新与组织变革总结,一、从企业组织看企业制胜的要诀 1、以客为本 市场问题，什么导向？ 企业的价值在哪里； 客户的价值高于企业的价值。,2020/