组织行为学冲突管理

1、.,第七章 冲突管理,调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。,.,冲突种类 对冲突的态度 冲突的层面 罗宾斯的冲突过程分析 冲突管理的方法 中国文化背景下的冲突管理,.,冲突的种类,冲突（Conflict）：当一方感觉到自己的利益受到另一方的反对或消极影响的过程。 客观性 主观知觉性 二重性 程度性,.,冲突与组织绩效,.,冲突的基本种类,.,对冲突的态度,正面态度：冲突的积极作用 解决冲突的需求会导致人们探寻改变他们如何做事的方法。 对生产力：提高劳动生产率 对关系：发展出更好的沟通方法 对组织变革：激发创新 对群体决策：引入

2、不同的观点,.,负面态度：冲突的消极作用 偏离目标 消耗资源 带来个人压力 破坏合作,.,中性态度,积极态度,消极态度,只要组织中有利益矛盾就会有冲突，冲突有时是合乎需要的，需要建设性地管理；有时是破坏性的，需要避免和减少。,.,冲突的层面,个体内部,团体之间,人际之间,.,个体内部冲突 个体的行为将导致互不相容的结果时所引发的冲突。 接近接近冲突意味着个体必须在两个或更多选择项中作出选择，每一个选项都会积极的结果。 规避规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中作出选择，每一个选项都会消极的结果。 接近规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和消极两种结果的事。 认知失调的冲突（详见“态度”

3、一章）,.,人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 角色冲突 角色模糊 人格差异,.,团体间的冲突 团队之间的对立、意见不同和争执。 纵向冲突：不同层级的对立 横向冲突：同一层级的团队成员 生产职能冲突,.,冲突管理,广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程。 狭义的冲突管理研究冲突行为意向和实际反应行为的内在规律性。 罗宾斯的冲突管理模型,.,前提条件 沟通 结构 个人变量,意识到的 冲突,感受到 的冲突,处理冲突的意向 竞争 合作 妥协 回避 迁就,公开的冲突 一方的行为 对方的反应,提高组织绩

4、效,降低组织绩效,阶段一 潜在对立与不相容,阶段二 认知与 个人化,阶段三 行为意向,阶段四 行为,阶段五 结果,罗宾斯对冲突过程的分析,.,阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异,.,阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向,.,合作性,自我肯定性,坚持 放弃,不合作 合作,竞争,回避,妥协,合作,迁就,冲突处理的行为意向维度,托马斯二维模式,.,迁就 1.退让 2.屈服和顺从,冲突处理五种策略的

5、表现,.,设计合作方案的关键性问题,把馅饼做大 双方各取所需 是否存在资源短缺 如何扩大关键性资源 滚木法 我的重要问题和次要问题是什么？ 对方的重要问题和次要问题是什么？ 我的重要问题在对方的次要问题之上 吗？ 对方的重要问题在我的次要问题之上吗？ 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？,.,交易法 对方的目标和价值观是什么？ 我如何才能满足对方的价值观？ 减轻代价法 我的建议给地方造成了哪些风险和代价？ 如何降低风险、减轻代价？ 搭桥法 对方的建议是要解决哪些关切点？ 我的建议是要解决哪些关切点？ 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ 怎样才能满足双方的优先选择？,.,冲突处理的原则 双赢

6、策略 我需要的是什么？ 他需要的是什么？ 同理心 适度的坚持 妥协处理负面情绪 拿出诚意,冲突管理的方法,.,冲突管理的方法,无效方法 不作为 保密 拖延周旋 正当程序不作为 人格毁损,.,解决冲突的有效方法 问题解决 更高的目标 资源的扩充 回避 缓和 妥协 权威命令 改变人的因素 改变结构因素,冲突管理的方法,.,组织冲突的处理要点 建立规范以防不必要的冲突发生 确立公平的处理原则 工作职权划分清楚 成立冲突处理调解委员会 加强主管人员的冲突处理技巧 提供员工人际关系技巧训练 委由顾问处理和仲裁,冲突管理的方法,.,激发冲突的技术 沟通 引入外人 企业重构 任命一个胆大妄为的人,冲突管理的方法,.,中国文