中石化 组织架构

1、组织策略-介绍和讨论，3 28，2000，1。高级组织和管理总部和业务部门的结构、组织关系和关键管理流程2。高级别实施计划3。讨论，目录，目录，1。高层组织和管理高层组织和管理公司总部和事业部结构、组织关系和关键管理流程2。高级别实施计划3。讨论，组织结构可以保证有效的变革，而新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力并推动其不断变革的引擎。一个好的组织结构使权责明确，并为最终的结果划定一条明确的责任线，一个有效的、在整个公司内部实施的集中管理的组织结构使上市公司能够通过将资本配置到回报最高的地方来快速优化资产和资源的使用。一个有效的业务部门组织结构可以使多个部门的经理集中精力于他们自己的业务领域

2、，这些领域具有竞争条件和业务基础方面的特点。一个具有成本效益的公司总部职能中心可以为整个公司提供优质服务，并使公司的政策和控制系统。只有关键岗位的领导到位，公司的新业务规划和设计才能得以细化和成功实施，这是变革的驱动力、首席执行官、首席运营官、勘探/生产部门的领导，以及对公司财务监督的监督。拟召开临时股东大会，负责确定公司的发展方向，主要负责公司对外事务监督机构的工作。但是，如果董事长是中石化集团的经理，他/她不应兼任ceo(参见以后的相关讨论)，而应对ceo负责公司的日常经营，主要负责公司的内部经营和管理。上市公司总裁兼执行委员会主席、执行委员会、董事会、首席执行官、首席运营官和执行委员会，

3、包括首席执行官、首席运营官、首席财务官和部门领导，建议/制定公司的经营目标和政策，以管理公司的经营业绩和解决问题。事业部领导对事业部的经营、管理、控制和经营业绩负责，提出改善业绩的措施，解决事业部发展战略、资金配置和预算方面的问题。上市公司的高级领导人，包括公司的最高管理层、政府和外部人员，对关键问题有最终的决策权，以决定管理层的业绩要求。监事会、股东大会、董事会、炼油/销售事业部、石化事业部、首席财务官的领导，在这一拟议的组织结构中，上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(ceo)、首席运营官(coo)和各业务部门组成。根据中石化的要求，我们建议上市公司采用集中管理的组织结构，将关键决策

4、权集中在公司的高层。董事会将对预算、投资分配、业务目标和高级管理层关键成员的选择等拥有最终决策权。执行委员会负责向董事会提交建议，并在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的情况下，执行董事会发布的战略和运营指令。事业部管理层将拥有管理事业部经营和业务组合的决策权。与公司有关的政策问题由总部或事业部职能中心决定，由下属单位实施。各级关键职能人员(如人事、财务会计、信息技术等。)将主要对总部相关职能中心负责，而不是对相关业务部门/业务部门负责。在业务部门(除公司总部管辖的部门外)，其他关键职能人员将是m执行委员会、首席执行官、首席运营官、首席财务官、石化事业部、勘探/生产事业部的职责，他们在上市公

5、司中各自的角色，执行委员会的总体职责，以及执行董事会的指示，以作为执行委员会主席制定公司的战略方向和管理关键的对外关系。实施公司战略管理运作，解决事业部之间的冲突；制定勘探/生产战略管理日常运作，解决事业部之间的冲突；制定石化战略管理日常运作，解决事业部之间的冲突；建立并实施财务控制和监督，支持决策，为公司的财务需求提供资金。调查市场、客户和竞争，制定现有业务和新业务运营战略，审查、修订和建议预算和投资建议，包括部门间的资本分配，审查、修订和建议组织结构的绩效目标，监控运营和财务绩效，并采取适当的补救措施，确定、雇用和培训关键职位的经理，以制定有效的政策。促进创造价值的业务活动，奖励业务绩效的

6、改善，制定改善基础设施的计划和项目，为改善绩效提供必要的决策信息，制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效，解决日常业务问题，建立制度框架，并在集中管理的组织结构下尽可能分散决策权，以建立和保持对以下事项的有效财务控制和运营控制。提出制定公司战略的建议和方法：环境、健康和安全生产法律、法规、政府规章和税收制度，管理事业部的日常运作并解决它们之间的冲突，执行炼油/营销事业部，制定炼油/营销战略，管理日常运作并解决业务部门之间的冲突，组织和管理基本框架。首席执行官、首席运营官、纤维、化肥、市场优化、生产优化、产品和流程开发、规划和绩效分析、聚酯高级副总裁。下图显示了根据上述建议

7、框架设计的更详细的组织结构。详细的组织结构、执行董事、采购、法律、公共关系、基础设施项目、环境、健康和安全、股东关系、政府事务*、新业务组合、人事主管、信息主管、信息战略规划、业务应用系统、共享信息基础设施、技术应用系统、薪资和福利、培训、人事规划和管理、董事会和监事会、税务、规划和预算、内部审计、生产业务部、勘探业务部、技术服务、规划和业务组合管理、炼油业务部、原油供应/交易和运输。 规划和绩效分析、市场营销业务部、勘探/生产业务部、石化业务部、炼油/市场营销业务部、苯乙烯、橡胶和其他化工行业，*遵守相关政府法律法规和组织管理的基本框架、内容、1。 高层组织和管理高层组织和管理公司总部和业务

8、部门的结构、组织关系和关键管理流程2。高级别实施计划3。讨论：在设计公司总部的功能中心时，我们考虑了短期条件和长期需求。高层组织结构现有公司总部职能中心对生产管理和中石化其他子公司管理松散，虽然公司总部职能也设在事业部，但整个上市公司的共同职能将由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行重组和管理，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报。研发职能将属于事业部部门，该部门专门负责公司总部职能中心的新业务组合。第二章直接向首席执行官汇报，包括对公司总部各职能中心职责的说明。在6-12个月的过渡期内，上市公司公司总部的职能中心将与中石化集团分离。在实施企业资源规划系统之前(2-3年后)，公司总部

9、职能中心的许多职能将在业务部门或业务部门实施(具有相对较大的自主权)。确立公司总部职能中心的领导地位是重组中最重要的第一步。领导层的培训对重组非常重要。应立即采用和实施企业资源规划系统。主要区别于现有结构，短期考虑-转型计划，长期预期-未来情况，公司总部职能中心将提供公司政策，关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目标，公司总部职能中心将管理各级服务绩效，以确保成本管理，时间管理和质量管理的持续改进。最后，公司总部功能中心的大部分功能将转移到共享服务中心。在较低级别，保留有限的人员，如公司总部职能中心、集团副总裁、董事会、首席执行官、首席运营官、石化事业部、勘探/生产事业部、公司总部职能中心、

10、炼油法、公共关系、基础设施项目、环境、健康和安全生产、股东关系、采购、资本、绩效管理、内部审计、会计、税务、信息主管、业务应用、共享信息基础设施、信息战略规划、培训、薪酬和福利、人事规划和管理、规划和预算、技术应用、首席执行官、 总部职能中心和事业部体系描述事业部总部职能首先向公司总部相关职能中心领导汇报()，然后向所在事业部的业务领导汇报。 然后向所在事业部的业务领导汇报事业部/事业部业务领导的意见，作为评估相关职能中心绩效的重要参考。公司总部的职能中心将负责制定相关的政策和程序。并向事业部/业务部提供专业和战略指导。事业部/业务部负责公司政策和程序的向下沟通和实施。向事业部及其下属业务或经

11、营单位提供职能服务所发生的费用，由相关事业部或业务部门承担。职能中心之间的关系必须集中起来，以实现对公司资源和运营的有效控制，制定有效的政策并明确其实施责任。有效降低成本，提高质量和效率，为事业部/业务部门的决策提供高质量的支持服务奠定基础，制定良好的培训计划，提高具有支持职能的员工的技能，为他们的长期发展提供机会。原因是，为了有效地集中财务会计，信息技术和其他支持职能，总部职能中心必须：确认建立企业资源规划(erp)信息工具，以支持多层次的服务需求，建立能力和管理技能在各个职能领域，并建立一个管理系统，以评估总部职能的业绩，代表因此，最高管理者应采取适应性措施来处理这种冲突，如管理不当，这可

12、能导致官僚作风，以便各司/业务部门将试图建立自己的功能系统。如果总部职能中心只注重降低成本，可能会对提供高质量、及时的服务造成不利影响，也可能难以评估总部职能的绩效并建立有效的激励机制。因为这些从来都不是中国石化的管理重点，总部职能中心、总部职能中心和事业部体系、事业部的组织结构、勘探/生产事业部、胜利油田、国际业务部、国内其他业务部门、生产基地、生产基地、生产基地和油气开采权管理油气相关设施的勘探和开采。包括收购、加工和运输、生产和销售油气、管理勘探和生产资产的组合、管理生产支持活动，成立勘探/生产部、生产部、勘探部、胜利油田、国际业务部、其他国内业务部门、规划和业务组合管理、储量管理、国际

13、勘探、国内勘探、石油销售和运输、上市公司副总裁、事业部副总裁、技术服务部、公司总部职能中心、勘探/生产部、支持服务部、勘探/生产部，负责国内外油气的勘探、开发和生产。董事会、首席执行官、首席运营官、石化事业部、勘探/生产事业部、公司总部职能中心、精炼/营销事业部、总部职能中心和事业部体系、高级组织结构，所有上游业务将在当地分离，并直接向事业部领导汇报。具有核心和非核心业务及社会活动的勘探/生产司，不应该成为像石油管理局那样的模式，而是需要在该司设立一个支助服务部门，以便有效管理业务规模较小的油田，并将其划分为一个单独的业务部门。国际业务的运营也由一个业务部门管理。从最初的6-12个月到勘探/生

14、产部建立自己的支持服务部门，暂时仍需依靠原石油管理局的基础设施；但是，业务分离将很快实施，许多支持服务需要在业务部门或油田级别实施，直到实施企业资源规划(erp)系统(如sap)为止(2-3年后)，主要区别于现有结构、短期考虑-转型计划、长期预期-未来情况，一旦实施erp系统，支持服务将由共享财务会计服务中心承担。并在整个勘探/生产部门或整个公司实施服务共享。如果勘探/生产部门的规模迅速扩大，就需要建立新的业务部门，如勘探/生产部、规划和业务组合管理部、上市公司副总裁、技术服务部、勘探/生产部、生产部、勘探部、胜利油田、国际业务部、其他国内业务部门、储量管理部、国际勘探部和国内勘探部。在设计勘

15、探/生产部门时，考虑了石油销售和运输支持服务、集团副总裁、公司总部职能中心、短期条件和长期需求。董事会、首席执行官、首席运营官、石化事业部、勘探/生产事业部、公司总部职能中心、炼油/营销事业部、总部职能中心和事业部体系、中石化组织结构重组目标、组织结构选择标准，采用相应的组织结构实现：以客户/市场为中心，适应产品/市场的多样化，适应未来发展战略，优化供应链，适应行业发展趋势，与中石化以前的组织结构相适应，或者可以要成为以市场为基础的国际石油公司，我们应该采用成功的跨国石油公司所采用的、国际投资者所熟悉的组织结构模式，实现市场与生产的一体化，充分发挥上市公司的竞争优势，开发更大的潜力，与跨国石油公司竞争，实施基于行业最佳实践