绩效面谈与改进.ppt

1、，绩效访谈和改善，a，2，概述，4，访谈阶段和技能，2，绩效访谈摘要，访谈实际运动回应，3，绩效访谈改善，1，a，3，3-6前提，核心，1绩效管理系统模型，a，4，绩效面谈，在绩效管理过程中确定了绩效评估结果后，部门主管和员工面对面地讨论绩效评估结果，指导不断提高员工工作绩效的管理活动。绩效采访是绩效反馈的黄金法则。2什么是绩效访谈，a，5，3绩效访谈的目的，员工正确认识自己的绩效，确保绩效评价的公开公平性，1，有助于员工明确自己的长处和弱点，提高自主管理能力，2，帮助员工制定改善计划，持续提高员工个人的能力和绩效，3，明确下一步的绩效目标促进组织目标的实现，6、a、6、4面试中常见问题，a、

2、7、5审查中的冲突介绍，组织目标之间，个人目标之间，组织和个人目标之间，a、8、冲突、 确定共同的适当对话时间；2.选择不受干扰的对话场所，互相通知。收集员工信息，准备面试大纲。4.通知面试官准备问题，包括工作上遇到的困难和必要的支持。经理的准备，员工的准备，1 .审查自己的绩效行为，相应的绩效标准，绩效表现说明，自我评价；准备问题，提出怀疑和障碍。0面谈前的准备，a，11，(0.1)经理们要做的准备，正式，权威性，生硬，亲切，和谐，友好5:制定改善计划，6:讨论必要的支持和员工发展计划，7:重申下一步评估内容和目标，8:确认评估结果，a，14，(1)开始，注意事项，事前安排，要根据人，在整个

3、采访过程中持续分析采访氛围。技术共享：简要报告涵盖主题的技能，a，15，(2)员工自我评估，注释，节点要求，完成评估周期中的工作并提高能力，并说明自己的评估分数和理由。上司要注意听，对不清楚的地方要及时提问，但不要做任何评价。员工自我评估，共享：倾听技能，a，16，(3)上级评估，注意事项，节点要求，绩效评估：指出绩效和不足；能力评价：指出优点和缺点。根据预设的目标测量进行评价；成绩和不足要提出事实根据。从成绩开始说，不能说不足。共享：评估技能身体表达的技术链接：绩效访谈表示例，高级评估，a，17，(4)讨论绩效绩效，注意事项，节点要求，讨论问题原因；记录员工的不同意见，及时反馈意见。，在约定

4、的地方开始说话，注意不要形成对峙的局面；注重绩效标准和相关绩效事实。共享：问题解决方法，性能绩效讨论，a，18，(5)制定改进计划，注意事项，节点要求，讨论问题原因；记录员工的不同意见，及时反馈意见。在约定的地方开始说话，注意不要形成对峙的局面；注重绩效标准和相关绩效事实。制定改进计划，共享：实践，SMART，目标管理，流程控制链接：绩效访谈表示例，a，19，6)讨论所需的支持和员工发展计划，培训支持，其他支持，人员支持，考虑事项，员工谈论自己的职业规划或教育要求和管理建议。上级建议发展。不要做出不切实际的承诺；约定的事以后一定要实践。讨论所需的支持和员工发展计划，a，20，(7)重复下一阶段

5、的评估内容和目标，下一阶段的评估内容和目标，注意事项，节点要求，确定下一阶段的工作目标，阶段结果，实现目标的截止日期。注意目标的可测量性和可行性。共享：目标管理，SWOT，(8)确认评估结果，下一步评估内容和目标，注意事项，节点要求，整理和记录访谈记录；双方签字确认。鼓励和感谢员工。确认评估结果，共享：结束技能访谈效果评估技术，a，22，3采访策略，最佳，说明行动表达结果的意见愿景未来，Hamburger Approach，称赞特定成就，真心鼓励提交需要改进的特定行动成果，1，提出更高的目标和要求。突击型，安分型，堕落型，好事业业绩低的工作态度一：由于性格，喜欢用批判的眼光看周围事物的感情工作

6、，还有两个：沟通不畅所带来的战略：沟通，不好的态度，所以只能通过好的沟通建立信任，了解原因，改善工作态度；通过咨询，日常工作中的咨询，改善工作态度。不良工作表现和良好工作态度战略：制定明确、严格的绩效改善计划，作为面谈的重点，严格按照绩效评价方法进行审查，不要利用工作态度来辨别工作成果。工作业绩恶劣的工作态度堕落的下属职员们为了正当化自己或寻找外部因素，会用尽一切手段。战略：重申工作目标，明确下属对工作结果的看法。，3，以不同的方式，3采访策略，a，25，相信在工作中的成功对每个员工内心深处的渴望每个员工都有惰性和依赖性，对培养所有员工创造力的欲望和责任感，提高所有员工实现自己想要的目标的动机，不受方法的限制，3次会议，1，推卸责任，甚至是管理的原因吗？职员最讨厌的行为是什么？6，a，28，概述，1，采访阶段和技术，2，绩效访谈摘要，采访实践回应，3，