卓越领导力提升与高效团队打造实战训练

1、优秀领导能力的提高和有效的团队建立实战特训营，领导十二项修练、领导能力、推动力、领导素质模型、加强人格指导方向、增强动机激发潜力的四步成军，确立有效权限，周密计划有效改善行动，感动力、动力、 领导者应该有爱部下的心，中层领导修理的是“心”，衷心管理是自然的引导力、组织力、推动力、领导必须修炼的四种能力。 感动的召唤力的修炼心性(一)、圆弧思考、相对律、概率、证据律、利己律、相对律：看人还是看事物，不要有绝对论。 每个人的优点和缺点是一样的，优点背后有缺点，缺点背后也有优点，事物也是一样的概率：世界上没有什么必然的东西(盲目地说诚实是不够边界，说诚实也是相对的)自私的律法：行为的最终目的是自私的

2、圆弧思考是中国人特有的思考模式，相对于美国人的直线思考，就像太极图一样，有阴有阳，有阳有阴，可以作为入世的法则。 子曰、不可揣测、不必要、不固、不希望我。 “不能揣测”是指不能妄想，一切都是理所当然的。 “不需要”是指不混乱；“不顽固”是指不顽固；“不做我”是指什么都不以自己为中心。 这四件事必须断绝。 感动的诉求力的修炼心性(二)，空如，顺情，根据他，圆弧思考的训练方法：空如：没有任何观点和判断，实现心的天空，空白的顺情：按照别人的感情，感情来控制自己的感情的他：按照他感兴趣的东西， 根据他的兴趣点谈你想说的话的问题：根据他的几个方向，有意识地、偶然地询问不明白的地方，以引起他的对话兴趣，从

3、问题和回答中得到想要的东西为目的。 圆弧思考的核心是，先无条件地接受别人，然后顺情地，依靠他，最后以提问的方式达到目的，感动的求爱力的修炼心性(2)，案例：部下想和你说话，想加薪，你现在不想加薪。 那个部下是你最优秀的员工，是不可或缺的，如何实现不伤害部下积极性的想法？ 利用圆弧思考展示对话的过程。 构想： 1、首先部下和他想增加工资，确定他的加薪幅度和期望值2、一般来说寻找上司的加薪是心情激动，顺情治愈他的心情不安3、要求加薪的背景目的是什么，需要理解和分析吗？ (家庭、事业) 4、评价他的表现，用他的方法承认。 从个人的角度表示满足加薪要求，但是公司有加薪规定，现有的制度被他破坏的话，就会

4、招致不好的结果5、提出自己的想法，不能讨论制度以外的特殊政策。 小贴士：加薪和不加薪的区别在于加薪可以提高员工的工作热情。 要达到这个目的，单靠加薪是达不到的。 如果你打算拒绝给员工加薪，不想打击员工的工作热情，可以试着把加薪改为其他奖励方式。 例如，请为员工提供良好的发展空间，让员工在公司内发挥更大的优势，积累在技术、经验中，或者提供难得的训练机会等。 有上进心的员工会意外地乐意接受这样的安排吧。 并且，这让员工觉得工作不仅能得到钱，还能得到更有价值的东西。 这对员工和公司都有好处。 动人诉求力的修炼心性(三)、积极关注事实，活在现在，言行表现，全面相关，经常准备，心理修炼，关注事实：眼睛不

5、要集中于事实，不要用观念隐藏事实，不要把眼睛放在概念上，不要尊重事实22日工作，有人迟到了21日。 工作态度的问题，还是有别的隐藏的情况？)活在现在：人必须学习活在现在，不能梦想过去和未来。 (90%的人生活在过去和未来)全面的关联性：有大局观，掌握全面的关联性，思考问题(即，站在高水平上思考问题)经常准备：全面相关的人必须经常准备的言行表现：积极的向前看。 自己所看到的，要积极地用言行来表现。 人生三宝：点头微笑，你好，以积极乐观的心情学习对待人与物，掌握精神修炼的关键：积极向前！ 动人魅力的完美人格、自信、热情、刚毅、开明、仁义、敬畏、自信：自信才影响别人。 培养自信的三步曲：第一步：承认

6、自己性别的第二步：承认自己每天的表现，仔细观察自己的优点，减少缺点的第三步：承认企业等有自己的环境的热情：有热情，就有集中力。 在内心深处为自己设定一个指标棒，这个世界上没有什么必然的东西，有指标棒就能改变必然的东西的开明：有包容一切的勇气和心，寻求异议的刚毅：人一定要理解有原则，坚持，这种品质很重要， 领导不仅要有仁义之心，而且要学会恐惧，不要觉得自己做不到，要犯独断错误，领导一定要和部下有距离，需要自己的个人空间！ 动人的宣传方向、个人、企业、环境、远景、绘画、表现、热情、路线、简洁、利益、远景的描绘非常重要，可以为员工提供工作动力(员工未来需要)的远景画：逼真地表现远景，提供最多的信息，

7、提供绘画的一目了然的领导要学习画“利益”饼，表现出热情：以目标的形式向员工表现蓝图，实现目标就能实现蓝图的路线简明：实现目标的路径是什么，必须简明的引导员工方向的核心是远景不仅仅是为了钱，也许还有提高生活质量、旅行、抚养孩子等其他需要。 因此，获得员工远景非常重要。 将员工理想与企业发展相结合，用工作目标来表达，最后和员工一起实现途径、目标实现、个人理想实现、企业也实现发展。 建立组织能力距离(1)、目标预期和主要价值链、客户需求、对手示例、可控资源、目标预测：先确定目标和期望，然后分析实现目标的方法和条件的重要部分：对手示例、可控资源、客户需求、规则制定距离：目标和实现距离组织能力的确立距离

8、(二)、功能、流程、制度、节约、流程：正确的工作流程和方法(1、2、3 )制度：从流程中提炼出的节约：简单有效、关键，戒繁、简化才能让员工理解和记忆流程基于功能、制度来源流程。 建立组织能力建立距离(三)、最佳实践、明确的目标、充实的数据、选定标准栏、限定范围、集中资源、固化过程、创建新模板的步骤：明确的目标：明确的程度限定范围：限定重点范围， 实现资源优势使用的选定基准：选定基准(竞争对手)或自定义基准集中资源：集中资源在选定范围内。最后，没有类似的模板参考，可以硬化流程并充实数据。 案例：和同事冲突吵架，给公司带来了不好的影响。 请制定如何向老总解释这件事的过程： 1、减少吵架带来的不良影

9、响2、不影响自己的地位和晋升。想法： 1、想自己和解的方法(向老总说明前) 2、自主地向领导报告(记住：报告前不要和别人讨论这件事) 3、和领导报告时： a、告诉上司发生了什么事。 我们处理了什么步骤？b .自主负责的c .说对方的不当之处(非曲折说明清楚，不加个人主观评价) d .分析此事件的原因，就原因整理流程(如果流程是原因) e .处理方案由领导决定，最多例如，自我惩罚、讨论等。 组织力量适用于(一)，能干的人，贤人，失败者，善良的人，优点和缺点互相优势，贤人：人的亲和力高，专业素质好，这样的人才是稀有的种类，运气好，难求的能干的人：专业能力强，人际关系好经常被依赖傲慢的能干的人从一开

10、始就被打击、鼓励，但各种机会被保留，经常被批评，通过挫折和侮辱提高接受力。 好人：人际关系很好，但业务能力差的这种人不赞成辞退(辞退会伤人心)，建议找个合适的职场的废人：人际关系差，专业能力低，能淘汰，但不必要，看能否成为废人，三种人不能利用： 1、社会向国家领导人搜集资料进行攻击2、思想非常极端的人，善于伤害别人，很黑暗，人格分裂3、有悲惨的经验，整天说话的人(祥林嫂)，容易带坏风气。人际关系、专业技能、组织力量适用(二)、凝聚者、信息者、革新者、完美者、技术人员、监督者、实际工作者、推进者、协调者、完美人才的组合模式难以实现的信息者：信息多、信息快的革新者：想法多、想法灵活的技术人员：技术

11、专业喜欢辛苦发牢骚，实业家推进者：行动力强的协调者：喜欢调整一切关系的监管者：喜欢刺完美者：追求完美者，追求完美。 如何认识人：子曰、见之、见其理由、观察其安住。 是人杨伯吧？ 是人杨伯吧？ 孔子说：“看了他的所作所为，调查了他的经验，观察了他的兴趣。 这个人能隐瞒什么？这个人能隐瞒什么？组织力量适用(3)，告知式(s1):r1级别的员工完全没有准备工作，所以领导需要明确地告诉他们做什么，做什么，什么时候做什么。 在这个阶段，不能给予很多支持行动和双向交流。 很多支持行为会给领导人带来误会，甚至让领导接受不愉快的表达，鼓励不愉快的表达。 领导不习惯工作，技能不足，不掌握窍门，也不发表独创的意见

12、，过于参加决策，反而招致他们的恐惧，增加思想负担。 合适的方法是以促进领导对工作指令的理解为目的进行少量的交流。 在这个阶段最优秀的领导力是高工作低关系行为。 因为指导者需要做详细的指示，所以也被称为“告知式”，与通常的命令式相近。 组织力量适用(3)，销售(s2):r2级员工缺乏必要的知识和技能，但有工作意志和学习动机，由于能力不足，领导需要做很多工作指导。 并且，这个阶段的领导人自我状态好，对积极参与决策的愿望和工作有信心的员工，一般都反感直接的命令，领导人必须支持和鼓励他们。 否则，会给他们带来挫折感，我觉得不可信。 在这个阶段，采用高工作和高关系行动的领导力，指导者向被指导者说明决策的

13、原因，被指导者重视，为了能被心理上完全接受，被称为“推销式”。因为领导者有全面的指令和指导，所以也称为“教练式”。 组织力量适用(3)，参加式(s3):r3级员工有足够的能力，但没有自信或承诺度低。 他们不需要大量提高能力的指导和具体指示，但领导需要心理和气氛的支持和鼓励。 这个阶段的指导风格是低工作行为和高关系行为，领导可以放弃具体的任务，但通过加强沟通和激励，鼓励员工参与，激发工作热情，建立自信。 这种方式强调了部下的参加，所以被称为“参加型领导”或“支持型领导”。 组织力量适用(3)，授权仪式(S4 ) :达到R4水平的员工有足够的能力、意志和自信。 对于这种被领导人，领导人基本上被放弃

14、，得到了充分的认可。 在工作实践中，这种员工拥有的知识和技能不需要指导和命令，不需要频繁的监督，他们自信地积极完成工作，不需要过度的鼓励和交流。 领导者适当地评价他们应该做的事情，主要是那个工作的结果。 这种领导力是低工作行为和低关系行为。 领导人对这种员工给予了充分的信赖，降低了决策权和执行权，因此被称为“授权的领导方式”。 组织力的有效激励(1)，明确标准：明确认可标准，明确达到什么程度的期待：被认可时，你的期待必须明确地说明反馈要及时：要积极地向领导反馈进展。 这是领导关心的事情。 组织能力的有效激励(二)、五大激励原则、精神、行为、形式、下行、普及、精神：精神激励比物质激励重。 a、物

15、质变化对中层管理者来说权限少b .精神激励是带员工去事业的道路行为：行为激励比结果激励重，提倡模仿行为的下行：下行的激励比上行的激励重，普遍给基层员工带来激励：激励普及，扩大奖励面，大部分人的热情和热情推动力周密的计划、五年计划、年度计划、季度计划、每月计划、实施方法、执行过程、执行灵活性、预案、准备方案、2、计划的目的不是为了实现计划中的目标，而是为了提高事先判断能力(即事先感知、判别)、思考方式的训练3、一定要走的路线执行力：执行力是领导人推卸自己责任的借口，要推动目标实现而不是审查和监督的这个世界是非线性混沌的世界，必须学会事先判断，防止多米诺骨牌倒置效应的发生。领导人必须学会走少数派路

16、线。 真理往往掌握在少数人手中，当然不能独断独行。 推动力的有效指挥者(一)、一致、简洁、遵守秩序、慎重、注意：一致：要保持语言的稳定，即使错误也不要急于改变，要尝试一段时间后，要保持领导的权威简洁：命令越简单越好，应该说得越清楚，要遵守不使用术语的顺序人才绝对不能积蓄，人发挥才能，物发挥效用5000万以下没有管理，亿元以下没有规范。推动力的有效指挥者(2)，必须做有秩序的指导者：分解任务：必须学习分解任务，明确秩序4W1H:who、when、what、where、how列表：排列任务列表，遵循优先原则6式：什么会有什么结果？ 如果不处理结果的话会怎么扩大呢？ 你做了什么？ 现在在做什么？下一步准备怎么办？四象限的工作规律：把工作分成重要和紧急两个不同程度，基本上可以分为四个“象限”:紧急而重要但不紧急，不重要，不重要，不紧急，不重要。 这就是有关时间管理的“四象限法”。 推进力的改善行动(1)，结构性思考，推进力的改善行动(2)，要学习找到真正的问题：主/客观过滤，测定鉴别时间/空间，推进力的改善行动(三)， 寻找问题，找出原因，制定计划，提出新的问题，总结经验，检查，执行，1