第七章--员工激励原理与实践.ppt

1、第七章 员工激励原理与实践,员工激励原理与实践,所谓激励，从语义学来定义，便是激发人的行为动机，通俗地说，就是激发士气、鼓励干劲，也就是人们常说的调动积极性。 人力资源管理的基本目的有四，即吸引、保留、激励与开发企业的人力资源，其中激励显然是核心，因为如果能激发起员工的干劲，就必能吸引来并保留住他们，而开发本身即是重要的激励手段。 激励能使员工认同和接受本企业的目标与价值观，对企业产生强烈归属感的作用。,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Fra

2、ncis）,员工激励原理与实践,第一节 激励与绩效 第二节 需要与激励的主要特点 第三节 激励理论的应用,激励与绩效的关系,管理的目的在充分利用所拥有的资源，使组织高效能地动转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。 个人的绩效取决于多种因素，这是我们可以用绩效函数来表示： p=f(m*AB*e) 式中各个变量的含义是： P(performance) -个人工作绩效 M(Motivation)-工作积极性（激励水平） AB(Ability)-工作能力 E(Environment)-工作条件（环境）,激励与绩效的关系,这个公式抓住了决定个人绩效的三个关键

3、因素： （1） 没有工作积极性，自然干不好活； （2） 仅有热情而无能力，也做不出绩效； （3） 巧妇难为无米之炊，必要的工作条件是取得绩效的基础。,有无激励大不一样,有激励和无激励在效果上到底有多大的区口别呢？ 心理学家奥格登(orgdon)曾于1963年做过一个警觉性试验来研究这个问题。该试验是在选定人数相等的四个组中间进行，方法是调节某一选定光源的发光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。,有无激励大不一样,四个组织给予如下条件： A组：控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要求和方法； B组：奖惩组，对警觉正确的错误给予奖励和惩罚，假如每看对一次，奖励一

4、角，看错一次罚三角； C组：个人竞赛组，指出他们这个组的每个成员都是经过精心挑选出来的。被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强； D组：集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成绩好。,有无激励大不一样,最后，各组试验结果（平均误差次数）如下表： 表1 警觉性试验的结果,有无激励大不一样,试验表明：个人竞赛组和奖惩成绩最好，没有激励措施的控制组成绩最差。这说有有无激励，用哪种方式进行激励对人们的行为表现影响非常明显。,有无激励大不一样,哈佛大学的威廉詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现： 按时计酬的员工只要发挥20%-30%的能力，就可保牢饭碗。如果给予充分激励，詹

5、姆斯认为他们的能力可发挥至80%-90%。问题是如何有效运用激励理论和手段，真正挖掘出人们的内在潜力。这是管理中最关键也是最困难的课题，也是我们试图深入探讨的主要内容。,激励与绩效的关系,为什么员工能够被激励？,激励与绩效的关系,案例 小张毕业于一所普通的外语学院，他的专业是日语。毕业时，他打定主意先生社会上闯荡几年。在一次招聘中，小张被一家中日合资公司招为销售员了。刚到这家公司时，小张对这个岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢铁是这家公司给销售业务员发的固定工资，而不是佣金制。他担心自己没受过这方面训练，比不过别人，若拿佣金，比别人少了多丢脸。 刚上岗的头两年，小张虽然兢兢业业，但销售成

6、绩只属于一般。可是随着对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商店客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升上。到第三年处底，他觉得自已已算是全公司几十名销售员中前几名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这家公司的政策是不公布每个人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。,激励与绩效的关系,案例 去年，小张干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，但是到了九月初他就完成了销售定额。十月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。并对他说：咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。小

7、张微微笑，没说什么，不过他已经确切知道：他在销售员队伍中是第一名了。 今年，公司又把他的定额再提高了25%。尽管一开始不如去年顺手，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家各自干得好坏，没个人反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和嘉奖活动，其中一家是总经理亲自请最佳销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还扬每季度和,激励与绩效的关系,案例 年度最佳销售员什么的。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不

8、怎么样时，他并不太关心和在乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么地搞大锅饭了？应该按劳付酬嘛。 上星期，他主动去找了那位日方销售经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既事实上政策，而拒绝了他的建议；并说母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色。昨天，令公司经理吃惊的是，小张辞职而去，听他给挖到另一家竞争对手那儿去了。 从销售业绩上来讲，小张应该是一个人才。这个人才辞职而去对这家中日合资公司而言的确是一个损失。损失是如何造成的？小张为什么要离开自己当初很满意的公司？请大

9、家思考,激励与绩效的关系,案例分析 小张刚刚加入这个公司的时候是什么状态？（喜欢固定工资，工作兢兢业业），明显是处于被激励的状况，很有工作积极性。而小张辞职前又是什么心态（心情不舒畅觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平），对于工作根本没有积极性，明明有能力超额更多，也不愿意去做，在受到上司拒绝后，辞职而去。 为什么在五六年的时间里，小张对同一家公司的同样薪酬政策却产生了截然不同的看法？为什么固定工资最初可能激励小张努力工作，后来却成为激励小张的障碍？ 根据逻辑推理，这是我们至少可以肯定：固定工资并不是小张能否被激励的原因。,激励与绩效的关系,案例分析 根据逻辑推理，这是我们至少可以肯定：固定

10、工资并不是小张能否被激励的原因。 那么，什么才是员工能够被激励的真正原因呢？ 答案是-需要，能否满足需要是员工能否激励的原因。 具体来说，当员工的需要被满足时，员工就能够激励，就会有工作积极性；而员工的需要不能得到满足时，他就不会激励，也就没有工作积极性，正如案例中的小张。 那么，什么是需要呢？,一、行为周期的基本模型,需要 （心理失衡）,动机,外界刺激,目标导向 行为,满意感,不满意,目标实现 行为,图71行为周期的基本模型,反馈,二、需要的分类,(一)外在性与内在性需要 1外、内在性需要的界定 外在性的需要不能从工作活动本身求得满足，而在于工作之外，即控制在组织、领导与同事手中，因而工作是

11、手段性的，如金钱和表扬(分别为物质性与精神性的)。 满足内在性需要的资源就存在于工作过程之中，因而其满足至少不直接掌握在工作以外的环境之中，充其量环境只在是否提供条件上具有某种间接影响力。,二、需要的分类,(一)外在性与内在性需要 2外在性需要的分类分为两亚类： (1)物质性需要，如工资、奖金、福利等。 (2)社会一感情性需要，如上级和同事给予的信任、尊重、关怀、友谊、表扬、认可、赏识等较抽象、较精神性的需要。这里的“社会”译自英语的“社会”一词，带有“人际”的含义。,二、需要的分类,(一)外在性与内在性需要 3内在性需要的分类分为两亚类： (1)过程导向的内在性需要。这种需要可单纯地在工作活

12、动过程中得到满足，例如，由于活动有趣而得到的快感。 (2)结果导向的内在性需要。它指因工作取得积极成果，从而体验到某种成就感、贡献感与自豪感的追求，这只有在任务完成之后才能获得。这种成就的大小是当事者自身的主观评价，不是别人给予的认可与赞扬。,二、需要的分类,(三)内、外在需要与激励间的关系 外在性激励是源于外在性资源（不论是物质性的还是社会感情性的）所产生的牵引力； 内在性激励则是工作内部蕴涵的资源（不论是活动过程本身还是活动的结果）所具有的驱动力。 在四亚类分类中，只有第一亚类才是物质性的，其余三亚类都是精神性的。,三、需要的测量,(一)工作描述指标问卷 用来直接询问员工对他们工作最重要的

13、一些方面的需要有什么样的感受，最常问到的是工资、奖金、发展机会、与上级的关系和与同级同事的关系这五个方面，请他们在“满意”、“难讲”和“不满意”三者中勾选出一项来描述其感受。此工具简明易懂、直截了当、填答方便，但却了解不到对调查方面的满意程度。,三、需要的测量,(二)波特量表 波特量表远比上述工具复杂，但却能定量地测定对每一相关方面的需要强度及每一方面的相对重要性。,四、满意感与绩效,(一)满意感与绩效 1.高满意感与高绩效 2.高满意感与低绩效 3.低满意感与高绩效 4.低满意感与低绩效,四、满意感与绩效,(一)满意感与绩效 满意感与绩效间的关系，目前有着三种假设。 (1)满意感在前是因，高

14、绩效在后是果。 (2)绩效是因，满意感是果。该论点认为，工作干好了，可以得到高薪酬，这才能有高的满意感。 (3)满意感与绩效间不存在直接的因果关系。,五、满意感与缺勤和离职,薪酬能左右满意感，而满意感又直接影响缺勤率与离职率，这已被许多实迁性研究所证实了。,激励原理,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,员工激励原理与实践,第一节 激励与绩效 第二节 需要与激励的主要特点 第三节 激励理论的应用,马斯洛需要层次理论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,一、需要的多样性,马斯洛认为他所划分的生理、安全、社交、荣誉与自我实现五类需要依次处于从低到高的层级，从而构成一个需要的层级系统。

15、 所谓层级的高低，是指在某一时刻，尽管人可以有几种需要并存，但却只有一种需要处于主宰地位而把其他需要压抑到感知界限以下去了。 其规律是，尚未得到满足的较低层的需要总是主宰性的，只有它获得了满足，紧邻它的较高一层需要才会被解放、被激活而成为主宰。,二、需要的层次性,期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,三、激励的过程,激励总是以能满足其需

16、要的资源作为目标的。洛克却发现，仅是目标设置这件事的本身，就具有激励性。而且目标越明确具体，完成期限规定得越明确，目标设置时下级参与程度越高，其激励力度也就越大。,四、激励的目标导向性,员工激励原理与实践,第一节 激励与绩效 第二节 需要与激励的主要特点 第三节 激励理论的应用,一、激励与工作设计,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,公平理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉

17、OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,二、分配公平感,（一）组织中的心理契约 心理契约的内容是交往双方间彼此所抱有的一系列的期望，这些期望一般未曾明确地表述出来，需依靠双方去揣测推断对方的心理。 心理契约的确定以双方准确判断了对方对自己的期望并予以适当的合理满足为基础的，所以实质上是双方彼此间吸引力的均势，这种吸引力就是对方能满足己方的某些望的潜在可能性，所以它的有效性取决于其互利性，取决于能否满足对方期。,三、员工的工作态度与激励,（二）艾齐奥尼矩阵模型,三、员工的工作态度与激励,组织中所采用的权利,成员对组织的态度,（三）员工的组织承诺 1组织承诺的意义 员工的组织承诺是员工

18、对自身工作组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，它涉及长期的、全面的、自觉的工作积极性。 组织承诺指对某种事物的承诺、义务、奉献、忠诚、认同，它可以是对人类、对国家、对信仰、对工作、对职业，也可是对组织的。,三、员工的工作态度与激励,（三）员工的组织承诺 2高组织承诺的员工表现出的三类行为 (1)大量的利组织的行为：工作热情积极，不计报酬、主动尽责、奉献与牺牲。 (2)组织价值观的内在化：高度的忠诚感、使命感与责任感。 (3)对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视。,三、员工的工作态度与激励,（三）员工的组织承诺 3员工的组织承诺的本质与层次及其养成过程员工的组织承诺的本质主要是一种态度，即

19、对组织以喜爱、依恋、亲近、奉献等方式做出一定反应的心理取向。但它不是单质的感情性概念，从其形成前因与带来的后果看，它是由“知一情一行”构成的多因性复合概念。,三、员工的工作态度与激励,（三）员工的组织承诺 4员工组织承诺养成的影响因素 (1)个人性因素 (2)组织性因素 (3)环境性因素,三、员工的工作态度与激励,（三）员工的组织承诺 员工组织承诺基本模型 p248,三、员工的工作态度与激励,（三）员工的组织承诺 波特一劳勒综合激励模型 p249,三、员工的工作态度与激励,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的

20、不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。,原 则,（四）员工的改造与强化 (一)应答行为与操作行为 人的一切行为不外乎是这两类。 (1)应答行为：即古典条件作用理论描述的刺激一反应行为。 (2)操作行为：指刺激引起反应，而反应要导致一定的结果，这结果因其不质而能加强或削弱该反应。 (如图76所示),三、员工的工作态度与激励,（四）员工的改造与强化 (二)改造行为的四种强化手段 1 正强化 2 消退 3 惩罚 4 负强化,三、员工的工作态度与激励,激励体系,依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,给予机会 职业发展 持续培训 参与管理,健全制

21、度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度,营造文化 企业精神 企业目标 企业风气,鄂尔多斯的金字塔式激励机制,FOREMOST,Full Spectrum Organization Employee Motivation Strategy is a strategy-driven conceptual process, created to motivate the total organization.,Consideration of the needs and resources of the whole organization. In contrast to limited, fr

22、agmented, flash-in-the-pan initiatives, FOREMOST evaluates the total organization and, applying strategic thinking, considers coherent, global and creative options for aligning individual motivation with the business strategy and goals. Consideration of all factors influencing employee motivation. F

23、OREMOST encompasses everything an organization has the capabilities and resources to do to influence individual and team effort, creativity, perseverance, goal-oriented performance, and achievement.,Principles,工资（奖金） 福利 奖励,激励形式物质激励,激励形式精神激励,目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励,榜样激励 感情激励 表扬激励,文化激励 形象激励,Ten

24、Motivators,Economic rewards Promotions Formal psychic rewards Informal psychic rewards Opportunity to grow Leadership Goals Challenging and stimulating work Autonomy Fun,目标激励,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。,精神激励,参与激励,班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制

25、 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,精神激励,目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则 “任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。” 正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则,激励的原则,企业文化,引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”,日本的管理艺术 Z理论 公司文化 追求卓越,企业环境 对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素 价值观 组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心 英雄人物 把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模

26、 礼节和仪式 公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期望的行为模式 文化网络 组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”,企业文化的要素,企业文化,美阿伦肯尼迪 特伦斯迪尔，公司文化，生活读书新知三联书店，1989年10月第一版,所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。,企业文化,精神层,企业经营哲学 企业精神 企业风气 企业目标 企业道德,制度层,管理制度 特殊制度 企业风俗,物质层,企业标志、标准字、标准色 厂容厂貌 产品特色、式样、品质、包装 企业的工艺设备特性 厂徽、厂旗

27、、厂服、厂花、厂歌 企业的文化体育生活设施 企业造型或纪念建筑 纪念品 文化传播网络,企业文化,企业形象,理念形象,行为形象,精神层,制度层,物质层,视觉形象,企业文化,企业文化与企业形象,企业文化,企业形象,公 众,传播媒介,企业文化与企业形象,企业文化,精神层,制度层,物质层,企业文化建设,以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层次的关系 吸取中国传统文化的精髓，提炼有特色的企业精神 摆正企业家的位置，充分发挥企业家的作用,沃尔玛的价值观,“乡土”理念 顾客第一,给我一个W！给我一个A！给我一个L！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！拼起来是什么？沃尔玛(Warl-Mart)！

28、谁是第一？顾客！,太阳下山规则 超越客户的期望 十英尺的态度,企业基本目标每一个员工的责任 顾客完全满意 Total Customer satisfaction (TCS) 主要处事信念一贯的处事原则 尊重个人，以礼待人 Constant Respect for People 操守完美，诚信不渝 Uncompromising Integrity 主要进取精神达到同业之冠 坚持6个西格玛质量标准；6-Sigma Quality 全面缩短运转周期；Cycle Time Reduction 成为产品和制造技术的领先者；Product and Manufacturing Leadership 增进企业

29、利润。Superior Financial Performance 提供人人参与、集体协作、鼓励创新的工作环境 肯定个人尊严 Individual Dignity Entitlement (IDP),摩托罗拉企业文化概览,摩托罗拉的价值观,摩托罗拉的价值观,保持对人不变的尊重 以“诚、诺、信”为信条 平等、开放、民主、授权 团队精神 使用人、培育人、发展人,摩托罗拉与人,不断缩短运转周期； 提供一流产品和服务； 满足顾客的任何合理要求； 设法超出顾客的最高期望值； 始终坚持诚信不渝的商业道德。,摩托罗拉的实践TCS,管理者自己要做到，更要鼓励、要求每一个员工做到； 成立“顾客完全满意小组（TC

30、S）”，发挥团队精神； 开展TCS竟赛活动，深化观念，促进交流，推广范例，激励精神； 积极及时反馈和鼓励。,顾客完全满意：如何做？,顾客完全满意：人人做！,摩托罗拉的实践 - IDE,肯定个人尊严（Individual Dignity Entitlement）,“肯定个人尊严”是一种各级主管与员工之间一对一、面对面的对话与沟通形式，每个季度进行一次，旨在加强公司、主管与员工的双向交流，确保员工的需要和利益与公司的生存发展的需要达到完美的结合，使公司成为员工的最佳选择。,真正而有意义的工作 了解实现成功所需的因素 目前与将来的培训都已得到妥善安排 在摩托罗拉有明确的个人职业前景 及时、中肯而有助

31、益的反馈 无偏见的工作环境,您是否拥有一份对摩托罗拉公司的成功有意义的工作？ 您是否了解能胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？ 您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？ 您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？ 过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达成工作目标的中肯的反馈？ 您的个人情况，性别，文化传统是否得到正确地对待而不影响您的成功？,肯定个人尊严（Individual Dignity Entitlement）,摩托罗拉的实践 - IDE,每个员工都有权利和义务接受教育培训； 实现每年每人40小时最低培训要求； 教育

32、培训紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划； 教育培训是长期的、不断的过程； 管理层要保证对教育培训的投入： 培训费用/ 总工资费用4% （US 一般比例1%2%）,摩托罗拉的实践 - 教育与培训,摩托罗拉员工教育培训的政策和实践,海尔精神敬业报国，追求卓越 海尔作风迅速反应，马上行动 海尔哲学中正之道（中和，公正；大中至正） 海尔经营理念企业现代化；市场全球化；经营规模化,海尔企业文化,海尔管理模式,日清日高（OEC管理法） 三工动态转换 四等级动态考核 多元化工资福利管理（计件、薪点、岗位技能；质量否决） 6S自检（整理、整顿、清理、整洁、素养、安全） 精神激励,海尔文化与管理,企

33、业文化建设,以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层次的关系 吸取中国传统文化的精髓，提炼有特色的企业精神 摆正企业家的位置，充分发挥企业家的作用,企业文化建设,同仁堂精神,同仁堂店训,节约,WHAT：减少任务，只做需要做的 WHY：成为世界成本领先者的关键,灵活性,WHAT：减少层级 WHY：通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的迅速决策机制,创造性,WHAT：发挥新思想创新 WHY：通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际,所有权,WHAT：信任别人的自信心，授权于他人自由行动的自信心以及参与关系到公司和部门命运的高层事务的自信心 WHY：赋予个人更多的责任、能力去

34、迅速而独立地行动。应该提高工作满足感以及对风险与回报的理解。鉴于授权的重要性，需要公司和部门高层参与的影响重大的事务只占一小部分,通用电气的价值观,WHAT：对于承诺进取、分享远景以及实现目标的持久热情 WHY：为实现共同目标而重整人马,坦率/开放,WHAT：全面而经常地与个人和组织分享信息（表扬等） WHY：使员工了解个人、职责以及部门地位的关键,简化,WHAT：努力实现简洁、明了，“最好、最简单的结论”越少越好 WHY：降低复杂程度益处无穷：从减少官僚主义到优化设计和降低成本,通用电气的价值观,回报,WHAT：对风险和业绩的相应的承认与补偿在承认团队整体作用的前提下个人之间会有不同 WHY

35、：吸引和激励产生更多的乐于完成通用电气目标的个人的需要,现实,WHAT：客观表述现实而非个人意愿 WHY：设立前景目标制定制胜战略以及取得广泛共识的关键,领导,通用电气的价值观,诚实,WHAT：从不无视事实，遵守国际业务中涉及的各地法律的精神和条款 WHY：取得在全球各地发展和壮大的权利的关键。一个相关人投资的股东、购买产品的顾客、支持我们的社区、依赖公司的雇员，都希望并应该得到我们的明确的承诺：在每时每处的每个行为都保持诚实,WHAT：公正评价每一个人的才能和贡献不论是好是坏 WHY：团队合作依赖于相互信任、相互理解以及共同的价值观，即在任何环境下，个人都将得到公正的对待,个人尊严,君子和而

36、不同，小人同而不和。 论语子路 夫和实生物，同则不继。以他平他谓之和，故能丰长而物归之。若以同裨同，尽乃弃矣。 国语郑语 和如羹焉，水火醯醢盐梅以烹鱼肉，燀之以薪，宰夫和之，齐之以味，济其不及，以泄其过。君子食之，以平其心。君臣亦然，君所谓可，而有否焉，臣献其否，以成其可。君所谓否，而有可焉，臣献其可，以去其否。是以政平而不干，民无争心。若以水济水，谁能食之?若琴瑟之专壹一，谁能听之?同之不可也如是。 晏子左传昭公20年,什么是“和谐”？,中国传统文化的精髓和谐,和，是不同事物的相成相济，是多样性的统一，它承认矛盾，是矛盾发展的协调统一；同，是相同事物的叠加，它回避矛盾，掩盖事物之间的差异。表

37、现在处理人际关系上，同是唯唯诺诺，是无原则的苟同甚至同流合污；和则是有原则的和睦相处，就是说，凡无关原则的小事，要理解忍让，不要小题大作、闹不团结，凡事关原则性的大问题，则要坚持原则、一丝不苟。表现在上下级关系上，同是下级对上级的绝对服从和死气沉沉、紧张压抑的“一言堂”；和则是上下级的互相尊重和坦诚议政、集思广益的“众言堂”。,什么是“和谐”？,中国传统文化的精髓和谐,崇仁厉义 爱人/克己复礼为仁/人而不仁，如礼何?/孔子曰：能行五者于天下，为仁矣。请问之。曰：恭，宽，信，敏，惠。恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人!/重义轻利/义，然后取/放于利而行，多怨 德治，仁政 为政

38、以德，譬似北辰，居其所，而众星共之/道之以政，齐之以刑，民免而无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格/务德而不务刑/不以仁政，不能平治于天下 中庸之道 过犹不及 家族本位 老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼 协和万邦 怀柔/抚和/顺俗施化 无为而治 天人合一,中国传统文化的精髓和谐,德治，仁政,教化：子曰：庶矣哉!冉有曰：既庶矣，又何加焉?曰：富之。曰：既富矣，又何加焉?曰：教之 正己：政者，正也。子帅以正，孰敢不正?/其身正，不令而行；其身不正，虽令不从/躬自厚而薄责于人 尊贤使能：后生可畏，焉知来者不如今也?/尊贤使能，俊杰在位/任贤臣者，国家之兴也/治国者以积贤为道 同心：同其心，然后可

39、以致其功。是以建治之术，贵在得贤而同心。,中国传统文化的精髓和谐,怯 懦 吝 啬 下 流 麻木不仁 伪 谦 无 耻 冥 顽 小 气 争 攘 无 味 奸 诈,勇 敢 慷 慨 高 尚 和 蔼 诚 谦 仰 节 制 宏 度 友 爱 雅 谑 义 愤,血气之勇 奢 侈 虚 浮 情感激烈 夸 羞 缩 荒 淫 俗 气 谄 媚 滥 谑 嫉 妒,不足项,中项,过度项,中 庸,无为而治,中国传统文化的精髓和谐,“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。” “圣人处无为之事，行不言之教” “治大国，若烹小鲜” “无为而无不为” “道法自然”,无为而治,确立清晰的目标 授权 营造强有力的企业文化 建立健全规章制度 作出榜样,怎样才能无为而治,积极职场的象征：C.A.R.E.,C：“创造性沟通”（Creative Communication） A：“气氛”（Atmosphere） “凡事感谢”（Appreciation for All） R：“尊重”（Respect） “生存意义”（Reason for Being） E：“同情心”(Empa