进度交期延误原因分析与解决

1、进度交期延误原因分析与解决,2,进度交期延误原因分析与解决,生产 进度,交 期,1、交期的概念 2、交期具体构成 3、交期管理（引例）,3,第一部分 生产进度,进度的概念,解决生产进度的措施,常用进度控制工具,影响进度的因素,4,1.1 进度的概念,生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。 生产进度控制的基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。 生产进度控制的基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。 生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。,1.2

2、影响进度的因素,管理,材料 设备,技术,影响进度,1.2 影响进度的因素,人的因素是影响进度的主要因素，人的因素涉及的范围广，涉及的单位多，也是最复杂的因素。处理好人的因素，对于保证进度按计划实施是非常重要的。,1.1.2人的因素,1.2.1人的因素,1.2 影响进度的因素,浙江某污水处理厂项目为浙江省重点项目，该项目的建设对当地经济发展是非常重要的，社会效益也是非常重大的。但是，当地群众认为，污水处理厂的建设会破坏当地的环境。另一方面，他们担心失去土地。因此，在工程进行三通一平时，就遇到较大的阻力，如果不能尽快解决这个问题，工程将无法开展 针对这种情况，为了尽早开工，项目部主动、多次与市政府

3、及有关部门沟通，取得市领导及各有关部门的理解与支持，同时，不失时机地与当地各类人员交朋友，增进了解和稳定情绪。该工程于2006年4月6日开工。在各级政府的支持下，工程得以顺利开工建设。由于政府支持力度大，在工程建设过程中.没有发生过较大规模的群体性事件。,8,案例,1.2 影响进度的因素,供货商自身原因推迟供货，或者是由于材料及设备在运输途中出现问题，影响及时供货;有时因为到场的材料及设备与设计要求的不符，造成退货处理或重新订货等。,1.2.2材料设备,1.2 影响进度的因素,浙江某污水处理厂各构筑物之间均采用钢管连接，钢管直径从200mm到2000mm多种规格。直径1600mm以上的的管道达

4、到3000m以上，尤其管径为2000mm的钢管，市场上根本买不到。总承包单位根据工程进度情况，及时提出了采购计划，经过市场考察，确定委托宁波一家钢管厂加工。为了保证钢管能够按时、保质、保量到货，项目部设专人负责钢管采购，在钢价加工制作过程中，采购人员经常与厂商联系，掌握钢管加工情况。临近供货日期时安排有关人员到钢管加工厂检查钢管制作质量情况，符合设计要求、符合质量要求再发货，否则厂家进行处理。钢管运输过程是最不确定的因素，设专人跟踪钢管运输状态及行程，掌握钢管运输过程中的情况。采取这样的措施后，钢管在计划的时间内到货.保证了安装工作按计划完成。,1.2 影响进度的因素,影响生产进度的技术因素很

5、多，技术问题错综复杂，出现的技术问题得不到及时解决，就会造成不能按交期计划实施，延误交期。现场的技术问题要由组织措施来解决，组织措施要得力。只有有强大的技术力量做后盾，对出现的技术问题，才能及时解决;只有有技术力量强的技术人员做后盾，才能减少技术方案的失误;才能对应用于工程上的新 材料、新技术、新工艺有充分的技术准备。,1.2.3技术,1.2 影响进度的因素,1.2.3技术,PDCA&SDCA,质量大师：休哈特,质量大师：休哈特,1.2 影响进度的因素,1.2.4管理,1.2 影响进度的因素,1.2.4管理,1.2 影响进度的因素,1.2.4管理,进度管理-有效沟通,1.2 影响进度的因素,1

6、.2.4管理,外部沟通,进度管理-有效沟通,1.3解决生产进度的措施,17,1.3解决生产进度的措施,原材料库存 是指等待进入生产作业的原料与组件，如钢铁、面粉、木料、布料或其他物料，以及准备投入产品总装的零件或子装配件等。 在制品库存 当原材料出库后，依次通过生产流程中的不同的工序，每经过一道工序，附加价值都有所增加，在未完成最后一道工序之前，都属于在制品库存，它们在两道工序之间的暂存，也是在制品库存。 产成品库存 在制品在完成最后一道工序后，成为产成品。,1.3.1以库存应万变,1.3.1以库存应万变,1.3解决生产进度的措施,1.3.1以库存应万变,1.3.1以库存应万变,1.3解决生产

7、进度的措施,设备故障是许多企业造成欠产的最主要原因，减少设备故障率，缩短设备修理时间，也是进度控制中普遍采用的一项措施。建立一套完整的严格的设备检修保养制度，是降低设备故障率的行之有效的措施。但是，大多数企业认为设备发生故障的概率是随机的，不可预料的，往往因为生产任务忙而不重视设备维护保养工作，制度形同虚设，把注意力放在故障发生后的抢修上。为了缩短抢修时间，采取更换部件的修理方法，这样就需要建立一个规模不小的备品备件库。,1.3.2抢修设备,1.3解决生产进度的措施,时间资源具有刚性，损失的时间是无法追回的，损失的机时一般只能通过加班的途径补回来，这需要支付加班工资。但是，如果设备是三班运转，

8、就不存在加班的可能，损失就难以挽回。还存在一种即使可以加班也无法赶上进度计划的情况，这就是当关键设备发生严重故障，修复时间又长于库存所能维持生产的时候。这是库存耗尽后，设备还没有修复，造成全线停产。,1.3.3加班,1.3.3加班,1.3解决生产进度的措施,当关键设备操作工缺勤时，派其它工人顶上去。只要企业认真考虑这件事情，一个工人掌握多种技能是完全有可能的。 从中国目前企业的状况看，进度控制的首选措施仍是以足够的库存对付各种随机干扰，这种状况有待进一步改进。改进的思路是： 1）控制影响生产进度的最基本原因，从根本上消除隐患； 2）改进信息处理手段和及时反馈，依照目前生产统计的信息处理与传递方

9、式，会丧失控制时机； 3）由于时间资源的刚性，所以更多地采用事前控制方式，是最主动最积极最有效的； 4）要有系统的整体观念，追求整体利益的有效控制,1.3.4培养多功能工,1.4常用进度控制工具,图表,报表,进度控制箱,电脑系统,1.4常用进度控制工具,各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。,1.4常用进度控制工具,如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便更好的加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控制，以控制好物料的进度。,1.4.2报表,1.4常用进度控制工具,1.4.

10、3进度控制箱,1.4常用进度控制工具,如有的公司建立起MRP/ERP电脑系统，能自动生产各类进度控制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。,1.4.4电脑系统,供应商,渠道,第二部分 交 期,交期的概念,交期管理,交期具体构成,28,2.1 交期的概念,29,交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。 对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间，具体交期的构成是： 交期=订单处理时间+生产计划时间+原料采购时间+外发加工时间+来料检验与入库时间+生产准备时间+生产作业时间+产品检验与入库时间+运送与物流时间+其它预留时间。,2.2 交期的具体构成

11、,30,2.2 交期的具体构成,接到销售订单后需要对客户要求的质量、交期、数量、价格、币种、金额、付款方式、包装方式、运输方式、目的地、联系人、联系方式等进行确认。,将审核后的订单录入到系统中并做好归档以便跟进，企业要通过固定的程序和系统的运作建立快速反应的机制，尽力缩短订单处理时间。,31,订单审核时间,订单录 入时间,2.2 交期的具体构成,计划人员根据销售预测.销售计划及出货计划，通过产能.物料.品质及工艺等进一步确认安排生产计划。对于制造企业来讲，该过程包含如下内容： a、销售预测.销售计划与销售订单的整合。在此基础上产生主销售计划。 b、根据主销售计划安排产能计划.设备计划.产品与工

12、艺准备计划.产品检验计划.人力资源计划及财务预算等。 c、根据主销售计划产生主生产计划。 d、根据主生产计划产生外发加工计划.半成品生产计划及原材料需求计。,32,生产计划时间,2.2 交期的具体构成,原材料采购包括战略采购和采购订单协调两个环节。战略采购，即供应商开发与管理，包括原材料量产前的供应市场竞争分析.合格供应商寻找.潜在供应商的评估.询价和报价.合同条款的谈判.最终供应商的选择.供应商名录作成.企业供应商资料系统维护.磨具安排.初样确认.生产工程试用.样品承认与系统维护，供应商定期评审与改进及供应商关系维护等。采购订单协调包括原材料量产后的采购计划安排.采购订单发注.供应商订单与交

13、期确认.供应商交货跟踪.供应商结报等工作。在整个采购过程中，要求采购人员在把握采购需求预测与具体需求的基础上，按照QCDS与系统确保及双赢的原则寻找供应商.管理供应商等工作。,33,原材料采购时间,2.2 交期的具体构成,外发加工管理包括加工商的开发与管理以及加工计划管理。加工商的开发与管理与供应商类似。外发加工计划管理类似于内部生产，只是所用订单为外发加工订单，而内部生产为企业内生产订单。为缩短外发加工时间，应尽量就近选择加工商，同时要求加工商建立快速反应机制。,34,外发加工时间,2.2 交期的具体构成,在一切准备停当之后，生产开始运行，具体生产作业时间还与物料状况.生产工艺.产品质量.设

14、备与仪器的运行状况等有关。在生产过程中，生产管理人员在做好生产安排与人员管理的同时，需要联络相关部门不断改善制造工艺，提高作业人员的操作熟练程度，及时解决生产过程中一切问题。为此，企业应加强IE.SPC等工程与管理技术的运用，建立生产问题快速反应的机制，确保生产顺畅高效的运行。,35,生产工作时间,2.2 交期的具体构成,企业应制定明确的流程安排原材料或外发加工产品来料检验和入库，并通过系统的改善达到信息的畅通与效率的提高。,生产计划制定后应尽快做好生产准备，如物料准备.作业指导书的制定.生产程序的编制.设备与仪器的安装调校.产品检验准备等。,36,来料检验与入库时间,生产准备时间,2.2 交

15、期的具体构成,产品生产完成后的检验与入库也是非常重要的环节，流程的简化.信息的畅通.内部物流的科学设计是改善相关运作的良方。,企业应制定明确的流程对出货前的运输安排.报关的准备.出货指令的下达.仓库的出货准备以及出货后的物流及关务跟踪等作出系统的安排，并竭力确保信息的顺畅与问题的及时处理。,37,产品检验与入库时间,运送与物流的时间,2.3 交期管理,据国外资料统计，交货期对采购成本造成的影响是：每一周的交期将使采购成本增加1.5%。也就是说，单价10元的产品交期若为一周，则实际对该产品的采购成本应为10.15元。这额外的成本来源于供应商交货期对采购方的安全库存等因素所带来的附加成本。通常，供

16、应商交货期越长，购买方的安全库存量也越大，由此产生的库存成本；管理成本；风险成本；资金成本也越高。 让我们来举例说明上述情况： 现有X公司每年因生产需要而订购Y零件100，000只，来自A，B，C三家供应商的报价以及他们的交期和不同交期产生的附加采购成本分析如下：供应商报价（单价，元）交货期X公司实际采购成本年采购总额(元) A14.001周14.00 x(1+1.5%x1)=14.211421000B13.506周13.50 x(1+1.5%x6)=14.7151471500C13.2010周13.20 x(1+1.5%x10)=15.181518000 不难看出，如此一来一去X公司光在Y零

17、件的年采购总额就要相差5到10万元之多。真是“小洞不补，大洞吃苦”。 从表面上看似乎C公司最有优势，采购人员也往往更重视报价而忽视了其它因素。由此可见，采购成本的考量要从总成本出发；另一方面，如果你用这种方法同你的供应商进行议价，不但可以帮助你获取更好的价格，更能促使供应商真正有效地去改善他们的交货期，从而买卖双方达成互利双赢的长期合作关系。 由此可见，在一个企业的生产运作过程中，交期管理显得尤为重要。,2.3 交期管理,（1）发现生产进度落后时，应尽早拟定对策，使延误时间不致加长； （2）业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一； （3）生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本

18、对策； （4）减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理； （5）部门之间必须建立良好的产销协调体系,2.3 交期管理,2.3.2交期延误原因分析鱼骨图,2.3 交期管理,业务接单开始至产品出货到客户手中为止的时间管理即为“交期管理”，目的是借由管理的功能，将交期时间不只不延误，还要缩到愈短愈好，才愈有竞争力。,客户下单 业务接单,生产计划 排程发布,物料计划 采购入库,加工生产 成品入库,安排船期 出货交货,接单交期,排程交期,供料交期,生产交期,出货交期,2.3 交期管理,洽 询 客 户,报价、议价,客户下单,转给生管,业务员的沟通技巧及判断客户的本领,报议价速战速决的本事,洽请客户早些

19、下单，可分批交货及增加下单频率的好处。,以最快速度转交,2.3.3（1）缩短交单接期,2.3 交期管理,年、季别生产排程计划,月别生产排程计划,周别生产排程计划,日别生产排程计划,排程的时间设法缩短,排程的时间设法缩短,排程的时间设法缩短,实际日生产指示，达标率要求100%,2.3.2（2）缩短排程交期,2.3 交期管理,1. 请购采购单据作业时间缩短； 2. 慎选供应商并绩效考核淘汰不良厂商； 3. 掌控供应商的产能避免超越产能致交期延误； 4. 密切跟催厂商供料如期到位； 5. 对供应商的品质采主动辅导； 6. 提升厂商具有免检入厂的实力； 7. 建立与供应商及外协、共生的关系，主动辅导其

20、改善； 8. 厂内IQC作业时间缩短； 9. 仓储材料入库、领退料时间缩短。,2.3.2（3）缩短供料接期,2.3 交期管理,1. 改变传统的功能别布置为产品别的流线布置； 2. 由批量流变更为一个流； 3. 实施平准化生产，减少换模批量，缩短换模换线时间； 4. 消除离岛作业，朝同步化生产努力； 5. 生产进度目视化管理，便于确实掌控进度； 6. 贯彻品质三不原则，提升良品率； 7. 掌握减少不良的要领，降低不良率； 8. 改善瓶颈工程，提升全线生产速度； 9. 随时维持生产线的平衡，提高产量速率； 10. 运用TPM全员生产保全，提高设备可动率。,2.3.2（4）缩短生产交期,海尔业务流程

21、再造的效果 海尔当年生产一台冰箱需要3天时间，现在只要4个小时，这就是流程再造后的效果。 海尔想成为世界五百强的企业。按照惯例，要成为世界五百强企业，首先要具备一个申报条件，就是具备国际品牌。但海尔不是国际品牌，是中国著名品牌。国际品牌在当今世界只有美国人有资格评价，说海尔GOOD，就说明海尔好，因为美国人具有消费导向意义。那么海尔是如何把家电送到美国人手里，让美国人说海尔GOOD呢？ 销售人员找到了沃尔玛总裁李斯科特先生，想通过沃尔玛的形式，把家电销售给美国人，但却遭到了斯科特的拒绝：“我对你们中国的家电不感兴趣，如果你向我们推销中国的工艺品，有多少要多少，因为那是你们民族的东西。”海尔人有

22、志在必得的执行力，他们认为打进美国市场是个战略方向问题，也是走向世界的问题。于是海尔成立了一个项目公关小组，到美国针对斯科特先生进行调查，了解他的弱点。通过了解发现，斯科特先生从未来过北京，他们觉得机会来了。,公关人员将北京的风景名胜做成画册，并把它拿给斯科特的夫人看，说服她来北京。然后找到斯科特先生，也邀请他来北京，于是促成了斯科特和夫人的来京旅游。他们刚下飞机，公关经理就对斯科特说：“先生，青岛去过吗？那是一个美丽的地方，既然来到北京了，那么也去青岛看看吧。” 斯科特来到青岛的海尔工厂一看，感觉上当了，但仔细一想，这次来中国的费用都是海尔出的，那干脆应付一下，随便说一句话打发他们就好了。于

23、是，斯科特说：“这样吧，你们帮我做17种新型款式的冰箱。”这句话没有时间概念，就是说你一年也可以，两年做好也行。 可是，当在北京7天的旅游结束，又被邀请到海尔时，斯科特震惊了！海尔人介绍说：“先生请看，您要的17种冰箱已帮您做好了，为了让您更好的选择，我们做了25种，您可以在这25种冰箱中选择您最满意的冰箱。”这个速度使斯科特想起当年的飞利浦和日本，飞利浦人会用1个月的时间，日本人会用1个半月的时间，而海尔只用了7天的时间，这个世界太可怕了！就这样，海尔人用实力征服了这位世界顶级零售商。 从这个案例中，一方面可以看出海尔优秀的市场公关能力，更重要的是它反映出海尔流程再造以后，效率的提升是多么明

24、显。,2.3 交期管理,1. 掌控成品生产完成直接入货柜（走库）JIT； 2. 成品库存愈少，出货周转率愈高，即要降低成本库存； 3. 消除预测性的生产方式，以免成品库存太多； 4. 成品组合配套要严密控制搭配； 5. 具有快速换模换线的能力； 6. 生产线布置尽量小线多线化； 7. 说服客户一货柜制8种不同的产品就可出货，而不是要等8种产品都生产齐了，才8个货柜分装8种不同产品一起出； 8. 请求客户改变下单频率，例如：原为三个月下单一次，改为一个月一次，再改为一周一次； 9. 出货的陆海空运输期，必须及早与确实掌握。,2.3.2（5）缩短交单接期,2.3 交期管理,49,总体来说，交期延误的原因主要在供应商一方，因供应商责任导致交期延误的状况，接单量超过供应商的产能，供应商技术、工艺能力不足，供应商对时间估计错误，供应商生产管理不当，供应商之生产材料出现货源危机，供应商品质管理不当，供应商经营者的顾客服务理念不佳，供应商欠缺交期管理能