《薪酬管理》第五章 技能薪酬体系和能力薪资体系

1、第五章 技能薪资体系和能力薪资体系,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,2,本章内容结构,技能薪资体系 技能薪资体系的内涵和特点 技能薪资体系的设计流程和步骤 能力薪资体系 能力的概念以及能力模型的建立 能力薪资方案设计及管理,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,3,技能薪资体系的内涵和特点,技能薪资体系的概念及特点 技能薪资体系的基本类型 实施技能薪资体系的前提 技能薪资体系与组织中的工作设计 技能薪资体系的优缺点 设计技能薪资体系时的关键决策,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,4,技能薪资体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种

2、报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,5,技能薪资体系 Pay for skills, skill-based pay 知识薪资体系 Pay for knowledge 能力薪资体系 Pay for competency 学习薪资体系 Pay for learning 最早应用于工厂中和蓝领工作占主导地位的场合，目的在于拆散一些工作范围过于狭窄的职位以及打破一些过于严格的工作规则。,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,6,

3、技能薪资计划多应用于：,运用连续流程生产技术的行业，如食品加工业、林产品行业以及冶金和化学行业； 运用大规模生产技术的行业，如电子行业、汽车及其零部件制造行业以及计算机生产行业； 服务行业； 运用单位生产或小批量生产技术的行业，如加工工业。,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,7,技能薪资体系日益普遍的原因,组织变革以及组织对员工的灵活性要求更高，员工必须不断学习，组织需要改进报酬体系以鼓励员工不断学习和改进技能。 组织层级的减少导致很多员工无法在传统的职业发展道路上继续走下去，如何对他们提供替代性激励就成为企业关心的问题。,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,8,技能薪资体系的基本

4、类型,深度技能 广度技能,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,9,深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。 e.g. 大学教师,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,10,深度技能薪资计划例子：,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,11,与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下

5、游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。 e.g. 基层医疗单位或社区医疗机构的的医务人员,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,12,广度技能薪资计划例子,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,13,实施技能薪资体系的前提,组织形式,雇佣关系,敌对的,合作的,有机的,官僚的,1,4,3,2,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,14,与传统的职位薪资体系配套的工作设计方式,员工1,员工4,员工3,员工2,职位A,职位B,职位C,职位D,第5章 技能

6、薪资体系和能力薪资体系,15,与技能薪资体系相配套的工作设计方式,员工1,员工3,员工2,技能模块A,技能模块B,技能模块C,技能模块D,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,16,技能薪资体系的优点,向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息； 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解； 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作； 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性； 有助于高度参与型管理风格的形成 。,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,17,技能薪资体系的缺点,由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企

7、业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构。对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,18,设计技能薪资体系时的关键决策,技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,19,技能的范围,组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的

8、情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,20,技能的广度和深度,组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？一条规则：员工向上一级或同级技能的扩展应得到报酬，但是低一级的强化不应得到报酬。,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,21,单一职位族/跨职位

9、族,技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道。,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,22,培训体系与资格认证问题,必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,23,学

10、习的自主性,组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,24,管理方面的问题,管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,25,技能薪资体系的设计流程

11、和步骤,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,26,技能薪资体系的设计步骤,成立技能薪资计划设计小组； 进行工作任务分析； 评价工作任务，创建新的工作任务清单； 技能等级的确定和定价； 技能的分析、培训和认证。,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,27,成立技能薪资计划设计小组,指导委员会组织的高层管理者 设计小组技能薪资计划的参与者 主题专家（subject-matter experts）,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,28,指导委员会的作用,确保技能薪资计划的设计和总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略保持一致； 制定技能薪资计划设计小组的章程并且批准计划； 对设计小组

12、的工作进行监督； 对设计小组的工作提供指导； 审查和批准最终的技能薪资计划设计方案； 批准和支持技能薪资计划的沟通计划。,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,29,进行工作任务分析,工作任务陈述应当包括： What 要做什么？ How 如何做？ Why 为什么要做？ Who 对谁做？ Where 在哪里做？ When 什么时候做？,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,30,评价工作任务，创建新的工作任务清单,这一步是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础之上， 评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能模块的界定和定价打下基础。

13、 统计方法 经验方法,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,31,技能等级的确定,技能等级模块（skill block），是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。 例： 一级技能：学徒 二级技能：熟练工人 三级技能：技术专家,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,32,技能模块的定价,学徒起薪：10元/小时,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,33,某公司生产操作类人员的技能水平划分和薪资水平,第一级 资深（大师级）2800元/月,第二级 熟手（干练级）2500元/月,第三级 半熟手（技师级）2200元/月,第四级 生手（学徒级）1800元

14、/月,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,34,技能的分析、培训和认证,员工技能分析 培训计划 技能等级或技能资格的认证与再认证,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,35,技能等级或技能资格的认证与再认证,内部认证（员工的上级、同事以及员工做从事工作领域的专家） 外部认证（由大学、商业组织以及政府发起的考试和认证计划）,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,36,能力的概念以及能力模型的建立,能力的基本概念 能力模型的类型以及能力指标的界定和分级,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,37,能力的基本概念,能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指

15、一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,38,最常用的20种核心能力,成就导向 质量意识 主动性 人际理解力 客户服务导向 影响力 组织知觉性 网络建立 指导性 团结与合作,开发他人 团队领导力 技术专家 信息搜寻 分析性思考 观念性思考 自我控制 自信 经营导向 灵活性,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,39,能力模型的类型,核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它

16、常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,40,能力薪资方案设计及管理要求,能力薪资计划设计的前提 能力与薪资挂钩的几种方案 能力薪资体系与职位薪资体系和技能薪资体系的比较,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,41,能力薪资计划设计的前

17、提,是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,42,能力与能力薪资挂钩的几种方案,公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信,职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法

18、是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全 部替代传统的报酬要素。 直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基 本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。 行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来 确定加薪水平的做法。 能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。,back,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,43,基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较,第5章 技能薪资体系和能力薪资体系,44,以职位为基础的薪酬结构,薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象 报酬要素 价值的量化 报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升 晋升 管理者的关注重点 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本,第5章