第六章计划及其制定

1、第六章计划及其制定,主要内容,计划及其作用 计划的制定和审定 计划制定方法 时间管理:个人计划实践,计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。 -哈罗德孔茨,1.计划的概念 动词:管理者确定必要的行动方针,以期在未来的发展中实现目标的过程. 名词:指对未来活动所作的事前预测、安排和应变 对于计划，主要关注的有两个：目的(做什么)以及手段(怎么做).,一.计划及其作用,非正式计划很少形成书面形式,常常装在个人或少数人的脑子里。 非正式计划一般出现在小型组织中,往往是一般性的并且缺乏连续性。 非正式计划也存在一些大型组织中，一些小型组织往往也有成熟度很高的正式

2、计划. 我们所说的 “计划” 一词指的是“正式计划”,即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。,2.非正式计划或正式计划,计划能够提供指导，计划可以减少变化的影响 计划能够减少浪费， 计划为便于控制而提供了标准。 计划工作协调各方面的努力，并对管理者与非管理者提供指导。,管理者从 事计划工 作的目的,便于控制,减少浪费,提供指导,减少变化的影响,图 计划的理由,3.管理者为什么要做正式计划,计划跟不上变化，所以制定计划没有用？,计划能够消除或然性吗？,计划不可能百分之百地准确，不准确的计划是否在浪费管理者的时间,计划的作用？,成功的组织常常是一些人的愿景的结果，但这些愿景在演化过程

3、中往往会趋于正式化。正式计划遵循着一种方法论彻底调查研究组织的能力与机会，将愿景演绎为一种程式化的机械式分析,这种方法会给组织带来困境。,案例讨论:正式计划不能代替直觉和创造性,苹果电脑于1970年代崛起，并在八十年代迅速发展，这在某种程度上要归功于它的创始人之一斯蒂文乔布斯的创造力与反公司化态度。然而，当企业不断成长时，乔布斯认为他们需要一个更加正式化的管理，而这是些令他不舒服的运行方式。 于是，他聘请了一位CEO，这位CEO最终还撵走了乔布斯。随着乔布斯的离职，组织的正式化程度不断提高，而这是以往乔布斯最瞧不起，也是最有可能阻碍创造性的事情。,讨论:正式计划促进了成功，但是否也会导致失败

4、我们常常受到这样的教导：成功是成功之母。 人们很难改变或放弃一项成功的计划，很难放弃那些不怎么太费事的工作，而去做那些结果未知而让人感到焦虑的工作。然而，成功的计划往往会给人造成一种安全的错觉，使人们更加自信现在所做的事情而不是去做真正要做的事情。管理者一般会很审慎地面对未知数，直到他们因环境的变化而不得不面对为止。然而，这时也许太晚了。,许多研究都在探讨计划与绩效之间的关系,得出以下几个结论： 一个组织中的正式计划一般意味着更高的绩效，更高的资产回报和其他实实在在的财务成果。 计划过程的高品质和计划是否得到良好执行可能要比计划工作本身带来的绩效高。 在那些制定了正式计划而没有取得较高绩效的组

5、织中，外部环境也许是罪魁祸首。,政府管制与相类似的环境限制了计划对组织绩效的影响。 例如，安然公司的高层主管拟订了一项计划，认为在印度的达卡建一座发电厂是一项很好的决策。但是，当印度发生了几起 “针对外国投资者的黑色袭击” 事件之后，印度政府突然削减了28亿美元的合同，安然公司的计划价值一落千丈。 所以,当不确定性很高时，说 “做计划的组织要比不做计划的组织绩效更好” 是没有道理的。,4.计划的内容与要素,5. 计划的类型,战略性计划,远景和使命陈述,远景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”？ 包括两个主要内容： 核心意识形态由核心价值观和核心目标组成，它给组织提供了长久存在

6、的基础，是组织的精神。 远景展望由10-30年的宏伟、大胆、有难度的目标和生动逼真的描述两部分构成。,核心价值观 Sony公司 弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 Walt Disney公司 不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象,核心目标 Sony公司 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣 Walt Disney公司 给千百万人带来快乐,10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标 Sony公司 成为改变日本产品质量低劣的

7、世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代） Walt Disney公司 建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）,生动逼真的描述 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述,战略环境分析,6.计划的层次体系,二.计划的制定和审定,1.计划制定过程 任务或目标的明确 目标可量化,如有多重目标,列出优先顺序 清楚与计划有关的各种条件 战略或行动方案的制定 落实人选、明确责任 制定进度表 分配资源 制定应变措施,2.计划的审定,计划审定主要是评价所制定计划的完整性和可行性. 计划的完整性审定(形式审查)是看计划要素是否齐全; 计划的可行性审定(内容审查)评价

8、各事项的可行性.,3.计划工作中常见的错误,认识错误,不注重计划的制定 缺乏知识,制定的计划缺乏可行性 固守计划,不能适应环境的变化 运用不当,缺乏明确的交流与授权,三.计划制定方法,滚动计划法 网络计划技术 投入产出法,1.滚动计划法,滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。,例如，某企业在2000年底制定了20012005年的五年计划，如采用滚动计划法，到 2001年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编

9、制20022006年的五年计划。其后依此类推，如图所示：,适用范围,滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划。不同计划的滚动期不一样，一般长期计划按年滚动；年度计划按季滚动；月度计划按旬滚动等等。,案例:滚动计划让S公司插上成功的翅膀,S公司是中国东部地区一家知名企业，为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与下，S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。 首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度分解为4个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度紧密衔接。在企业计划偏离和调整工作中，S公司充分运用了动态管理的方法。,案例:滚动计划

10、让S公司插上成功的翅膀(续),每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议；第二季度的计划要至少做到50%的内容实现量化；第三季度的计划也要至少使20%的内容实现量化；第四季度的计划只要做到定性即可。,案例:滚动计划让S公司插上成功的翅膀(续),同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平；第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50%内容的水平，依次类推。第二季度或

11、第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度4个季度计划全部都执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。,案例:滚动计划让S公司插上成功的翅膀 (续),其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。 第一年度的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况与原计划进行比较分析。同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整，依次类推。,2.网络计

12、划技术,1957年，美国杜邦公司在建设化工厂时,组织了一个工作组,并在兰德公司的配合下,提出运用图解理论的方法制定计划.这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法（CPM）.,2.网络计划技术,1958年,美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在制定研制“北极星”导弹计划时，也提出一种以数理统计学为基础,以网络分析为主要内容,以电子计算机为手段的新型计划管理方法，这种计划称计划评审法（PERT）。,2.网络计划技术,概念:是一种通过网络图的形式来表达一项工程或生

13、产项目的计划安排,并利用系统论的科学方法来组织协调和控制工程或生产进度和成本,以保证达到预定目标的一种科学管理技术。 适用范围:特别适用于一次性的大规模工程项目,例如电站水利工程等.工程项目越大,协作关系越复杂,网络计划技术就越能显示其优越性.,(1)网络图的绘制(Network planning),网络图是一种图解模型，形状如同网络，故称为网络图。网络图是由作业、事件和路线三个因素组成的。,作业 (Activity),作业，是指一项工作或一道工序，需要消耗人力、物力和时间的具体活动过程。在网络图中作业用箭线表示，箭尾i表示作业开始，箭头j表示作业结束。 作业的名称标注在箭线的上面，该作业的持

14、续时间（或工时）Tij标注在箭线的下面。有些作业或工序不消耗资源也不占用时间，称为虚作业，用虚箭线表示。在网络图中设立虚作业主要是表明一项事件与另一项事件之间的相互依存相互依赖的关系，是属于逻辑性的联系。,事件 (Event),事件，是指某项作业的开始或结束，它不消耗任何资源和时间，在网络图中用 “”表示，“”是两条或两条以上箭线的交结点，又称为结点。 网络图中第一个事件（即）称网络的起始事件，表示一项计划或工程的开始；网络图中最后一个事件称网络的终点事件，表示一项计划或工程的完成；介于始点与终点之间的事件叫做中间事件，它既表示前一项作业的完成，又表示后一项作业的开始。 为了便于识别、检查和计

15、算，在网络图中往往对事件编号，编号应标在“”内，由小到大，可连续或间断数字编号。编号原则是：每一项事件都有固定编号，号码不能重复，箭尾的号码小于箭头号码（即ij，编号从左到右，从上到下进行)。,路线 (Path),路线，是指自网络始点开始，顺着箭线的方向，经过一系列连续不断的作业和事件直至网络终点的通道。一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度（路长）。 在一个网络图中有很多条路线，其中总长度最长的路线称为“关键路线”，关键路线上的各事件为关键事件，关键事件的周期等于整个工程的总工期。 除关键路线外，其它的路线统称为非关键路线。关键路线并不是一成不变的，在一定的条件下，关键路线与非关键路线

16、可以相互转化。例如，当采取一定的技术组织措施，缩短了关键路线上的作业时间，就有可能使关键路线发生转移，即原来的关键路线变成非关键路线，与此同时，原来的非关键路线却变成关键路线。,绘制网络图的基本规则,有向性,无回路.各项活动按顺序排列,从左到右,不能反向. 例如:某新产品试制项目,经过设计(A)制造(B)实验(C)后,再进行批量生产(E).如果发现达不到要求,需要重新设计(D),则网络图如何画? () ,A,B,E,C,D,A,C,B,D,绘制网络图的基本规则, 相邻两个结点之间只能有一条箭线。如果两个相邻的结点之间有好几个作业需要平行进行,则必须引入虚箭线. 例如:有一项排管工程,在挖土工序

17、(A)完成之后,为了加快进度,让排自来水管工序(B)和排煤气管工序(C)同时进行,然后再搞复土工序(D). () () ,A,B,C,D,A,B,C,D,绘制网络图的基本规则,除网络结点、终点外，其它各结点的前后都有箭线连接，即图中不能有缺口，使自网络始点起经由任何箭线都可以达到网络终点。否则，将使某些作业失去与其紧后（或紧前）作业应有的联系。 箭线的首尾必须有事件，不允许从一条箭线的中间引出另一条箭线。 (X),B,C,B D C ,(),绘制网络图的基本规则,为表示工程的开始和结束，在网络图中只能有一个始点和一个终点。当工程开始时有几个工序平行作业，或在几个工序结束后完工，用一个网络始点、

18、一个网络终点表示。若这些工序不能用一个始点或一个终点表示时，可用虚作业把它们与始点或终点连接起来。, , ,绘制网络图的基本规则, 明确工序之间的逻辑关系:只有在指向某一事项的各条箭线其工作全部完成之后,从该事项引出的箭线才开始., ,A,C,B,D,E,G,H,F,只有A完成后,C才开始; 只有B完成后,才能开始D/E; 只有C/D/F完成后,才能开始G.,网络图作业之间的逻辑关系,根据网络图中有关作业之间的相互关系，可以将作业划分为： 紧前作业，是指紧接在该作业之前的作业。紧前作业不结束，则该作业不能开始。 紧后作业，是指紧接在该作业之后的作业。该作业不结束，紧后作业不能开始。 平等作业，

19、是指能与该作业同时开始的作业。 交叉作业，是指能与该作业相互交替进行的作业。,下图反映了网络图中各作业之间的关系。假定C作业为该作业。,其中，A作业为C作业的紧前作业。 B、C、D三作业同时开始，B、D作业为C作业的平行作业。 E作业在C作业完成之后才能开始，E作业为C作业的紧后作业。 F、G作业为C作业的交叉作业，G交叉作业必须在紧后作业E与交叉作业F完成后才能开始。,网络计划技术练习:某厂要维修一台机器,已知各工序关系明细表如下:,机器维修网络图, ,A,4,2,B,D,2,C,6,E,8,F,5,G,3,I,4,H,4,4,网络图的应用,作业时间的确定 单一时间估计法:估计某项作业时间时

20、,只确定一个时间值.它是以完成该项作业的最大可能时间为标准的,适用于变化因素少或有先例可循的活动. 三点时间估计法:先预计三种时间值,然后以计算出完成作业时间的平均值.,网络计划中各工作的六个时间参数 ES i-j(Earliest Starting Time) EF i-j(Earliest Finishing Time) LS i-j(Latest Starting Time) LF i-j(Latest Finishing Time) TF i-j(Total Float Time) FF i-j(Free Float Time),三点时间估计法,乐观时间:指在顺利的情况下完成作业所需的

21、最少时间. 正常时间:即在正常条件下完成完成该项作业所需要的最有可能的时间. 悲观时间:指在不正常情况下完成该项作业可能需要的最长时间. 作业时间平均值=乐观时间+4*正常时间+悲观时间)/6,作业最早开始时间和结束时间的计算,最早结束时间=最早开始时间+作业时间 前一项作业的最早结束时间即为后一项作业的最早开始时间. 如果有好几项作业汇集到一个结点,或有好几项作业同时从一个结点出发,网络图中结点的最早开始时间取其最大值. 各结点的最早开始,应该从始点开始,自左至右,逐个顺序推算,直至终点. 始点的最早开始时间为零,终点的最早开始时间和最早结束时间相同.,作业最迟开始时间和结束时间的计算,某项

22、作业的最迟开始时间=最迟结束时间作业时间 在简单情况下,下一项作业的最迟开始时间=前一项作业的最迟结束时间 当若干项作业从同一结点出发时,则分别计算从该结点出发的每一项作业的最迟开始时间,然后选择最小值,作为前项作业的最迟结束时间 若进入某一结点的作业有好几项,这几项作业的最迟结束时间是相同的. 计算最迟开始时间从终点开始,逐个用减法进行逆算,直至始点. 结点的最迟结束时间等于最迟开始时间,总时差的计算,总时差是指在不影响紧后活动最迟开始时间的条件下,完成某项作业可供机动的总时间,又称机动时间. 某作业的总时差 =该作业最迟开始时间该作业最早开始时间 =该作业最迟结束时间该作业最早结束时间,关键路线的确定,在网络图中,若某项作业的总时差为零,即没有机动时间,我们称之为关键作业. 由关键作业或工序连接而成的路线即为关键路线. 关键路线是网络图中最长的路线,他决定了项目的最早完工时间或最迟结束时间