从绩效考核到绩效管理

1、从绩效考核到绩效管理,刘 亚 华中师大心理学院 博士 湖北省心理学会科普委员会 主任,绩效管理,从考核到管理 从评价到成长 从技术到文化,3,有多少人喜欢绩效管理?,作为管理者,你是否喜欢上级对你的绩效管理? 你的下级是否满意你对他们的绩效管理? 作为你工作的一部分,你觉得对自己下属或团队的绩效管理工作容易吗? 贵公司现行的绩效管理是怎么做的?你觉得效果如何? 列举你曾经做过的,你认为是属于绩效管理的事情!,4,从明确什么是绩效说起,结果: 组织VS个人,能力: 胜任的人一定有好结果,态度: 态度好的人一定有好结果,关系: 人脉、客户、同事,行为: 勤奋、积极努力,5,绩效界定的主要观点,把绩

2、效看作为一种结果 ： 在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。 把绩效看作个体的行为 ： 绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。 把绩效看作胜任特征或称胜任力（competency）,胜任的人,有效的行为,有效的结果,态度,关系,6,绩效=结果？,优点：操作性强，可确定具体明确的指标，如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持评估的客观性 质疑： 1、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，即影响工作结果的还有一些与工作人无关的其他因素。把结果作为绩效不容易排除那些并不由个体所能控制的因素所产生的影响，这样有失公平。 2、有些组织很难把结果作为衡量绩效的标

3、准，如警察、医护人员，不能说警察抓的犯人多，绩效就好。 3、单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等等,7,绩效=行为？In role behaviors vs Out role behaviors,绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。即只有与目标相关的行为才算得上绩效。 有些行为虽然不是直接与个体任务相关，但却影响组织整体绩效。如： 组织公民行为（organizational citizenship behaviors ）。一种有利于组织的角色外行为和姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是

4、一系列非正式的合作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。,8,绩效=行为？,任务绩效 task performance 组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的行为。,关系绩效 Contextual performance 关系绩效指一种自发的行为，它不直接增加核心的技术活动，但却为核心的技术活动保持广泛的组织的、社会的和心理的环境，有利于组织工作的完成。,9,绩效=胜任力？,指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。 知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用 技能,是指将事情做好

5、的能力。 社会角色,是指一个人在他人面前想表现出的形象 自我概念,是指对自己身份的认识或知觉。 人格特质,是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 动机/需要,是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。,10,绩效因素,工作者的态度、技能、知识、IQ、EQ； 工作本身的资源要求、过程控制； 方法：流程、协调； 文化、自然、工作环境 管理：控制、激励、反馈；,工 作 者,工 作 本 身,工 作 环 境,工 作 方 法,管 理 机 制,11,绩效管理思路组织的思索,战略目标,目标分解,计划指标,考核设计,评价设计,考评分工,员工作业分析,考核指标分析,实际绩效分布,考评实施,绩效提升,报酬体系,12

6、,绩效管理思路个人的思索,13,绩效管理的主要方法,关键绩效指标 (KPI ：Key Performance Indicator) 目标管理 3600考核/反馈,14,关键业绩指标(KPI)的定义和特点,15,考评指标设置原则,郑力子先生建议在指标设置时要把握SMART原则 “S”是明确的（specific） “M”是可衡量的（measurable） “A”是可操作的（attainable） “R”是相关的（relevant） T是有时限的（time-defined）,16,SMART原则,KPI,具体性 Specific results,可衡量 Measurable,可实现性Accepted

7、/Attainable/Achievable,现实性Relevant/Realistic,时效性 Time-Bound,S,M,A,R,T,17,3600考核/反馈,来自上级监督者的自上而下的反馈； 来自下属的自下而上的反馈； 来自平级同事的反馈； 来自内部的本人反馈； 来自企业外部的客户和供应商的反馈。 反馈通常是以匿名的形式提供的,18,3600考核?管理?HR开发?,自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。 许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程

8、，所以360反馈的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种反馈中获得应有的收益。,简单地将360o反馈等同于传统的绩效评价。 开发而非考核 忽略企业战略背景的前提下付诸实施 没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节 当作管理层的一种单方面措施来推行，没有沟通,19,3600考核?管理?HR开发?,最重要价值在于开发，而不是评价 和本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿 它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求 对评价者进行培训 选

9、取正确的衡量指标,即使是在360反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下，被评价人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级。 比如，在实际工作中，一些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接电话上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种客户导向型的行为不是360反馈的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝而越来越不受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲企业终极利益的代价。,20,目标管理,战略目标,部门目标,目标分解,组织目

10、标,部门目标,部门目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,结果反馈,过程管理,结果管理,21,经理2,经理3,经理1,目标管理的问题,责任人是谁? 应该负责?能够负责? 分工VS协作 个体+个体=整体？系统问题 标底的确定 降低以获得奖励 短期行为 不确定因素 运气,销售经理,KPI1：收入额,KPI2：毛利率,KPI3：回款率,KPI1：收入额,KPI2：毛利率,KPI3：回款率,22,Nickols四个原则： 1、必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同； 2、测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来； 3、目标本身应该是灵活的，能够反映经济和工作场所环境的变化； 4、员工应该

11、把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作指导者，帮助他们获得成功。,目标管理,23,平衡记分卡,创制人 罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿创制了“平衡记分卡”（Balanced Score card） 该卡由四个方面组成 财务、 顾客、 内部经营过程、 学习和成长 “平衡记分卡”，要平衡兼顾 战略与战术、 长期和短期目标 财务和非财务衡量方法、 滞后和先行指标， 外部和内部的业绩等,24,财 务 “要在财务上取得成功，我们应该向股东展示什么？” 目标 评估 指标 计划,学习和成长 “要实现设想，我们将如何保持改进和提高的能力？” 目标 评估 指标 计划,客 户 “要实现设想，我们应该向客户展示什么” 目标

12、 评估 指标 计划,内部经营过程 “要使股东和客户满意，对哪些业务我们应有所长？” 目标 评估 指标 计划,设想 与战略,25,平衡计分卡的思维驱动,战略发展,26,平衡记分卡,27,考评方格图,财务指标业绩,客户指标业绩,A,高,高,低,低,B,C,D,客户倾向观点：BADC 财务倾向观点：BCDA 无倾向观点 ：BA=C=D,28,小结,KPI 指标科学性,有效性,指标沟通,过程支持 目标管理 目标沟通,过程管理,评估调整,支持 360度反馈 基于改进和成长,而非评价 平衡计分卡 基于组织战略,多个目标之间的平衡,重在学习提升,29,基于评价目的的绩效考核存在的问题,绩效考核虽然看起来十分

13、重要，我们也介绍了一些方法，但在理论和实践上，绩效考核都不是很容易的事。 美国有咨询公司对员工的调查表明，80%以上的员工对本公司的绩效考核制度不满。这个比例在中国可能更高。 全面质量管理的先驱爱得华戴明甚至持更消极的观点，他把绩效考核视为管理的致命痼疾之一。,30,指标体系难以建立 随意性大，即使有指标但没有适当的解释和评分体系。另外指标体系的科学性问题。 信息收集的误差很大 相互不了解。信息收集的程序。时间取样。如何记录。 企业文化 一团和气。考核流于形式。 心理偏差,绩效考核存在的问题,31,绩效考核存在的问题心理偏差,晕轮效应 某一方面的好的评价或不好的评价会辐射到其他方面。各个独立的

14、评价因素之间出现很高的相关。 偏松、偏紧或居中 近因效应 记忆是不可靠的。因此考核应该日常化。 偏见 年龄偏见，老同志的发展潜力差。受到过去的绩效影响，高估一低绩效者的绩效改善状况。或将绩效的下滑高估。,32,Pamenter（2000）指出应该把传统的绩效评估的目的转移到员工的提高上来。 由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们； 注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大等等。,从绩效考核到绩效管理,33,从绩效考核到绩效管理,Fandray（2001）指出应该用绩效管理系统

15、代替每年的绩效评估。 Nickols在1997年发表的一篇题为不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！的文章。 Coen和Jenkins废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。然而Nickols，Coen和Jenkins提倡的对绩效评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。,34,绩效管理,绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，

16、确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进,35,36,绩效考核：,绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。,37,绩效管理VS绩效考核,1 .绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分； 2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结； 3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；

17、 4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段； 5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；,38,绩效考核,只有结果,没有过程 有考核,无帮助,无过程沟通,无改进计划 过度量化烦琐 额外工作,应付较多 人心惶惶,杀人武器 优者危,劣者弃 盲目新,不兼容,39,取消绩效考核?,作为安全带、裤腰带的绩效管理 没有的后果是什么？ 问题的根源在哪里？,可控性降低,40,小结：以文化的视角反思绩效管理,Jenkins和Jenkins认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化。 Schien将文化分成 可见的人为事物 外显价值观 深层的基本假设 三个层次且认为只有基本假设才是文化，其余的只是它的衍生物。,41,企业文化6个基本假设向度：,现实与真理的本质 时间的