企业文化整合之道(印刷版)

1、,生成性企业文化的整合之道,在企业文化建设中感受最困难的事情是什么?,思考,问题解决的3W模式,为什么？ （WHY） 为什么？ （WHY） 为什么？ （WHY）,我们需要做什么,破解企业文化建设的迷局，真正能做到领导满意、员工满意，实现二级单位领导有动力，企业文化部门有业绩的新局面。 我们的目标是什么？我们怎么做？,我们的目标是什么,打造一个？的企业文化,沙因的企业文化三层次,表象 表达的价值 共同默认的基本假设,我们怎么做,目睹看到问题所在 感受紧迫性 分析问题的深层次原因 思考从系统和整体的角度思考 行动解决方案,文化生成之路,现在的状态,理想的状态,2感受,1目睹,4思考,3分析,5行动

2、,一、对生成性企业文化的系统思考,1、对生成性企业文化的策略性思考,2、生成性企业文化的发展观,特别注重选择优良种子。因为劣质种子只会浪费农夫的时间和投入，最终还可能颗粒无收。 在播种后是最紧张忙碌的。因为他知道种子现在很弱小，关心不够，很可能在地下夭折。 农夫式的企业注重文化的引导，但不做拔苗助长的事情。他们非常清楚企业文化的建设必须要持续的努力以及不断的体系完善，才能成功。,12,3、生成性企业文化落地的核心内容,业务模型,咨询,培训,独有内容,生成性企业文化管理的钻石模型 S3C-M,14,14,企业生成性管理 钻石模型 S-3C-M,S-战略 3C-文化 内容 能力 M-测量系统,战略

3、,我们的独有内容,3,4、生成性企业文化建设的三大工具,全员培训 行动学习 教练技术 企业文化与工作融合是建设的核心,二、企业文化生成路线图,企业文化生成模式,目睹看到问题所在 感受紧迫性 分析问题的深层次原因 思考从系统和整体的角度思考 行动解决方案,1、生成性企业文化建设的十大步骤,1、对现有企业文化解读（评估） 2、基于战略的企业文化规划（愿景） 3、建立企业文化发展模型（种子） 4、成立企业文化研究和辅导团队（组织） 5、让领导成为教练（播种） 6、让核心团队成为培训师（浇水） 7、全员参与的文化整合与提升（阳光） 8、以文化推动企业优化（施肥） 9、工作与生活的平衡（空气） 10、建

4、立可持续发展的新企业文化（成长）,2、生成性企业文化落地的关键点,1、寻找起跑点 2、试点单位（集团公司） 3、具有奉献精神的先导团队 4、领导的率先垂范 5、过程的评价和改进 6、定期的激励和表彰 7、人力资源的支持,生成性企业文化建设的三大法则,企业文化建立在对人性的基础之上 愿景和绩效的激励 真实故事的描述,思考,我们在建设企业文化过程中碰到最大的阻碍是什么？我们如何克服？,三、案例解读,背景解读,金融危机爆发后，大海公司开始面对“文化变革”的新挑战。2008年，大海公司决定对企业文化进行重新梳理和建设，邀请外部专家团队为其设计一套企业文化模型，描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化思维

5、、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是教练”等4项概念，建立了大海企业文化建设模型。同时成立了企业文化研究团队和培训团队，接受了外部专家的培训。 整个企业文化落地工程主要由七个部分组成：,第一部分：教练课程,企业文化的真正转变来自高层领导的转变，把每一个领导变成教练是企业文化建设的第一步。 中高层团队参加组织教练课程，整个课程分为三个阶段，时间为三个月。包括个人优化、沟通优化和企业优化的三个部分。 通过教练课程，企业高层领导能够意识到文化的真正转变和落实来自最高层的行为的改变和持续的推动。,第二部分：培训师课程,最好的学习是教育他人，文化落地的关键把每一个管理者都培养成培训师，让他们

6、成为企业文化的宣贯者。 全员培训需要采取更加灵活、有效的方式来进行，提高内部培训师的培训水平通过专业的培训。 对各级管理者采取轮训的方式进行培训师培训，每次3天。 在全面培训之前编写适合他们讲授的教材，研发标准课程。,第三部分：颠峰课程,这是一个为期半年的行动学习过程，对象是中高层管理人员。首先学员必须参加一个5天的培训。在这5天中，由高层团队担任培训师，讨论公司所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。 随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师也就是高层主管团队讨论项目的困难和进度。同时

7、参加由外部专家组织2-3次培训。 最后，学员再参加一次3天培训，提出企业文化建设的想法，并与高层团队再进行讨论与学习。在培训中会制定出行动方案，并且在一周之内执行。,第四部分：管理者工作坊,这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的培训开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展计划。最后再通过培训，讨论与确定行动计划。中间外部专家组织2-3次培训和辅导。 另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新公司”与“旧公司”，以突出新旧文化的差异性。,第五部分：全员培训,要让企业文化真正落地， 就必须取得全员的认同

8、，并在价值观、愿景层面取得共识。 通过各级管理者作为培训师的高密度培训，并在培训中不断与全体员工进行沟通，对核心理念进行梳理和提升，逐渐把企业文化更加清晰和丰满。在培训中也发现大量的故事和案例，对企业文化的真正落地有个更多的支撑。 全员培训的重点不是宣贯，而是对企业文化的深入沟通，使每一个人都理解公司的现状和未来，并明晰自己的身份定位，从而建立起自己的行为习惯。,第六部分：伙伴课程,伙伴课程则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上，每次都是3位学员组成1个学习小组。这个学习小组必须花费8周的时间，与7位公司中高层主管一起工作、开会、讨论或拜访客户。 针对一些企业问题或

9、挑战，中高层主管甚至会请学习小组提出可行的解决方案。对于学习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习中高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配，长短期目标，以及策略挑战与问题。,第七部分：交谈时间,交谈时间由总经理自己进行。每周五的傍晚，他会寄一封电子邮件给全体员工，分享自己经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。 总经理也认识到要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，竞争对手的最新动向，谈公司的市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。,结论,自从公司推行企业文化建设以来，整个公司的文化逐渐产生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。虽然企业文化的建设是漫长艰巨的历程。但是运用上述模式，公司正逐步完成企业优化计划，为成为顾客导向的企业而努力。,回