《时装买手培训》PPT课件

1、2020/7/7,1,时装买手培训,2020/7/7,2,什么是买手？,2020/7/7,3,买手是怎样的一双手？,对内角度： 平衡设计师审美和经营者营销的一双手,对外角度： 平衡公司利润最大化和顾客满意度的一双手,2020/7/7,4,买手的能力,与终端店铺的沟通能力 与公司其他部门间的协作能力 ,2020/7/7,5,买手的挑战,提高销售业绩 有效控制库存 提升利润空间 维护品牌形象,2020/7/7,6,买手的课题,2020/7/7,7,三分采购、七分运营 BUYER，不仅是“买手”，更要是“卖手” 商品管控：从无到有，从有到无,买手or卖手？,2020/7/7,8,科学合理采购,202

2、0/7/7,9,5R原则图示,适品,适量,适价,适时,适地,适人,SPRING SUMMER AUTUMN WINTER,2020/7/7,10,订货的5R原则,5适原则 适品 right quality 适量 right quantity 适价 right price 适时 right time 适地 right place,2020/7/7,11,买货前准备工作,2020/7/7,12,OTB (open to buy)的制定,历史销售数据的整理分析 与市场拓展部门确定新一季开关店计划、柜位装修调整计划 与营运部沟通讨论新一季的各店各月的销售指标（原有店铺的销售预计增长、新开店的业绩预估）

3、 未来的折扣控制和库存控制目标（*折扣目标 *预期售罄率） 与设计部门沟通，了解新季产品主题、设计理念 了解流行趋势信息,2020/7/7,13,OTB采买金额,预期销售金额-有效库存*库存折扣率,采买金额=,新品折扣目标,*安全系数, 呆死库存:残次污损、断色断码 有效库存 安全系数=1/预期售罄率 售罄率(sell through)=销售数量/进货数量,2020/7/7,14,案例分析,2009年某女装品牌终端实现销售业绩5600万，折扣率为80%，产生了可接受期末库存牌价为1750万，其中死库存为550万,10年销售目标为7200万,旧品折扣预期控制在60%,2010年折扣目标为80%,

4、预期售罄率水平与09年实际售罄率一致,问2010年采购牌价? 2009年售罄率: (56000.8) (56000.8+1750)=80% 2010年安全系数: 180%=125% 2009年有效库存: 1750-550=1200 2010年采购牌价: (7200-1200*0.6) 80% *125%=10125,2020/7/7,15,采买金额分解,历史进销存数据分析 风格 品类 波段 颜色 价位 尺码 单款：畅销款分析,2020/7/7,16,采买金额分解,2020/7/7,17,尺码规划,2020/7/7,18,店铺分级,2020/7/7,19,不同等级店铺货品配置,2020/7/7,

5、20,货品的买入量,根据各店铺的级别及铺底的量，可以制定出Key buy货品的买入量及Normal货品的买入量。,2020/7/7,21,货品的买入量,货品的买入量,2020/7/7,22,商品的广度、宽度、深度,广度：产品品类多样性、丰富性(cat) 宽度：某一具体品类款式、颜色、面料的丰富性(sku数) 深度：某个具体款色某个尺码可供数量(单个sku量) Cat: category 品类 Sku: stock of keeping unit 库存保存单位一般指单款单色,2020/7/7,23,广度,宽度,深度,商品三维度示意图,这三个概念包含了产品所有的组合信息，这也是商品计划的主要特征，

6、充分利用这三个纬度去组织一盘有效率的货,2020/7/7,24,问题点：,注意品类间的搭配性及卖场陈列视觉丰富性。 SKU宽度与深度的平衡，注意效益递减原则。 款太少，没有选择性，顾客转投其他品牌。可能造成深度过深，库存压力加大 款太多，太多选择有时候等同于没有选择，并且占用更多的采购预算。深度太浅，销售中容易断码缺货。,SKU,销售,2020/7/7,25,满足顾客挑选余地，同时又能保证资金和库存的有效周转 宽而浅 窄而深,SKU宽度与深度的平衡,取决于品牌定位、目标客户群,2020/7/7,26,订货前准备工作小结,开关店、柜位调整计划 店铺分级 销售预估要合理（谨慎乐观） 推算OTB采买

7、金额,历史进销存数据分析 风格、品类、波段、颜色、价格带、尺码 OTB采买金额分解 不同等级货品买入量 各品类sku采购数,总量合理,结构合理,计划是合理科学采购的第一步,2020/7/7,27,订货过程,2020/7/7,28,观念,避免主观喜好 检查你的调饵，是你爱吃的巧克力，还是鱼真正爱吃的饵？ 检查你的货品是否符合你的目标客户 避免平均订货（/法则） 品类必须有核心品类与非核心品类 品类中的款式必须有核心款式和非核心款式 核心颜色与搭配色,2020/7/7,29,观念,试穿很重要 直接感受货品（触感观感），发现商品优缺点 容易引发其他人讨论，作为参考 容易对比消费者喜好 全盘货品概念

8、整季货品的主题性（风格、流行元素、色彩） 品类之间的互搭性 波段颜色的突出性 别忘记了你的计划,2020/7/7,30,订货流程,全盘 浏览,波段 订货,核心 品类,核心 商品,搭配 组合,录入 订单,比对 计划,调整 订单,完成 订货,2020/7/7,31,拿单品，找“卖点”,穿着舒适 体型修饰 体现流行元素,适合的场合 适合的搭配 表现什么风格,适合的人,2020/7/7,32,人货对接,斯文： 款式简约、装饰少、面料精致、肌理细腻、弱光泽、柔和色、色差小 个性： 款式特别、装饰多、面料强光泽、肌理明显、颜色鲜艳、色差大 小巧： 廓型修身、图案小 大气： 廓型宽松、图案大,人物风格,服装

9、风格,2020/7/7,33,五官大小决定装饰物的大小,脸型大小决定外轮廓大小,五官清晰度决定装饰物多少 五官清晰度决定鲜艳度、色差,人货对接,2020/7/7,34,“适度流行”法则,过度保守订货，则可能导致整盘货毫无亮点，不能体现品牌个性，卖场陈列黯淡 订货要运用“适度流行”法则，在保证市场销售的前提下，也引导潮流 “适度流行”法则还因为从个性流行演变到大众流行需要一段时间(孕育期产生期成长期高峰期衰退期),2020/7/7,35,具体款色的权衡,2020/7/7,36,长销款、应季款、出样款,2020/7/7,37,经典款、流行款、概念款,2020/7/7,38,基本款、提价款、高价款,

10、2020/7/7,39,A、B、C类款的比例： 考虑品牌的定位 考虑南北地域的差异，一二三级城市差异 消费者的差异，文化的差异,A、B、C类款的比例,2020/7/7,40,货品搭配组合,2020/7/7,41,商品监控,2020/7/7,42,商品监控,新品上市 数据分析 VM（visual merchandising 销售:制订销售计划,推进促削方案; 数据:货币数据(金额),品数据(件数),考核数据(比例); 趋势:市场资讯,流行信息; 市场：竞争品牌状况，终端顾客关系； 协作：公司内跨部门合作，公司外跨行业合作； 培训：货品知识，销售技巧，店铺陈列，管理技能；,2020/7/7,85,

11、第一步：目标市场设定,第二步,环境分析与流行预测,环境分析,流行预测,配件,材质,色彩,款式,风格,企业内部环境,休闲品市场环境,宏观环境,品类,流行服饰工业的结构与过程：,第三步,2020/7/7,86,学习目的,第二单元：实际操作 如何制订营业计划并运用? 买手需要掌握哪些必要信息? 如何制订商品计划? 如何做好商品管理控制? 需要掌握哪些数据知识? 如何有效把控采购行为? 如何做好终端卖场的管理?,2020/7/7,87,采购前的数据分析与准备是保证定货准确的科学手段,2020/7/7,88, 商品采购所需信息方向,预定采购量(open-to-buy)OTB,2020/7/7,89,流行

12、服饰商品采购的数据收集过程,2020/7/7,90,(二) 采买金额,2020/7/7,91,实际采买金额,库存周转率=销售业绩(目标)/库存金额 可接受的库存金额 x 以此为基数在单位时间内可以循环卖断多少次; 是以库存为代价,换取的业绩,有的公司采用投入产出做衡量, 其实效果与库存周转率大同小异,2020/7/7,92,采买金额必须考虑的实际要素环节 ?,现有库存要素 呆死库存 有效库存,商品打折要素 参照同期的折扣 参照公司的政策,2020/7/7,93,实际问题-4,为完成1000万业绩,需要投入1125万 现有库存150万,其中死库存50万. 实际只需要采购新品1025万,销售原价,

13、实际售价,2020/7/7,94,订货+追货的资金分配,6 : 3 : 1,2020/7/7,95,实际问题-5,新做一个品牌,自主直营店也好,代理加盟店也好,第一年的采买金额是应该保守一点好呢? 还是应该激进一些好呢?,2020/7/7,96,取决于你对这个品牌的信心. A:先尝试再决定-保守 B:希望长久运作-激进,2020/7/7,97,(三) 季节分割,2020/7/7,98,销售季节分割 一年的两个主要季节，春夏和秋冬一般情况下，一月份和七月份是两个季节开始推出新货的时间点,2020/7/7,99,销售季节分割,采买资金在一年中的不同季节,不能平均分配,因为一年中有淡季和旺季之分.

14、要考虑天气因素,进行调整. 不同地区采用不同的资金分配比列.,2020/7/7,100,考虑商品季节性分配,季节性产品的高峰期 A:每一个品种在一年里都有销售高峰期?低潮期? B:高峰期的销售速度?低峰期的销售速度? C:合理上货时间点?撤货时间点?,2020/7/7,101,(四)品类构成,2020/7/7,102,品类构成,A类商品,B类商品,C类商品,D类商品,款式1,款式2,款式3,款式4,款式1,款式2,款式3,款式1,款式2,款式1,2020/7/7,103,品类构成历史数据参考,2020/7/7,104,关于品类的宽度和深度,品类的宽度:在服装行业里可以被特定的理解成为品种的范围

15、.品种种类越多,品种的范围越宽. 品类的深度:深度指的是一个特定的品种之内提供给消费者选择的多少. 买手技巧的难点就是品类深度和宽度之间的平衡点,在最大限度的满足消费者有挑选余地的同时又能保证资金和库存的有效周转. 窄而深:多用于经典或传统或单品类品牌. 宽而浅:多应用于定位于年轻人的时尚品牌.,2020/7/7,105,如何确定今年的商品构成 ?,2020/7/7,106,(五)商品内容,2020/7/7,107,商品内容分析,A品类,B品类,C品类,D品类,E品类,款式,颜色,尺码,采制,价位,2020/7/7,108,款式分析,短袖T恤各款消化率,2020/7/7,109,颜色分析,短袖

16、T恤颜色消化率,2020/7/7,110,尺码分析,短袖T恤尺码消化率,2020/7/7,111,材质分析,短袖T恤材质消化率,2020/7/7,112,价格带分析,短袖T恤价格带消化率,2020/7/7,113,( 6 ) 流行信息,2020/7/7,114,2020/7/7,115,2020/7/7,116,2020/7/7,117,2020/7/7,118,8-上货计划,2020/7/7,119,百分率变异法,月初库存金额年度平均库存（季节指数） 年度平均库存年度销售目标年度商品回转率 季节指数该月销售目标月平均销售额,2020/7/7,120,操作：上货计划制定,年度库存周转率：,20

17、20/7/7,121,为什么会出现偏差? 是因为有部分货品是前移的,这个80万应该是夏末+秋初的商品内容,2020/7/7,122,品类季节消费指数,（）每月的上货结构比例参照上年的品类季节消费指数 （）提前上货部分参照未来销售月份的商品季节消费指数 （）注意实施时根据实际销售情况随时做出调整,2020/7/7,123,上货明细计划,参照品类季节消费指数,2020/7/7,124,如何有效把控采购行为?,商品的落单采买,2020/7/7,125,（）订货会落单流程,浏览全盘货品,海选目标款式,确定中心商品,确定搭配组合,调整数量金额,完成商品订货,2020/7/7,126,浏览全盘货品,了解全

18、盘货品状况 类别 款式 颜色 了解商品企划信息 流行元素 季节分割 搭配主题 了解商品推销卖点 商品介绍图册 商品企划经理,2020/7/7,127,海选目标款式,以单款选择为基准 选择模特试穿对比 多听取其他人意见 考虑自身所处市场,2020/7/7,128,确定中心商品,参照历史数据分析 核心品类 核心款式 核心颜色 核心尺码 确定商品功能划分 概念款 畅销款 长销款,2020/7/7,129,2020/7/7,130,2020/7/7,131,确定搭配组合,中心款式中心款 方便陈列主题设定 容易形成推销重点 中心款非中心款 促进中心款销售 提升顾客选择性,2020/7/7,132,确定搭

19、配组合,系列化组合可以提高成交率 规避商品搭配组合的单一化 季节中心商品的过度更自然,2020/7/7,133,调整数量金额,对照商品计划调整 资金品类分配 款式数量计算 颜色比例调整 尺码比例调整 考虑季节陈列主题 空间陈列 空间陈列 空间陈列,2020/7/7,134,商品监控,2020/7/7,135,商品不能及时进店的原因？,生产延误出货 发货疏忽遗漏 到货无人确认 商品品质问题,寻求替代品,可以发现 及时规避,只能退货,2020/7/7,136,建立货品明细跟踪表,2020/7/7,137,对补货的分析控制,为什么要补货？ 原有订货数量不能满足市场需求 通过补货追加销售促进业绩增长

20、加盟商订货体制为定期订货方式 补货必须考虑的问题 时间的提前量？ 能否卖得出去？ 需要追加多少？,2020/7/7,138,注意哪些数据？,定期的销售数据做汇总，买手和销售人员对销售数据进行讨论并采取应对措施，也就是碰头会这是买手和销售部门最忙碌的工作，随后一段时间的工作方向是由碰头会中的讨论结果所决定的 （）区域性各主要店铺的表现 （）季节变化各产品线的销售表现 （）各主要色系的销售趋势 （）新上货品不到一周的市场反馈 （）与上一年同期销售进行比较 （）前名是否加单 （）后名打折，失败原因,2020/7/7,139,终端店铺有效信息,（顾客购买动向，竞争店铺动向） （顾客购买期望卖场浏览方式

21、） （商品购买方法关注商品内容） （类商品类商品类商品） （类商品类商品类商品） （畅销商品排序，滞销商品排序） （商品构成问题点材质颜色问题点） （商品搭配不足的品类）,商品动向,顾客动向,品类动向,商品排序,店员声音,2020/7/7,140,终端店铺日报信息,销售明细 库存金额 预实对比 人气商品 商品问题 竞争品牌状况,2020/7/7,141,店铺日报参考,2020/7/7,142,终端店铺周报信息,卖场把握,下周对策,下月计划,服务提升,商品动向 顾客动向 现状课题 今昔对比,滞销品处理 畅销品跟进,持续商品预测 下架商品判断 上架商品调整,参与意思 搭配技巧 商品特性,2020/

22、7/7,143,店铺周报参考,2020/7/7,144,终端店铺周报判断基准,畅滞销商品的发现（销售数量？消化率？） 畅滞销商品的要因分析（素材？颜色？款式？） 商品构成的平衡（必要商品？不必要商品？） 新商品动向预测（顾客反应？试穿信息？）,2020/7/7,145,终端店铺月报信息,2020/7/7,146,终端店铺月报信息,月度营业状况,计数结果状况,执行结果报告,品类结果分析,上中下月的 营业动向 各周状况 问题点,计划和实际业绩 营业额 进货额 库存额,畅销 滞销 促销重点 卖场展开 顾客变化,营业额 进货额 库存额 畅销款 滞销款,2020/7/7,147,店铺月报参考,2020/

23、7/7,148,终端店铺月报判断基准,预算销售计划不修正，是否可以良性推进？ （营业额；进货额；月末库存等） 需要明确下个月度的什么工作内容？ （应该强化的商品；应该处理的商品等） 依据库存现状探讨下月度修正内容？ （投入的商品内容；投入的商品数量）,2020/7/7,149,卖场信息：畅销滞销趋势分析,周对比法：,2020/7/7,150,卖场信息:畅销滞销趋势分析,2020/7/7,151,终端信息:畅销滞销前10分析,畅销品的确认 滞销款的确认 必须注意事项 绝对数值 相对数值 店铺对比,2020/7/7,152,案例分析：,和商品同时上货，都上了件一周后销售件，销售了件 比畅销,202

24、0/7/7,153,？,确实比多卖了件 尝试： 陈列位置的确认 点数量确认 确认,2020/7/7,154,畅销品翻单补单,补单是门技巧，如果补的太慢，补货进到店铺已经过季，直接变成库存积压：如果补的太多，留到季末还没卖完，只能打折处理 以销售周期为依据，计算剩余库存还可以再卖几周，用以决定补货的数量和补货的时间是否充足 以供应商生产和货运周期为参考，用减去生产和货运的周期，计算补货到达店铺的时间能否赶上当季销售 综合考虑各种外界因素影响如：气候的反常，广告推广带动的热销，流行趋势的短暂影响等等，从而预测之后几周的市场趋势走向，再采取适当适时的应对措施,2020/7/7,155,滞销品折扣促销

25、,采取提前小幅度折扣促销的手段，可以预防滞销品留到季末大幅度折扣带来的经济损失，并带动资金的快速回收以及继续使用 以销售周期为依据，计算剩余库存还可以再卖几周，用以决定是否进行小幅度折扣的促销手段 在货品刚上柜时不应急于作出反应，综合考虑各种外界因素影响如：气候的反常，广告推广未能及时跟进等等，待一两周之后销售数值趋于稳定，再采取适当适时的应对措施 决定折扣的同时意味着毛利率的降低，销售人员应对毛利率的损失有所预测,2020/7/7,156,终端信息：断色断码调货分析,消化率分析 消化量分析,2020/7/7,157,终端货品控制有效工具,月营业额 月库存周转率 （月初库存月末库存） 年库存周转率参照月销售指数月库存周转率,2020/7/7,158,案例：,某月：店完成业绩目标分别为万万万店月初库存分别为万万万 假设公司月平均库存周转率为 店应该分别在此月进多少货为合理？ ,2020/7/7,159,案例分析：,终端营销人员： 要货时“多多益善” 调货时“一毛不拔” 如何有效改善？,2020/7/7,160,？,业绩至上注意 尝试： 达标考核月库存周转率考核 月营业额 （月初库存月末库存）,2020/7/7,16