阜外医院项目建议书

1、望闻问切 对症下药阜外心血管病医院人力资源规划项目建议书,2006年1月18日 北京外企太和企业管理顾问有限公司,关于太和顾问 2 医疗行业及阜外医院的现状分析 9 项目总体思路与实施步骤 21 项目组织形式与优势分析 54,页数,知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。 阜外心血管病医院（以下简称“阜外医院”）同意不向非阜外医院的任何人展示、阅读或传递由太和顾问公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。 在阜外医院和太和顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由阜外医院向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，阜外医

2、院应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,目录,关于太和顾问,太和顾问的母公司FESCO集团简介,北京外企太和企业管理顾问有限公司介绍,北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团 有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为 己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权 威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源 管理咨询服务,超过40名专业管理顾问 超过30名行业调查顾问 超过20名研发人员 20022004年度均保持超过100%增长率 在上海和深圳设有办事处

3、 在中国正在进行的项目 - 17 在中国完成的咨询项目 68，行查调研项目 155 在中国完成50个城市、100个行业数据库、近千家客户,中国具有领导地位的本土人力资源管理咨询公司,太和顾问核心优势,太和顾问与众不同的优势,中国行业及薪酬福利数据库覆盖行业最多、覆盖企业最多的咨询公司,中国拥有最多先进管理方法论的人力资源管理咨询公司,中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司,中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司,创新性的解决方案 知识技能的传授 有效充分的沟通 协助方案的实施,提供适用的解决方案,教会客户解决问题的方法,给客户带来真正的价值,把握客户需求，提升客户价值，

4、承载客户信任，超越客户满意,2004年,中国HR咨询市场,太和的成就已引起世界的关注,*上图摘自华尔街日报,*摘自BearingPoint2004年中国咨询市场分析报告,太和顾问在中国区HR咨询领域的地位,太和顾问 获此殊荣,2006中国最佳薪酬报告机构,Taihe Consulting has been nominated for the Award of Consulting Firm for HR Strategy and Management, China,太和顾问2004-2006年获奖情况,太和顾问近期管理咨询客户（摘要）,中国机场 建设总公司,汽车,一汽轿车股 份有限公司,快速

5、消费品,石油,中海油田服务股份有限公司,青岛啤酒集团,黑龙江乳品工业技术开发中心,金融业,制造业,好达电子,戍月电子,高科技,长天科技,实达网络,检验行业,中国检验认证集团广东有限公司,其他,华风影视,维恩克国际,中国检验认证集团,一汽财务 有限公司,中国银行信息中心,鲁能英大集团,中海石油化学有限公司,太合控股,日照港（集团）有限公司,港口 医疗业,房地产,民航业,上海福临门食品有限公司,润讯控股,电力行业,中电国际,中铁二局,医药业,长久集团,内蒙古亿阳 汽车销售公司,重庆东银实业集团,中国金币总公司,日产汽车投资（中国）公司,医疗业及阜外心血管病医院的现状分析,医院的竞争环境,医院,政府

6、监管,替代品,供方,潜在购入者,买方,在位者的竞争,包括药品、器械、设备的供应者，以及场地的提供者、医生、护士等,包括患者、患者家属、保险管理机构，甚至还有政府等,包括很多的非医疗消费，例如健康食品、娱乐、旅游、购房、买车、教育等消费，与看病争夺既有的收入,包括政府、其他医疗机构、外资医院、营利机构、福利机构等所有看好同类医疗业务，可能进入的组织和个人，他们形成加剧特定医疗市场竞争的力量,包括所有开展同样或类似业务的医疗服务提供者,政府作为管制者，对医疗市场进行着比较强的管制，也构成医院战略的重要环境力量,使医院人力资源管理从处理行政事件变为业务伙伴和变革的领导者 减少医院人力资源管理工作中的

7、事务性操作 医院人力资源管理重点在于支持战略性人才管理 医院领导人力资源管理最佳运作,5% 战略策划,15% 员工服务/ 咨询服务,行政服务 80%,5% 战略策划,15% 员工服务/ 咨询服务,行政服务80%,医院人力资源管理侧重点的变化,竞争环境 渐进式的医院体制变革 稳定 清晰的科室划分 职位代表着权利 国内地区级别市场 忠诚的员工 人力资源的角色 介入医院日常管理业务 服务医院内部的员工 建立医院医生、护士、药剂师等的技能 执行业务战略 保护医院的文化 制定政策和制度,业务要点 质量 统一性和控制 批量 新病种、多发病驱动的创新 医院员工队伍建设 风险管理 对人力资源的考核 员工满意度

8、 内部科室需求满意度 人力资源活动的质量 员工能力的发挥,竞争环境 持续的医院管理变革 创造性的巨变 扩展的价值链 难以保持的竞争优势 全球市场 员工的自由流动 人力资源的角色 支持关键的业务目标 服务医院的内外客户 建立人力资源的能力 参与制定医院管理战略 确保价值观的统一 制定人力资源战略,业务要点 速度 灵活性和柔性 数字化和无边界 贴近病人需求 技术驱动的创新 医院技术能力 战略投资和战略合作伙伴 对人力资源的考核 员工人均劳效 内外部客户的满意度 医院员工能力的增强 医院与客户价值观的统一,过去,未来,医院人力资源管理的发展趋势,太和公司对现行医院人力资源系统的了解-存在的问题,人力

9、资源管理体制僵化,医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性。人力资源的整体效应未能有效地发挥应归结于三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。,缺乏科学的绩效评估体系,医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，难以反映不同职位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。,薪酬分配缺乏竞争性和激励作用,未能重视医院与员工的共同发展,有些医院录用员工以后，没有对员工进行

10、医院的价值观教育，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不出力。比如，有些医院招聘到高级专业技术人员以后，本来想让其作为学科带头人，但由于种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师，或者出现同事之间互相提防、互相拆台的不良现象。,现有医院基本还是“基本工资+奖金”的薪酬形式，结构不合理，由于现有体制的限制，不能有效的激励，没有让医生的价值得到体现，导致无法杜绝医生拿红包，吃回扣的现象，如何体现员工的价值，让激励制度透明化、标准化是现在医院首先要解决的问题。,在行业中阜外是全国第一的心血管专科医院,但

11、也随时受到来自同类医院的竞争,如何在同业竞争中取得优胜?,阜外,凌云,姚康宝,白曼颐,杨跃进,孙瑞龙,寇文镕,陆宗良,马秀娥,安贞,心脏移植,冠心病的内外科治疗,吴英恺,孙衍庆,陈宝田,陈英淳,李平,周其文,全国心血管疾病研究中心,瓣膜病的手术治疗,协和,冠心病,心血管疑难病,戴玉华,焦溥蕙,金兰,吴宁,游凯,朱文玲,冠状动脉搭桥术及支架术,先天性心脏病手术治疗,心血管疾病治疗权威医院,WHO心血管病人监测协作中心,顾承雄,陈纪林,阜外医院的外部竞争环境分析,太和公司对阜外医院改革的理解,太忙了，我要招人！,招什么样的人？,招多少？,干什么？,薪酬怎么给？,？,各科室部门,人力资源部,应该有多

12、少人编制合适？,怎样有根据地评价医生表现,如何降低优秀人员流失？,怎样给医生提供好的帮助？,？ ！ ,各科室部门,建立健全人力资源管理职能 推动阜外医院管理的提升,太和公司对阜外医院人力资源管理改革的初步构想,提高人力资源管理水平,人力资源管理 效率提高,提高人力资源 行政事务处理 的标准和效率,提升人力资源 服务流程效率,优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务,发展愿景： 全面人力资本 管理,配合业务战略实施HR战略功能，使HR管理真正成为企业的事业伙伴 以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值的服务,提升管理效率

13、优化管理成本 改善人员素质 提高人员产出,提高阜外医院 竞争力,实现阜外医院 战略目标,太和公司对阜外医院改革的解决步骤,建议阜外医院分阶段设计与实施，设立各阶段的工作目标，达成人力资源发展愿景,HR系统审计与理清人资策略,实现人力资本管理功能,提升人力资源服务流程效率,实现人力资本管理功能,第一阶段,第二阶段,第三阶段,通过HR审计，理清人资策略，以配合阜外医院的业务发展战略 人力资源行政事务处理标准化、高效化 基于医院现状的人力资源规划,优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化，展开新的人力资本服务 员工胜任力的发展 人才激励和业绩管理,企业人才规划和发展

14、 能力培养,阶 段 性 目 标,发展愿景 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立高绩效的服务模式，以提升服务价值和降低管理成本， 使人力资源管理成为企业的事业伙伴,谋定而后动,HR系统审计的战略价值和管理价值,显微镜,分析仪,导航器,测量计,HR系统审计，也称战略人力资源审计。 其战略价值在于人力资源审计是为了寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础。通过审计确定人力资源能否有效地支持组织战略，确定先行的人力资源功能是否与人力资源战略一致，确定人力资源规则、行动、基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。 其管理价值在于为改进组织的人力资源管理提供前提和基础 管理价值形象的

15、概括为四种精密仪器：,根据目标基准、实践基准发现组织人力资源管理功能、规则、行动、基础结构与人力资本方面的缺口,分析研究缺口产生的机理和解决方案发挥作用的机理,测量缺口的性质与衡量缺口的大小,确定解决问题的方向和基本思路,人力资源规划,总体战略,品牌管理,营销管理,财务管理,资本战略,战略人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，有效地吸引、保留、发展和激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。,概念,人力资源规划是一种战略规划, 着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析

16、企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。,意义,人力资源战略,战略人力资源规划的定义及意义,人力资源规划,人力资源规划的内容,项目的总体思路与实施步骤,项目实施步骤,项目启动,2 人力资源成本效益分析,1 项目启动 与信息汇总,3 员工满意度调查,信息汇总阶段,调查审计阶段,Step 4B,员工满意度调查,员工满意度调查报告撰写,Step 1.1,Step 3.1,Step 3.2,项目管理 管理培训,以及职业团队建立,信息汇总,Step

17、1.2,Step 2.1,人力资源成本效益分析,4 人力资源重点职能效率审计,职位体系审计,薪酬管理体系审计,Step 4.1,Step 4.2,Step 2.2,人力资源成本效益分析报告撰写,总结建议阶段,6 综合建议与项目总结,综合建议,项目总结,Step 6.1,Step 6.2,业绩管理体系审计,Step 4.3,5 人力资源规划,人力资源规划设计,人力资源规划报告撰写,Step 5.1,Step 5.2,主要活动,提供阜外医院概况相关介绍材料 提供医疗行业及同业相关数据 提供现行组织机构与职位分布图 提供现行人力资源管理制度及执行情况相关文件 提供相关财务数据 协助顾问团队开展审计工

18、作,阜外医院提供的支持,项目作业计划,太和顾问的工作成果,工作内容概述,项目启动 项目组建立 调研分析准备,工作时间,3个工作日,2 人力资源成本效益分析,3 员工满意度调查,4 人力资源重点职能效率审计,1 项目启动与信息汇总,召开项目启动会 确定双方项目组成员及沟通联络方式 确定项目审计范围和对象 确定工作时间进度 收集相关信息，如：公司整体战略、员工对于现行薪酬体系的看法、员工满意度等相关信息 资料阅读/分析 顾问组内部讨论 制定项目作业计划 后续工作准备,5 人力资源规划,6 综合建议与项目总结,1. 项目准备 制订项目工作计划(滚动调整) 准备项目资料需求清单,3. 调研分析 确定工

19、作范围和重点 确定项目作业计划 现有资料研读分析 双方就后续工作框架达成一致,调研 资料收集,调研 分析,4. 沟通会 就项目重点进行前期沟通 下一阶段项目准备,2. 调研、收集资料 与阜外医院项目组沟通 收集行业数据及其他相关资料,本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础,1 项目启动与信息汇总,2 人力资源成本效益分析,提供阜外医院的近几年的人工成本数据 提供近几年的业务成本数据 提供同业相关数据 配合太和顾问进行数据分析工作 确认太和的工作成果,阜外医院提供的支持,人力资源成本效益分析报告,太和顾问的工作成果,工作内容概述,工作时间,7个工作日,2 人力资源成本效益分析

20、,1 项目启动与信息汇总,3 员工满意度调查,主要活动,收集数据信息 同行业调查 整理与分析数据 制定报告框架 补充调研与访谈 顾问组内部讨论 撰写报告,4 人力资源重点职能效率审计,太和顾问在本阶段将提供阜外医院人力成本效益分析报告，旨在明确股东价值回报与人力资本投入产出比，对阜外医院人力成本包括取得成本、维护成本、开发成本、激励成本、损耗成本等五方面进行精算，其结果将直接作用于阜外医院人力资源管理体系完善与未来的人力成本费用管理,5 人力资源规划,6 综合建议与项目总结,人力资源部门费用/总经营费用 薪酬总支出/总经营费用 福利总成本/总经营费用 培训与开发成本费用/总员工数 缺勤率 流动

21、率,HR管理 成本计量,HR管理 费用模型,HR指数 问卷调查,HR关键业绩 指标考量,以员工行为所带来的经济 价值构建费用模型 以时间、数量或质量出现的 直接成本 以人力资源管理政策和活动引起的 间接成本,组织效率 组织环境 组织结构 内部满意度 用人机制 高层管理 报酬制度 ,人力资源原始成本计量 获取成本 开发成本 人力资源重置成本计量 获取成本 开发成本 遣散成本,2 人力资源成本效益分析,实现方式 衡量人力资源管理成本与企业的效益，实际上就是在人力资源管理对于阜外医院组织目标的贡献份额和人力资源本身所消耗资源之间的比率。 分析目的 提高现有的人力资源服务模式的 运营效益，即更快、更精

22、确和有效的为管理层和业务单元服务。 实现目标 提高人力资源员工的素质能力和业绩衡量能力，以确保阜外医院在人力资本和相关项目上的投资能取得最大的回报。,分析维度,人力资源成本效益审计,2 人力资源成本效益分析,对相关数据指标的历年变化进行比较和分析，以期找出可能存在的问题，并针对未来的发展提出预测和建议,3 员工满意度调查,确认调查对象范围 组织问卷的发放、填写与回收 配合太和顾问的统计分析工作 确认太和的工作成果,阜外医院提供的支持,员工满意度调查报告,太和顾问将充分考虑阜外医院现状，提供电子化的员工满意度调查问卷，并对员工的填写结果进行科学的统计与分析。在由此生成的报告中，太和顾问还将结合调

23、查结果提出有针对性的建议。,太和顾问的工作成果,工作内容概述,工作时间,10个工作日,2 人力资源成本效益分析,1 项目启动与信息汇总,3 员工满意度调查,主要活动,提供适合阜外医院的员工满意度调查问卷 发放问卷及填写指导 问卷回收与统计 编写员工满意度调查报告 相关沟通,4 人力资源重点职能效率审计,5 人力资源规划,6 综合建议与项目总结,员工满意度调查的目的,企业方面,服务质量,功能,解决问题,价格/相关价值,员工行为,客户推荐客户关系的维持客户的增值,经营业绩,客户满意 价值,人员流动 员工推荐 产品/服务推荐 创造新产品/服务 客户服务 生产率,员工方面,员工满意度分析内容,可以从三

24、个角度分析员工满意度，进而找出改进领域和方向,通过对员工“为什么加入公司”、“为什么热爱我的工作”、“公司怎样可以令我增加对工作的热诚”，以及员工认为公司最需要改进的项目的分析，我们可以发现公司在对待内部员工这一相对不足之处，并发现提高员工满意度并使之献身于公司发展的最有利的价值点，分析员工的关注点和利益点 旨在为公司的内部组织效率提升指明方向,行动建议,员工个体 层面的深 度分析,忠诚度分析,对公司而言，员工的忠诚度具体表现为： “向别人推荐公司的产品和服务” “渴望继续为公司工作” “对公司产生归属感” 通过比较各项指标的得分差异，可以发现公司目前所处的境遇,1,敬业度分析,较高的员工满意

25、度调研得分不能代表员工具有较出色的工作能力及表现，并且能为企业带来较高的利润价值 敬业度分析的三个层次 “致力于公司获得成功的工作” “员工是怎样评价他的雇主的” “员工是否愿为企业长期服务”,2,满意度分析,员工的期望值和要求与公司提供和拥有的回报、服务之间往往存在着差距 通过多维度分析来发现公司在现有员工服务策略甚至包括产品和服务方面存在的问题，识别公司在员工满意方面比较薄弱的环节,1.问卷及电子化收集工具,2.问卷统计分析示意,太和研发中心会全程配合项目完成，在问卷反馈收集和分析上提供电子化专业工具，可以保证项目的顺利实施和进行。,太和顾问的专业化调研工具,员工满意度调查报告,*,*,4

26、 人力资源重点职能效率审计,2 人力资源成本效益分析,1 项目启动与信息汇总,3 员工满意度调查,4 人力资源重点职能效率审计,提供现行人力资源管理相关制度 提供人力资源体系运行记录文件 组织审计问卷的发放与回收 配合进行问卷结果的统计分析工作 确认太和的工作成果,阜外医院提供的支持,人力资源审计报告,以激励效应为出发点，从职位管理、薪酬管理、业绩管理等方面对阜外医院的人力资源重点职能进行综合的审计。 通过审计过程，发现阜外医院在人力资源管理中存在的主要问题，并提出解决的建议。,太和顾问的工作成果,工作内容概述,工作时间,14个工作日,主要活动,提供适合阜外医院的人力资源审计问卷 发放问卷及填

27、写指导 问卷回收与统计 编写审计报告 相关沟通,5 人力资源规划,6 综合建议与项目总结,2,4,6,8,10,人力资源规划,业绩评估,招聘与甄选,高管人员激励,员工培训,员工职业发展规划,薪酬激励,组织结构,企业文化,当前状态,理想状态,太和顾问对人力资源管理现状的总体分析，寻找阜外医院人力资源管理现状与最佳实践的差距,4 人力资源重点职能效率审计,行业研究,咨询过程以客观信息作为分析和建议的基础。通过收集和分析资料、访谈、行业 研究等手段从中梳理出有价值的 信息，作为管理现状分析和方案设计的可靠依据,搜集医疗行业相关企业特别是业内领先企业的相关信息，并进行比较研究,对企业战略及财务相关文件

28、/企业人力资源相关制度文件/企业人力资源管理相关执行记录/其他项目相关资料，进行研究分析,面向此次咨询项目涉及范围内的员工广泛发放调查问卷,资料分析,问卷,方法,过程,目的,访谈,选取此次咨询项目涉及范围内的各层级各序列的代表进行访谈,人力资源 审计报告,成果,4 人力资源重点职能效率审计,4.1 职位体系审计,职位设置,职位说明书,各职位的职责界定是否清晰？任职资格是否明确？是否具有完整、规范的职位说明书？,职位价值评估,对于各职位的在组织中的相对价值是否有合理的评判？并为价值分配提供合理依据？,4.2 薪酬管理体系审计模型,薪酬策略,薪酬结构审计,薪酬制度,薪酬水平,公司背景 公司规模 人

29、力资本效益 公司薪酬政策 对比目标群选择,薪酬战略审计内容,工资构成比例 固定和浮动比例 工资档位差距 不同岗位和不同级别之间的差距 幅宽问题 员工发展通道 福利的激励有效性 晋升与绩效考核 公司高层的长期激励,薪酬结构审计内容,薪酬体系审计,公司整体薪酬定位 各级别薪酬拉开差距的程度 公司的薪酬区间 不同职能体系的设置和体系之间的薪酬差异 不同地区之间的薪酬差异,薪酬制度审计内容,不同区域的薪酬水平 各职能序列薪酬水平 关键岗位或特定岗位的薪酬水平 初步的人工成本测算,薪酬水平审计内容,明确薪酬对比重点 固定薪酬/浮动薪酬/总薪酬 重点职能 重点序列 重点部门/科室 重点职位,宏观分析 医疗

30、行业薪酬分析 医疗行业整体水平变动分析 医疗行业整体结构分析 医疗行业差异分析 阜外医院薪酬分析 水平定位分析 结构对比分析,微观分析 序列对比分析 部门/科室水平定位分析 部门/科室结构分析 职位市场供求关系分析,薪酬战略分析,4.2 薪酬管理体系审计内容,XX企业薪酬水平线与人力资源管理目标的关系,+,？,+,-,=,-,?,人力资源 管理目标,XX企业薪酬水平线,较高市场分位,中等市场分位,较低市场分位,吸引人才,保留人才,控制人工成本,满意及忠诚度,提高效率,利润积累,结论,较高薪酬水平会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作,平均薪酬水平并不能为XX企业降低成本，员工的较低效率是XX

31、国际港最大的损失,较低薪酬水平并不能为XX企业降低成本，员工的不满意及不忠诚是XX企业发展的根本危机,+,+,+,=,=,=,=,=,?,-,-,各行业薪酬项目构成对比,薪酬水平分析,薪酬构成分析,4.2薪酬管理体系审计内容,太和顾问将根据医疗行业市场薪酬数据，分析阜外医院现行的薪酬体系是否适应战略发展的需要,4.2 薪酬管理体系审计内容,战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划,公司目标&行动计划 部门目标&行动计划,业绩计划 个人/团队的业绩目标 主要的业务结果 核心能力提高 个人发展计划 潜能发掘计划 建立业绩标准,业绩指导 帮助 训练 指导 反馈 自律 更

32、新及修改目标,业绩评估 正式测评 业绩评估 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估,业绩回报 基本工资 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要,业绩管理的改进建议 继任计划 招募,4.3 业绩管理体系审计模型,有无科学合理、针对性强的业绩指标体系？,4.3 业绩管理体系审计内容,内容及权重,员工等级,关键业绩指标,工作目标,17-19,12-16,6-11,1-5,100%,60%,40%,20%,100%,80%,业绩评估：评估内容及权重 依据业绩计划,有无明确的符合战略发展目标和经营目标的业绩计划？,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,企业的战略计划是自上而下,资源

33、需求/支持,部门/科室的目标,分支机构/事业部的目标,小组与个人的目标,企业的目标,完成情况,指标名称,目标值,完成值,财务类,运营类,客户类,学习发展类,评估得分,业绩目标是否合理（既有一定挑战性又不脱离实际）？,业绩评估：目标及完成情况评估 依据业绩计划,业绩回报：奖金比例的确定 不同业绩水平相对于基本工资的奖金比例,级别,合格,中等,优秀,17-19,12-16,6-11,1-5,10%-15%,8%-10%,5%-8%,5%-8%,40%-45%,30%-40%,18%-28%,8%-16%,80%-100%,35%-50%,30%-40%,20%-30%,职等,业绩等级,假设： 市场

34、薪资增长率=8% 、生活指数增长率=4%,业绩回报：固定薪酬增长 基于业绩的加薪比率,优秀,中等,合格,25分位或以下,50分位或以下,75分位或以下,90分位或以下,9%- 10%,8%- 9%,7%- 8%,5%- 6%,9%- 10%,8%- 9%,11%- 12%,10%- 11%,11%- 12%,10%- 11%,13%- 14%,12%- 13%,好,差,员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置,低,高,个 人 绩 效 状 况,业绩 等级,优秀（占考核人数的10） 中等（占考核人数的30） 合格（占考核人数的50) 欠佳（占考核人数的10）,业绩评估：评估结果确定 相同职等段业绩

35、结果正态分布,评估结果的确定能否实现企业的激励导向？ 评估结果的应用是否合理? 是否及时给予员工合理的反馈？,4.3 业绩管理体系审计内容,绩效考核未能做到 奖励“正确” 行为和避免“错误”行为,指标体系： 指标与组织目标实现的关联性 指标体系复杂使员工失去方向 指标主观性过强,考核成本： 数据收集的便利性和可靠性 考核频率的影响,指导思想： 员工对考核的理解帮助？惩罚？ 管理者对考核的理解任务？管理手段？ 考核系统责任到人压力分解到人？ 信息提供到人？,考核结果兑现： 承诺是否兑现 兑现及时程度,设计原因,执行原因,4.3 业绩管理体系审计内容,人力资源规划报告 相关培训与宣贯,5 人力资源

36、规划,制订人力资源政策并以此为基础分析、评估其当前的人力资源现状，预测未来的人力资源需求；通过有效的人力资源计划，达成人力资源在需求与供给、素质与结构、使用与培养上的长期动态平衡；不断提升人力资源潜在和现实的价值，在实现人力资源效益最大化的同时降低管理成本和管理风险，以适应阜外医院当前及今后高速、持续发展的客观需要。,工作内容概述,明确未来各时段内的人力资源基本政策及人力资本总量政策 配合项目组展开研讨和沟通 组织宣贯 确认太和顾问的工作成果,工作时间,10个工作日,太和顾问的工作成果,2 人力资源成本效益分析,1 项目启动与信息汇总,3 员工满意度调查,阜外医院提供的支持,4 人力资源重点职

37、能效率审计,6 综合建议与项目总结,主要活动,5 人力资源规划,人力资 源政策,人力资源 分析预测,人力资源 成本效益 分析,人力资源 风险防范,人员计划,配置计划,晋升计划,培训计划,薪酬计划,绩效计划,战略性人力资源规划的流程,组织战略规划,现有人力资源核查,人力资源需求预测,人力资源供给预测,纯人员需求量,匹配政策,执行计划和监控,评估和反馈,参考信息 员工信息系统,影响供给的因素 现有人力资源 预期职位空缺 提升和调换工作 的影响 劳动力市场 社会政策,影响需求的因素 市场需求 产品和服务的升级 技术与组织结构革新 预测活动变化 工作时间 培训和教育 人力稳定性 部门预算,晋升 补充

38、培训开发 灵活性计划 配备 职业生涯发展,根据前期调查分析结果，进行人力资源规划,人力资源成本效益分析,员工满意度分析,人力资源重点职能效率分析,人力资源规划,根据人力资源各项职能的发挥情况确定人力资源规划的重点,从员工的满意状况找出解决问题的思路和人力资源规划的方向,从成本效益的角度确保人力资源规划的合理性与经济性,人力资源规划的出发点,HR战略,招聘,考核,培训发展,外部供给,内部供给,人才需求,薪酬,晋升,人才激励与保留,人员配置,人才吸引,对人员的需求是什么,目前的现状是什么， 差距在哪里,阜外医院人力资源规划的出发点： 阜外医院的人才管理要基于企业战略制定合理的人才规划，通过分析企业

39、人才的供需关系，合理制定人才的配置计划、开发计划、激励计划等，做到人才管理目标明确，计划清晰。,制定计划弥补差距,医院的一般人员类型,医院人员的主体，是完成医疗保健任务的基本力量。 医疗预防人员 药剂人员 护理人员 其他医技人员,医院工程技术人员是随着医院现代化进程而发展的 工程技术人员大体上包括：生物医学工程技术人员、建筑工程人员、机械工程人员、医疗设备工程人员、电子计算机技术人员、激光医学技术人员、核医学技术人员、净化处理技术人员、供电供水技术人员、水暖制冷及空调技术人员等。,管理人员是医院的各级各类管理岗位的在职人员 包括院长、副院长及其职能科室的主任、副主任、科长、副科长等专职人员。

40、包括政工和行政管理人员 包括统计人员、病案管理人员、档案管理人员、图书管理及情报人员 包括经济核算人员、财务人员、审计人员等,卫生技术人员,工程技术人员,管理人员,工勤人员,医院工勤人员种类繁多，可根据实际需要设置。医院一些后勤工作也可委托社会有关部门进行,医院各类人员的常见比例为：行政和工勤人员占总编制的2830，其中行政管理人员占编制的810；卫生技术人员占总编制的7072，在卫生技术人员中，医师、中医师占25，护理人员占50，药剂人员占8，检验人员占4.6，放射人员占4.4，其他卫生技术人员占8。,人员规划的原则,功能需要原则,我国对医疗机构实施分级管理，各级医疗机构所具有的功能和所承担

41、的任务不同，因而对不同等级和类别的医院，其人员编制的标准也不尽相同。医院人员编制必须依据医院的等级、功能、任务，设置不同的编制标准，实行不同的编制管理方法，以保证医院功能正常发挥，工作任务的顺利完成。,能级对应原则,医院的服务对象是人，医院工作具有高度的科学性、复杂性和严密性。因此对各级人员的配备，必须严格遵循能级对应原则，使每个工作人员的素质、能力都与其所在的工作岗位所要求的职级相称。,合理结构原则,通过各部门、各专业、各职种各职类人员比例关系的合理确定，使各项工作有秩序地协调进行。 通过各层次人员结构的合理确定，从组织上保证医院各项工作有组织、有领导、有指导、协调统一地进行。 应将不同年龄

42、组的人员有机地搭配组合起来，使医院人才队伍老、中、青保持合理的年龄比例，以保证医院建设的连续性和稳定性。,精简高效原则,适度流动原则,坚持因事设岗，因岗设人，精简冗员，使岗位与人员编制在配备上达到优化，在保证医院工作质量的前提下，用较少的人员完成较多的工作任务，从而提高医院工作效率，达到优质高效低耗的目的。,合理的人员编配，必须在人员的合理流动中才能实现。在人员编制管理过程中，要赋予医院在人事上的自主权，在医院内部形成能进能出、能上能下的局面，以保证医院人员队伍的活力。,动态管理原则,任何一种人员编制标准，都只能满足一定时空的客观需要。医院人员编制必须根据社会经济的发展、科技进步和医院人力资源

43、的开发程度，因时因地制宜，实施动态管理，以满足医院发展的客观要求。,人力资源规划报告,人力资源规划报告,人力资源规划： 人力资源政策制订（依据企业的内外环境和人力资源战略制订）； 组织人力资源状况分析； 人力资源供求状况预测（组织结构变化对人力资源需求的预测、工作内容变化对人力资源需求的预测、设备/技术状况变化对人力需求的预测、外部人力资源供求状况变化预测等）； 人力资源成本效益研究； 人力资源风险防范； 人力资源计划（人员计划、配置计划、晋升计划、培训计划、薪酬计划、业绩计划）。,综合建议 相关培训与宣贯 项目总结,6 综合建议与项目总结,审计的成果是发现问题，发现问题是为了最终解决问题。

44、太和顾问在审计阶段和人力资源规划阶段结束后，将从职位管理、薪酬管理、业绩管理等几个方面为阜外医院提出综合的改进建议。 太和顾问还将为阜外医院的员工进行培训，将项目成果作以发布，使广大员工都能够意识到组织目前存在的问题，积极主动地配合后续的改进工作。 最后，太和顾问将对整个项目进行总结。,工作内容概述,配合项目组展开研讨和沟通 组织宣贯 确认太和顾问的工作成果,工作时间,2个工作日,太和顾问的工作成果,2 人力资源成本效益分析,1 项目启动与信息汇总,3 员工满意度调查,阜外医院提供的支持,4 人力资源重点职能效率审计,6 综合建议与项目总结,主要活动,汇总前期审计结果 在人力资源规划指导下 提

45、出综合改进建议 相关培训与宣贯 项目总结,5 人力资源规划,各阶段成果及预期效果,项目作业计划 （包括各阶段的工作内容、成果、双方职责分工等）,人力资源成本效益分析报告 （直接用于未来的人力成本费用管理）,员工满意度调查报告 （包括忠诚度、敬业度、满意度分析及行动建议）,人力资源规划报告 （全面而科学的人力资源规划，为人力资源各项工作提供依据）,项目管理与管理培训,项 目 后 期 支 持,人力资源审计报告 （从职位管理、薪酬管理、业绩管理几个方面进行）,2 人力资源成本效益分析,1 项目启动与信息汇总,3 员工满意度调查,4 人力资源重点职能效率审计,6 综合建议与项目总结,5 人力资源规划,

46、综合建议 （为后续的工作提出切实的改进建议）,成果,预期效果,1、明晰人力资源战略 2、明确人员需求的数量、质量以及获取来源 3、实现人员的吸引、激励、保留 4、建设专业化的人力资源管理队伍,阶段,项目组织与优势分析,我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。因此，太和将由有专业技术能力、相关行业咨询经验以及对阜外医院文化完全理解的顾问组成专业团队。我们期望的项目组织结构如下：,太和项目总监,太和项目经理,阜外医院 高层团队,太和内外部专家团队,项目组织结构,高级顾问团队,阜外医院 项目组,项目的组织职责说明,项目过程管理,项目质量控制,进入实施,项目初步作业计划,咨询计划与

47、费用,说明: 本次咨询项目主体是阜外医院，在项目作业中太和项目组将由2名高级顾问和1名管理顾问辅助组成。 本次顾问费用的确定是基于初步建议书中对相关情况的假设，在与阜外医院沟通确认范围后重新提供的最终报价。 根据太和最低商务报价基准，太和高级管理顾问4000元/人/天，管理顾问2500元/人/天。 本项目顾问费用须缴纳的5.5%营业税费由客户支付。 咨询顾问在现场作业的交通及餐饮费用由客户承担。 项目的总费用为上述顾问费用、调查费用及杂费之合，全程培训免费。 项目实施指导阶段太和提供5个工作日的免费服务，逾期则按实际超出的工作日收取顾问费用2000元/人/天。,按照行业惯例，太和测算该项目设计阶段需要投入的咨询顾问人天数和咨询费用如下：,张蔚坤 女士 项目总监 高级业务经理,项目团队成员介绍,教育背景,职业经历,代表咨询项目,咨询能力,涉及行业,石油大学管理学硕士,加盟太和顾问前，曾服务于知名管理顾问公司，具有丰富的企业管理咨询经验.,中国