医院全成本精细化管理课件

1、2012年4月6日，主要内容，介绍了中国新的医疗改革对医院管理的影响和对策总成本管理方法，介绍了医院成本管理具体方法，医院实施总成本管理案例共享，医院总成本概念，横向：整个部门-整个单位纵向：医院部门-单位-疾病内容：构成成本的所有费用项目(任何一个都不需要)过程：所有费用项目。三天后，第一个被摧毁，第二个没有受损。实验者在另一扇窗户上又打了一个洞，3天后，这个被损坏了，内部丢失了。结论：人们的心理很奇怪，对完美的东西，不由自主地维持他，舍不得破坏，对不完美的东西，都增加了他的破坏程度。制度，规则的执行都是如此。不是下一个例子的坏处就在这里。医院整体成本管理理论框架，1，所有部门，所有员额，所

2、有单位2，所有项目，全部金额3，会计，分析，预算，控制全过程4，医院成本，部门成本，单位成本5，医院成本，部门成本，项目成本，项目成本6、医疗费用、医药费用、材料成本7、直接成本、间接成本、分配模式、医院实施成本管理的必要性、1、医院生存的必要性2、医院竞争的制胜法宝3、医院科学管理的必要性4、医院管理的核心5、成本管理是医院管理的基础6、成本管理是未来医院管理的方向7 医院普通员工的理解和支持5，财务能力，会计能力更强的6，医院基本信息系统的建立7，成本会计核心技术的解决8，医院基本管理工作，医院成本管理的具体方法第六讲，1，理论准备2，组织准备3，技术准备4，实施准备5，组织实施，理论准备

3、，1 完整的基本协议，组织准备，建立医院级别的管理组织，选择合适的专职人员，选择合适的成本管理软件，高级顾问，技术准备，1，演示成本核算和财务会计之间的合作方法2，人员培训3，库存确认4，基本数据库构建5，独立模拟6，网络运营7，跟踪反馈实际效果，构建四方调整机制，财务，准备实施，1，制定实施计划2，全面动员3，第三会计，第二控制4，成本管理，运营管理，绩效管理的有机结合。同步推进。5、成熟的机会，立即实施，第七讲现代医院成本管理8大内容，成本会计-发现漏洞成本分析-找出原因成本预算-事前控制成本管理-目标运营预算管理绩效管理，1.1成本会计模块，1、5会计医院单位单病种成本医疗服务项目，医院

4、成本会计，医院成本会计1.2会计结果为1，成本系数医院总成本系数部门成本系数部门辅助部门成本系数医疗服务项目成本系数单个疾病成本系数医院收入大类成本系数员工成本系数，成本会计结果2，具体成本结果为1，医院总成本2，每个主要部门成本3，每个辅助部门成本4，各种分类成本5，3966医疗服务项目成本6，n个单个疾病成本分类成本1、直接成本间接成本2、直接成本管理成本3、医疗服务成本医药品、医疗材料运营成本4、固定成本变动成本、国内医院成本会计现状、第三会计主要分配主要分配大部分医院都处于部门成本会计的第一阶段。 从医院运营的角度：医院当前工作的重点是全面成本管理，优化二级收入结构。在医院经营方面，重

5、点是质量经营标准化，成本管理精细化。成本分析模块、成本系数分析总成本系数分析部门成本系数分析第二部门成本系数分析收入分析大规模成本系数分析医疗服务项目成本系数分析单个疾病成本系数分析、成本预算模块、1、预算基础数据来源2、预算指标选择3、指标计划决策4、指标警告限制决定5、指标控制限制决定6、指标拒绝和拒绝程度决定7、指标医院全成本精细化管理，1、医院全成本精细化管理必须依靠信息2，全管理信息的基础是人类财产管理信息3，医院全成本管理的核心是一级概念4，医院全成本管理的要点：一、小型成本负责单位； 二是与单位紧密联系的成本管理模块，跟踪预算指标确定实际完成指标的特别部门的成本指标控制特别项目的

6、成本指标控制重点研究例外费用指标对结果的反馈和处罚立即执行支持部门，负责人员完成成本目标，执行各项成本管理的基本工作1，建立和改进成本会计的原始记录和凭证，建立合理的凭证传递流程。2、制定必要的消费定额，加强定额管理。3、材料材料测量、验收、交付、库存等系统的建立。4、开发内部结算价格和内部结算系统。2 .实施成本控制。成本控制的核心在于制定目标成本。目标成本确定方法：1，历史基准：上一个3年平均或上一年基准。2、行业平均。3、基于行业先进成本。4、基于单元开发计划目标。通过系数支付费用的部门和调整员工计算费用管理的费用数据表示一切。5收入知情同意，部门直接收入部门间接收入(医疗部门、医药运营

7、收入、教育收入等分配)部门其他收入，部门支出的知情同意，部门直接配料冲减：数量、金额、价格、质量、限制、服务。部门分担：全员分担，减少部门人员消耗，提高效率，解决国有医院现实选择矛盾，姑姑家医疗技术人员品牌沉淀人事系统的悲哀，几个未入帐的费用，土地费医疗人员的市场价值医疗人员或劳动价值国有医院的品牌沉淀价值，成本管理和流程再造，1，管理途径2，临床路径3，服务途径4 人力资源成本、医院宏观成本管理、有形成本管理重点-人力成本医药、医疗材料(价格、质量、比率、结构)固定资产成本节约耗材成本多种消费成本研究、教育成本学习、教育成本管理成本、医院宏观成本管理、无形成本管理-决策成本(重要超市购物)小

8、投资=小成本(西安道路维修，王永清医院)精神模型成本=实际成本管理无限制，基于信息的全成本精密管理平台，1，医院收费结算系统数据挖掘2，医院工作终端信息(1)人力信息(2)物流信息(2) 质量和成本关系医疗服务数量和成本关系医院成本管理和部门成本会计关系成本降低和技术水平提高关系员工、医院和患者利益关系经济和社会利益关系成本管理和财务管理关系部门和管理(物流)部门关系投资和成本关系短期利益和长期利益关系，实施医院整体成本管理收益预测，每降低1%的成本将医院业务收入提高10%。 国内第二级以上医疗机构成本降低约5%战略成本，信誉成本机会成本时间成本政治成本长期成本全部成本，成本控制的关键，1，最小单位分割2，与绩效评价紧密联系3，报酬处罚立即，4，意识比技术更重要5，成本管理平台建设6，领导“不与我” 自我认识5，重罚奖6，虎头蛇尾-形式，成本管理12财务斩首，价格斩首员工削减固定成本降低购买成本降低预算削减库存削减，成本12财务削减，削减劣质客户日常支出削减会议脸部，最后一招：技术更新，流程再造，规模经济，信息化，人力资源建设人均费用=工资5人2人，成绩1人，成绩2人，容易交货最小化为利益评价者头部固定工资，绩效工资最大化新劳动合同法的人力资源费用问题，用适当的人代替“:高级人士”共享经济命题，将自己的钱配合自己的工作处理他人的钱，将别人的钱配合