管理学原理第4章 管理与环境

1、,第四章 管理与环境 世界上根本不存在适用于一切情况的管理的“最好方式”，管理的形式和方法必须根据组织的内外部情况来灵活选用。因此，组织的内外部情况就成了对管理者的一种约束力量。 “权变理论”的观点 （ 组织的内外部情况统称为环境，并分为外部环境和内部环境。）,第一节 组织的外部环境 一、组织外部环境对管理的影响 存在于组织外部的、对组织活动及其绩效会产生影响的因素或力量。 外部环境的特点： 具有不可控性； 适应性。,外部环境对组织管理的影响 1、外部环境可能给组织的发展带来机遇; 2、外部环境为组织带来规范和约束; 3、外部环境可能为组织发展带来挑战和威胁; 4、组织的管理形式和方法必须适应

2、外部环境的要求.,新形势下“中国制造（企业）”何去何从？ 大的背景 中国是世界工厂（加工厂）； 中国企业的竞争优势主要在于低成本； 然而现在这些低成本优势突然全无（土地价格、店面租金、电力、原材料、工人最低工资.而产品的出厂价不涨反跌）,中国制造面临的挑战 世界经济的复苏扑朔迷离（特别是欧美）； 全球“通胀经济”来临； 欧美国家贸易保护主义抬头，贸易制裁有增无减； 中国沿海地区制造业的要素低成本消失； 出口商品退税政策变化； 世界经济和中国经济虽有复苏但仍不稳定； 中国劳动力工资上涨； 中国制造业面临困境；中国制造业（经济）必须转型历史的十字路口。,中国制造业（经济）转型的有利条件 政府和中央

3、领导人充分认识到形势的紧迫性； 转变经济增长方式、调整经济结构为政府和企业普遍认同（产业结构、产品结构、依赖结构）； 中国城市化进程； 中国仍然具备的包括市场、基础设施、政策环境等等的“综合优势”。.,成本上升，促进企业创新（管理、技术、设计、品牌、品质、形象高品质、高附加值）； 中国有很多的工业集群，提高生产效率（打造经济圈；构建工业集群）； 中国的劳动力资源和基本建设选题为其他发展中国家无法比拟的； 中国有巨大的市场、稳定的局势和相对成熟的政策环境。 中国企业家们的悟性、远见卓识、应对策略得当提高中国制造业的国际竞争力弯道超车（赶超发达国家）的全新机会,虽然组织对环境不可控，但组织可影响环

4、境。 二者是一种“双向的互动关系”，当然，前者是关系的主要方面。 人不能改变环境，但可以改变思路； 人不能改变别人，但可以改变自己； 多一个思路，多一个出路； 思路决定出路，观念决定前途。,一般环境,特定环境,企 业,顾客（市场）,供应商,劳动力市场,竞争对手,政府部门,自然因素,经济因素,政治法律因素,技术因素,社会文化因素,社会 公众,金融 机构,二、组织的一般环境 组织的一般环境，又称为宏观环境，指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。 研究目的：发现未来的机会和威胁，进而采取相应的对策。 一般环境对产业和企业的影响主要分为两类： 为企业的发展提供机会； 对

5、企业的发展施加威胁。,组织一般环境的要素 1、政治法律因素； 2、经济因素； 3、社会文化因素； 4、技术因素； 5、自然因素。,组织一般环境的要素,1、政治法律因素 政府采用政策、法律法规、计划、决定等手段，从宏观上调控经济的行为。 从事国际经营的企业，除了调研本国的政治法律因素以外，还要研究经营业务所在的东道国的政治法律因素。,2、经济因素包括经济发展速度、财政收支、金融运行、国际贸易和国际收支、劳动力就业、物价水平等等。 其与政治法律因素联系紧密，对产业和企业的影响更为直接。 从事国际经营的企业，除了调研本国的经济因素以外，还要研究经营业务所在的东道国的经济因素。,3、社会文化因素主要包

6、括人口统计方面的因素和文化方面的因素。 人口统计方面的因素有：人口自然增长率、平均寿命、人口的年龄结构、性别结构、教育程度结构、民族结构、人口分布的地域结构等等。 文化方面的因素有：人们的价值观念、工作态度、消费倾向、风俗习惯、伦理道德等等。 从事国际经营的企业，除了调研本国的社会文化因素以外，还要研究经营业务所在的东道国的社会文化因素。,4、技术因素 技术的开发和利用使产品的更新换代速度空前提高； 技术的开发和利用使企业的产量增长、成本下降、竞争力提高。 5、自然因素主要是指企业所在的位置，主要包括地理位置、地形地貌、气候条件、大气质量、水资源条件、交通运输条件等等。 这个因素的最大特点是比

7、较稳定、变化缓慢。,*这些因素有着相互联系； *对不同类型的组织而言，这些因素的重要性有所不同； *同一因素对不同的产业而言，其重要性有所不同。 *这些因素影响着产业和企业。（因此，站在企业的角度，就须把一般环境的研究同企业的特定环境的研究结合起来，进行综合分析，以便作出必要的决策）,三、组织的特定环境 组织的特定环境，又称为产业环境，指从产业角度看，同企业有密切关系、对企业有直接影响的各种因素或力量。 研究目的：在于从产业的角度看，企业有哪些机会和威胁，自己所在产业的发展前景如何，同时考察企业的竞争地位，发现自己在竞争中有哪些优势和劣势，以便进而采取相应的对策。,组织特定环境的主要因素 1、

8、顾客 2、原材料供应商 3、劳动力市场 4、金融机构 5、竞争对手 6、政府部门 7、社会公众 对于从事国际经营的企业而言，除此之外，还需要研究东道国所在产业的环境。,四、组织外部环境的不确定性 不确定性是指外部环境未来的发展变化及其对组织的影响不可能准确地加以预测和评估。 管理者在对其外部环境进行调研时，经常遇到的困扰就是外部环境的不确定性。 因为外部环境的不确定性即意味着风险。 （君子不立危墙之下） 各类组织面临的外部环境，其不确定性的程度是不同的。, 组织外部环境不确定性的程度取决于两个主要因素：外部环境的复杂性和动态性 1、外部环境的复杂性指该环境所包含因素的多少和它们的相似程度。 （

9、1）同质环境所含因素不很多，较相似的环境。 （2）异质环境所含因素很多，各不相似的环境。,2、外部环境的动态性指环境所含因素发展变化的速度及其可预测性。 （1）稳定环境变化速度不快，较易预测的环境。 （2）不稳定环境变化迅速，难于预测的环境。,环境不确定性矩阵图,（低高）,外部环境的不确定性即意味着风险。 不同的产业或企业面临的外部环境，其不确定性的程度是不同的。 产业或企业外部环境的不确定性程度在不同时期是不同的。 外部环境不确定性给各类组织的管理带来困难，且削弱其管理对组织绩效的影响。 日子难过年年过！ 管理者应经常对外部环境进行调研，对不确定性进行分析，在力所能及的范围内尽量降低不确定性

10、的程度，并制定出应付不确定性的权变措施。,第二节 组织的内部环境 一、组织的内部环境的因素 组织的内部环境，又称为内部条件或状况，指存在于组织内部的，对其管理及绩效有直接影响的因素。 对组织活动及其管理是一种约束力量。 存在于组织内部，是组织能够控制的。 组织内部环境包含哪些因素？不统一。,组织内部环境的要素？ “组织是由若干有协作意愿的人聚合起来，以实现共同目标的劳动群体。” 使命组织对社会承担的责任、任务以及自愿为社会作出的贡献；使命决定了组织存在的价值、决定了组织的目标。 资源组织活动必须具备资源（人、财、物等）；资源的利用关系到组织目标的实现。 文化组织要使其成员有协作意愿、认同组织的

11、共同目标，自觉将个人目标同组织目标协调，建立组织文化是其中一项重要工作。,二、组织的使命 1、组织特定的责任和任务 2、为社会做贡献 使命决定了组织存在的价值，又是划分组织类别的依据； 使命是指导和规范组织活动的依据，对管理有着重要的影响； 组织一切活动，包括管理必须服从和服务于组织的使命。,三、组织的资源组织要进行业务活动、实现其使命和目标，必须有各类资源。 1、人力资源； 2、物力资源； 3、财力资源； 4、技术资源； 5、信息资源。 组织的活动过程也就是人力资源去获取和利用其他各种资源的过程。利用的效果如何，就直接决定共同目标能否实现。,*在同类型组织中，其拥有的资源具有同类性和可比性；

12、 *同在一个行业的竞争对手，其拥有的资源也是可比的； *资源对组织的管理影响很大： （1）资源的数量表明组织的规模，在不同规模的组织中，管理的形式与方法是不同的。 （2）资源的素质在一定程度上决定组织的素质，管理者在选择管理的形式和方法时，要充分考虑资源素质。,注意： 组织的资源状况是不断变化的，管理者要经常调研，为管理决策提供依据。 同时，由于其具可控性，因此，管理者应当在调研的基础上，设法改善资源的结构，提高资源的素质，增强资源的竞争优势而克服存在的问题，以更好地实现组织的发展。,四、组织文化,战略,结构,制度,技能,作风,人员,“7S” 管理模式示意图,共有的价值观,战略 strateg

13、y 结构 structure 技能 skills 人员 staff 制度 systems 作风 style 共有的价值观 shared value,组织要使其成员有协作的意愿、认同组织的共同目标，自觉地将个人目标同组织目标协调起来，需要做许多的工作，而其中塑造和落实组织文化是非常重要的。 组织文化的概念，无统一定义。 1、什么是组织文化？ 组织文化是组织在长期管理话动中形成的共同理念、思维方式和行为规范的总和。,组织文化的内容 （1）世界观组织成员共同的对事物和行为的最一般的 看法。 （2）价值观组织成员共同的对事物和行为是否有意义以及意义大小的一般看法。 （3）道德观组织成员共同的对事物和行

14、为好坏善恶的基本判断。 （4）思维方式组织成员共同的对事物和行为的直观反映和思考方式。 （5）行为规范指导组织成员在一定情况下应如何行动的内在心理规则。,组织的世界观、价值观和道德观构成组织的管理理念 是对组织存在意义的哲学思考，是组织成员共同的精神支柱，是组织文化的核心内容（组织文化是管理理念在组织内部渗透的结果，而管理理念向组织外部的延伸形成了组织形象）。 思维方式是组织成员认识世界的方法 它既受管理理念的影响，又同时影响组织成员的行为在组织文化中起到承上启下的中间环节的作用。 .,行为规范是管理理念和思维方式的具体表现形式 体现在组织成员的行为之中。 管理理念和思维方式构成组织文化的精神

15、层面，行为规范构成组织文化的行为层面。前者隐含于组织成员的头脑之中，后者受精神的支配。,组织文化,表层文化,中介文化,深层文化,1、 制度文化 规章制度 2、管理文化 管理机制 管理水平 3、生活文化 教育培训 娱乐活动,物化文化： 公共场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社会环境 生活环境,观念文化： 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识,组织精神,组织理念,组织价值观,组织道德,组织素质,组织行为,组织制度,组织形象,结构层次,表现形态,结构要素,组织文化结构复合网络图,二、组织文化的特点 （1）认同性（共有性） （2）人为性 （3）人身依附性 （4）稳定性 （5）继

16、承性,三、组织文化的作用 1）组织文化的正面作用 （1）导向作用 a、 对组织的导向作用 ； b 、对员工的导向作用。 （2）激励作用,（3）协调作用 a 、组织共有的价值观、道德观、思维方式使人们易于沟通； b 、组织共有的思维方式和行为规范使人们易于协调为。 （4）自我约束作用 （5）提升外部形象的作用,2）组织文化的负面影响 （1）组织文化惯性 a 既有的思维定势使人感觉钝化，察觉不到环境的变化； b 即使管理者看到变化，采取了新的发展战略也会中遇到旧的组织文化的阻力； （2）扼杀个性和思想观念多元化 （3）排斥外来文化,理解组织文化的作用须注意 *组织文化的核心是组织的管理理念； *组

17、织文化的中心是以人为主体的人本文化 *组织文化的管理方式是以柔性管理为主； *组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。,四、组织文化的形成和渗透 1）组织文化的形成 （1）高层管理者个人的世界观、价值观、道德观 （2）组织历史的经验教训 （3）组织行业性质 （4）社会经济环境 （5）社会文化背景,2）组织文化的渗透 （1）通过日常管理活动渗透; （2）树立英雄榜样; （3）开展共同活动; （4）设立业绩、 行为评价制度; （5）教育培训。 组织文化的形成和渗透需经 长期不懈的努力，才能取得 成效。,组织文化,长期战略规划,平度计划,其他部门 销售部门 研发部门 生产部门 财务部门 人事部门 公关部

18、门,组织成员,计划执行报告 监察报告,反 馈,组织文化渗透示意图,组织文化,长期战略规划,其他部门 销售部门 研发部门 生产部门 财务部门 人事部门 公关部门,组织成员,五、国际化经营中的文化冲突及其解决 1）文化冲突的表现 （1）价值观冲突 ； （2）思维方式冲突 ； （3）风俗习惯冲突。,2）文化融合的途经 （1）尊重对方 ； （2）了解对方； （3）允许文化差异的存在 ； （4）逐步推进文化融合； （5）实行本土化政策。,第三节 组织的社会责任和管理伦理 一、组织的社会责任 1、什么是组织的社会责任 没有统一的定义 涉及的范围也不统一 表现上看较为简单，实际上则不容易把握（不同价值观的人

19、对其行为可否造福社会有不同看法；社会责任涉及到一系列问题，如伦理、法律、经济等）,1、什么是组织的社会责任 （组织的社会责任，一般称为公司或者企业的社会责任。） 企业要怎么决策、如何做，才能既有利于企业，同时也造福于社会。（美；达芙特Daft） 是一系列组织在其运营的社会环境中必须履行的保护和改善社会的义务。（美；格里芬Griffin） 关于公司如何管理业务流程以对社会的整体发展起积极的作用。（英；贝克Baker）,企业的持续承诺，有道德的行动，并且在改善员工和他们的家庭生活质量，促进当地社区和社会发展的同时，促进经济发展。（世界可持续发展工商理事会） 在西方国家中，社会责任是一个涵盖面极广的

20、概念，好的“企业公民”的社会责任视为诚实而考虑周全的行为，为世界更美好而作出积极的努力。 社会责任字面意义包含了一系列罪行。 企业在依法经营的基础上，主动地支持社会事业的发展和为解决社会的重大问题作出努力和贡献。,（1）社会义务观企业惟一的社会责任就是“守法谋利”。 （2）社会反应观守法是必须的，但还不够。只有对社会的 特定群体的期望做出反应才能认为是承担起了社会责任。 （ 3）社会响应观对社会负责的行为是主动和预防性的，而不是被动地反应。,企业社会责任示意图,社会责任是指企业在依法经营的基础上，主动地支持社会事业的发展和为解决社会的重大问题作出努力和贡献。,2、赞成和反对企业承担社会责任的理

21、由 1）赞成的理由 （1）满足公众的期望； （2）增加长期利润； （3）承担道德义务； （4）塑造良好的公众形象； （5）创造良好的环境；,（6）阻止政府的进一步管制； （7）责任与权力相称； （8）符合股东的利益； （9）拥有资源； （10）预防胜于治疗。,2）反对的理由 （1）违法利润最大化原则； （2）冲淡企业的基本目标（提高生产率）； （3）不能补偿成本； （4）缺乏技能； （5）缺乏责任； （6）缺乏广泛的公众支持。,3、社会责任和经营业绩 在大多数情况下，企业的社会责任活动确实不能补偿成本。但企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资虽然短期内这种投资或许牺牲了企业的经营

22、业绩，但从长期看，这种投资由于改善了企业在公众心目中的形象、吸引了大量的人才等等，因此可以增加收益，并且足以弥补企业当初的成本支出。 （企业在利他的同时也在利己）,尽管在社会责任和经营业绩的度量方面存在一些困难。但大多数研究表明，在企业的社会参与与经营业绩之间有着正的相关关系。 没有确凿的证据表明，企业的社会责任行为会显著损害其长期利益。 企业社会责任是一个具有严格边界的企业决策。不是因为这是一件很有趣的事情，也不是因为公众强迫我们这么做，而是因为这对我们的企业来说是有利的。（联合利华前任CEO；菲滋杰罗；2003）,二、企业履行社会责任的方法 1、企业履行社会责任的行为 （1）产品质量高，且

23、安全可靠； （2）营销活动真实； （3）对职工进行培训，使之能愉快地能任工作； （4）处理好同职工的关系，提供福利以满足其需要； .,（5）在招工和晋升上，照顾妇女和少数民族； （6）注意加强劳动保护和安全生产； （7）加强环境保护； （8）向大学、文化团体、残疾人团体及其他社会事业提供赞助。,（也有人将企业的社会责任表述为：） 企业对环境的责任； 企业对员工的责任； 企业对顾客的责任； 企业对竞争对手的责任； 企业对投资者的责任； 企业对所在社区的责任；,2、建立一套监测外部对企业要求的方法 （1）社会调查和预测； （2）舆论调查； （3）社会问题调研。,3、企业内部建立社会响应的机制 （1

24、）管理者个人； （2）临时性工作组； （3）常设委员会； （4）常设部门； （5）组合的方式。,二、组织的管理伦理 1、什么是管理伦理 管理伦理问题同组织的社会责任密切联系。所有的人，无论在什么样的组织中工作，都与伦理有关。 伦理指涉及什么是善与恶以及道德责任与义务的规则。 个人伦理是个人自己生活的准则。 管理伦理是组织的管理者们在其业务活动中采用的行为或道德判断的标准。,“ 管理伦理是组织的管理者们在其业务活动中采用的行为或道德判断的标准。” 这些标准来自于社会的一般道德规范，来自于每个人在家庭、教育、宗教及其他类型的组织中的感受，来自于同他人的交往。因此，不同的社会背景，管理伦理可能各不相

25、同。,在巨富中死去是一种耻辱 （卡耐基.钢铁大王） 多挣钱为的是多奉献 （洛克菲勒.石油大王） 请对我们征税吧 （老布什、比尔盖茨等） 花20年的时间建立起的名誉，可能在5分钟内就会被毁掉 （巴菲特）,（1）功利主义的伦理观即用结果来衡活动或决策的好坏，其目标是为大多数人提供最大的利益。 （2）权利至上的伦理观应当尊重和保护个人的各种权利（如稳私权、言论自由权等）。 （3）公平的伦理观要求管理者公平、公正地待人处事，实施管理。,*不道德的或非伦理的管理不仅缺少伦理原则，而且主动反对伦理。（管理者关注的是：我们能否因这一行为而赚钱。）,*道德的或伦理的管理努力遵循伦理原则。（管理的指导原则是：这一行为对我们和有关各方是否公平？）,*中性的管理它既非道德的，又非不道德的，只不过忽视或忘记了考虑伦理。（其考虑的是：在法律的文字范围内，我们能否因这一