中国电信绩效管理

1、,绩效管理,背景介绍 绩效管理现状分析 优劣势分析 解决对策,目录,中国电信集团公司是我国特大型国有通信企业、上海世博会全球合作伙伴，连续多年入选“世界500强企业”。 主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。 中国电信旗下拥有“天翼领航”“天翼e家”“天翼飞Young”等著名客户品牌以及“号码百事通”“翼支付”等多个知名产品品牌，拥有庞大的客户资源。,企业简介,中国电信企业标识以代表高科技、创新、 进步的蓝色为主色调。文字采用书法体，显得有生命力、感染力和亲和力，整体造型质朴简约、线条流畅、富有动感。 以英文字母C的趋势线进行变化组合，象征了四通八达，畅通、高效

2、的电信网络覆盖着每个角落，服务更多的用户； 更表达了“用户至上、用心服务”的服务理念，体现了与用户手拉手、心连心的美好情感。 经纬度的两个C，象征着中国电信国际业务的布局，而且通过黄金分割方法的运用使得整个标志在动感中又具有沉稳属性。,企业标识,最初被称为“中国电信移动通讯邮电总局”。 1995年进行企业法人登记，从此逐步实行政企分开。 1998年，邮政、电信分营，开始专注于电信运营。 1999年，中国电信的寻呼、卫星和移动业务被剥离出去。后来寻呼和卫星并到三大运营商，电信、移动、联通。 2000年，中国电信集团公司正式挂牌。 2001年， 中国电信，进行了南北分拆。产生了北网通，南电信。 2

3、002年5月，新的中国电信集团公司重新正式挂牌成立。 2008年5月24日中国电信1100亿收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国卫通的基础电信业务并入中国电信 。,2009年1月7日，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放3张第三代移动通信（3G）牌照，此举标志着我国正式进入3G时代，其中中国电信获CDMA2000牌照。 2011年3月29日10时58分中国电信移动用户过亿 成为全球最大CDMA运营商 。 2012年7月20日 中国电信（韩国）股份有限公司开业 开始进入韩国市场。 2013年12月12日 中国电信已获准在全国超过40个城市开展4G规模网络实验。 2014年7

4、月15日中国电信正式在全国首批16个城市开放天翼4G手机服务。,近年来，随着邮电分营，电信企业多次重组，把国有电信企业推到市场竞争的前端，各大电信运营商不断完善自我管理,提高企业管理水平，绩效管理这一管理工具，在国有电信企业中也得到广泛的运用。 目前，各大电信运营商都在逐步使用以关键绩效指标（KeyPerformance Indicator，以下简称KPI）为核心的绩效管理体系。 中国电信公司的绩效考核工作包括两大部分，即公司对部门的考核和部门对本部门员工的考核。在考核过程中，人力资源部是考核的主要监督实施部门，其他职能部门、业务生产部门按其职责高低，承担本部门相应的考核职责。,企业绩效管理,

5、(l)对前端营销部门主要考核:业务发展指标、收入指标、重点经营工作举措完成情况等定量指标。 (2)对后端维护部门主要考核:通信质量指标、安全生产、服务质量考核等目标指标。 公司月度目标考核的实施过程是，公司人力资源部每月初首先汇总各部门上报的重点工作事项、需要跨部门协调解决的问题以及公司层面统一安排部署的重点任务，其次经过月度例会讨论制定形成公司月度考核计划，月末召开公司考核会议对各部门完成进度及质量进行评价。,企业对部门的考核,各部门根据公司下达给各自的指标任务，在年初确定部门员工的月、季度、年度绩效考核目标，在每个考核周期结束时，对员工的工作完成情况进行评价。部门每月考核会议确定考核情况时

6、主要汇报总结两个事项:一是部门员工每月目标的完成情况;二是公司对部门考核情况的分解下放情况。 年度考核工作 (l)个人总结:员工总结本人在该年度内的思想、工作等表现，并填写中国电信公司员工年度绩效综合评估表，由所在部门领导审核，填写鉴定意见 (2)素质综合测评:主要对员工履行本岗位职责、出勤情况、工作态度等进行定量和定性考核。,对员工的考核,1、从单一、分散的规模考核向综合经营考核。各级电信公司普遍重视绩效考核制度的制定，并逐年进行修订和完善，逐步形成了包含考核原则、考核对象、考核指标、考核方法及奖惩措施的绩效考核管理办法，分别对下属分支机构、管理部门、员工等不同层次进行考核等等。 2、突出量

7、化考核，由定性考核为主向定量考核为主转变。 3、绩效考核技术不断优化，绩效考核也由过去的分散式转变为网上管理的模式。 4、建立质量型绩效考核机制。,企业绩效管理的优势,绩效指标设置不科学，考核结果不客观 把绩效考核当成绩效管理 对员工的考核力度不够 忽略绩效反馈,企业绩效管理过程中存在问题,（1）绩效指标没有做到动态调整 绩效目标的来源不是企业战略，而是来源于主观想法。但是企业的多数部门的KPI考核指标并没有及时调整到位，其考核内容还是围绕固定电话、宽带等电信传统业务设置的，没有根据公司发展目标及时调整到位。 （2）指标项目繁杂、权重分散，考核导向性不强 企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量

8、指标。绩效管理的目标是确保员工从事组织所期望做的事情，从而完成组织目标，过多的考核指标只会分散员工的注意力，让员工找不到重点。 （3）对面向客户的指标考核不够 中国电信公司考核的技术指标通常由省电信公司的专业指标中直接继承而来，没有加以分析、调整，以达到具体分公司考核要求为目的，忽视了客户的需求。,绩效指标设置不科学,过于重视绩效考核,使员工更加关注绩效考核结果,而绩效考核结果的又没有得到综合应用。 绩效考核结果的应用单调且流于形式,大多只应用于对员工的激励,并且都不是很成功。大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人,缺乏对绩效考核结果的分析与指导过程,使员工很难通过绩效考核发现自己的能

9、力与战略预期的差距,最终没有形成绩效管理的最终目的。,把绩效考核当成绩效管理,(l)部分管理者出于维护上下级稳定关系，没有严格执行绩效考核政策，对绩效考核的作用理解不深刻，考核浮于表面。 (2)绩效考核的结果主要用于奖金发放上，还没有成为岗位晋升、职位生涯发展、教育培训等工作的依据。考核结果运用的单一性也造成了对员工个人考核的力度不够。,考核力度不够,由于缺乏积极的结果反馈，员工既无从申辩和说明，更无从了解自身表现与组织期望之间的差距，导致员工不知道如何改进自己的工作。 企业应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，使他们能更好地接受绩效反馈的意见，并且对绩效反馈做出积极的反应。,忽略绩效反馈

10、,1. 更新观念，对绩效管理有一个全面的认识 2建立完善的绩效管理体系 3采用灵活多样的考核方式 4正确使用考核结果 5建立健全考核申诉制度 6. 提高人力资源经理的专业化水平,实施对策分析,必须认识到绩效管理一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。 绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。,更新观念,完善的绩效管理体系,首先，从新梳理绩效管理的每一个环节，做实工作

11、基础。 其次，将各部门分别制定的绩效管理办法统一到人力资源部门，消除不同部门之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。,同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况。绩效管理要量化，细化到每一个员工的绩效管理工作中。,采用灵活多样的考核方式,绩效管理要采取考核与沟通、评价与反馈相结合的考核方式。改变以往按季度、年中的集中考核，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。,定期将绩效评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，同时得到成长。,首先，用绩效管理的结果指

12、导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。 其次，在重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出贡献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。,正确使用考核结果,最后，在员工绩效考核后： 对于优秀的员工，公司应该及时鼓励，帮助其制定个人发展计划； 对无进步的员工，公司要帮助其分析原因，并帮他找出不足之处； 对于绩效差的员工，公司要帮其找病因、找解决措施，但不下结论； 对雄心勃勃的员工，公司应耐心开导，用事实说明其差距，不拨冷水，讨论未来的计划等。,企业应建立考核申述制度，解决职工对考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题。 企业必须高度重视申诉制度的建立。以事实为依据，对照考核标准，妥善解决职工所申诉的问题。使企业的绩效管理和员工的成长同发展、同进步。,建立健全考核申诉制度,人力资源经理是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。 人力资源经理要对整个过程进行协调、控制，因此他必须具备关于人力资源管理的各种基本