项目管理基本知识

1、项目管理培训,2013年7月,什么叫项目,PMBOK：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 投入人力和物力，组成一个临时性组织，按限定时间、费用和质量标准完成的一次性任务。 项目特点 明确性：有明确目标。 临时性：有起点和终点 独特性：每个项目产生一个特别的产品、服务或成果，与其他的不同，不能copy 一次性：一次性实现目标，不可是试。,组织结构及对项目影响,组织结构类型 职能型 项目型 矩阵型 影响 资源可用性 项目管理的模式,职能型组织,项目型组织,平衡矩阵组织,组织结构对项目的影响,什么是项目管理,将知识、技能、工具与技术运用于项目活动，以满足项目的要求 - PMBOK,项目

2、管理过程,项目管理内容-PMBOK,项目整合（Integration）管理 项目范围（Scope）管理 项目时间（Time）管理 项目成本（Cost）管理 项目质量（Quality）管理 项目人力资源（Human Resource）管理 项目沟通（Communication）管理 项目风险（Risk）管理 项目采购（Procurement）管理,项目整合（Integration）管理,启动过程 正式批准项目或项目阶段立项； 指定项目经理 规划过程 制定项目管理计划 实施过程 指导与管理项目执行 控制过程 监控项目过程及工作以实现规定的实施目标 变更控制：审查、批准变更请求 收尾过程 结束项目或

3、阶段,贯穿整个 项目过程. 由管理层参与,项目概述 范围说明：目标与提交件 特性基线、成本估算 进度概要、里程碑及日期 项目组织和关键项目成员 管理方法与策略 风险管理计划 待定问题,项目管理计划内容,项目范围（Scope）管理,规划过程 收集需求 定义范围 创建工作分解结构 （WBS） 监控过程 核实范围（验收）：正式确认项目范围已经实现 控制范围 ：范围变更控制,项目工作分解结构（Work Breakdown Structure）,把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理任务 作用 定义项目总个范围 必须执行的任务清单 作为制定计划的基础 百分百原则：分解出子任务的集合必须百分百涵

4、盖了主任务；所有任务的集合必须百分百涵盖项目范围；不能有遗漏。 80小时原则：完成WBS最低层次工作包时间不超过80小时。,项目时间（Time）管理,活动（Task/Activity)定义 识别为完成项目可交付成果（WBS）而需采取的具体行动的过程。 活动排序 分析与确定活动间的依赖关系，关键路径 活动资源估算 活动所需求资源（人力和非人力）和数量 时间（Duration）估算 完成每一活动所需的时间 进度计划（Schedule）制定 基于排序，任务、资源、时间三落实 进度控制 进度评估及影响 进度计划变更及影响、变更通知,项目关键路径,关键路径是决定项目工期的进度活动序列。 具有特点： 关键

5、路线上的活动的持续时间决定项目的工期，关键路线上所有活动的持续时间加起来就是项目的工期。 关键路线上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完成时间的延迟。 关键路线是从始点到终点的项目路线中耗时最长的路线，因此要想缩短项目的工期，必须在关键路线上想办法，反之，若关键路线耗时延长，则整个项目的完工期就会延长。 关键路线的耗时是可以完成项目的最短的时间量。,缩短工期办法,赶工，以成本换时间 加班、增加资源 快速跟进 修改活动的逻辑关系，使活动并行进行。 资源平衡 把非关键路径上的资源调配到关键路径上来,项目计划问题,项目任务分解不够 计划的执行检查：缺少严肃性,项目成本

6、（Cost）管理,资源计划 确定用于项目的每一资源（人、物）及其质量 基于WBS 成本估算（Estimating） 估算每一个项目项目活动所需资源的成本 成本预算（Budgeting） 汇总所有单个活动的估算成本，形成项目总成本预算。 经批准后称为成本基线（Cost Baseline），成本/时间 成本控制 监控、变更记录、通知,工作量估算方法,三点估算法 最可能成本(CM)。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的 估算,所得到的活动成本。 最乐观成本(CO)。基于活动的最好情况,所得到的活动成本。 最悲观成本(CP)。基于活动的最差情况,所得到的活动成本。 活动成本CE通过对以上三个估算进

7、行加权平均来计算获得： CE（CO4CMCP）6 注：三点估算同样也可以用于任务的工期的估算。 其他的估算方法 专家判断 类比估算,项目成本管理的问题,项目成本预算、核算欠缺 成本意识差 资源缺少规划，通常是：韩信点兵、多多益善 只要把项目完成就认为项目成功，通常不考虑进度变更对成本所带来的影响,项目质量（Quality）管理,质量计划 项目质量标准和实现方法设计 质量保证（Assurance） 质量评估、分析与审计 质量控制 项目成果质量监控和修正 项目管理监控和修正（费用与进度计划的执行绩效）,质量管理的重点,客户满意度 了解、评估、定义和管理期望，以便满足客户的需求 预防胜于检查 防范于

8、未然的代价总是小于对错误的纠正代价 质量产生于计划而非检查 持续改进,项目人力资源（Human Resource）管理,组织计划 组织架构明确：项目角色、责任、报告关系 资源获取，组建项目团队 获取合格的人力资源：计划、策略、方法 项目队伍技能管理 绩效监控：技能管理基础 改善效率：组织、磨合 提高技能：培训,团队冲突来源,解决冲突的5种方法,解决（面对）问题：冲突双方一起解决问题，为最好方法（合作双赢） 妥协：双方各让一步，为第二好方法 调和：求同存异 撤退（回避）：处于冲突一方或双方从冲突中退出 强制：项目经理利用其权力强制解决问题，这是一种一方得逞，另一方失败的解决办法，也是最坏的方法i

9、，但有时情况紧急，必须采取此办法以利于问题结局和项目进展。,项目沟通（Communication）管理,识别干系人 沟通计划 涉及各项目方、项目组织结构、运作方式 何信息、何角色、何方、何时、何方式 信息分发 及时地分发信息到各项目参与方 绩效报告 收集、分发绩效信息 状态报告、进度评估、前景分析 行政归档（Administrative Closure） 生成、收集和分发项目阶段报告,项目干系人（Stakeholders）,决定和影响项目的所有组织与人员 关键关键干系人 项目经理 客户 业务、技术、领导、员工 项目组,沟通方式,正式书面（如：项目管理计划，发函） 非正式书面（备忘录） 正式口头

10、（讲演、介绍） 非正式口头（谈话） 注：大约55%的沟通为非语言沟通（肢体语言）,项目风险（Risk）管理,风险分析（Identification） 分析和说明影响项目的风险 风险评估（Quantification） 评估风险对于项目影响的具体程度 风险响应分析 风险对策 风险管理计划 风险响应控制 风险对策的执行 风险再评估和更新风险管理计划,风险应对策略,消极风险 回避：改变项目计划，排除风险发生条件。 转嫁：将风险转到第三方身上 减轻：设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的水平。 积极风险 提高：设法提高风险发生机率 接受：当机会发生时乐以利用，但不主动追求,项目采购（Pro

11、curement）管理,采购计划 需采购的产品/服务及时机 采购管理计划、SOW 供应商分析 获取报价、投标、建议书 评估与选定供应商 建立合同关系 供应商管理 合同结束,项目经理的任务,1、项目计划 技术任务 管理任务 2、项目管理三角平衡 3、项目组织 建立队伍 设置PM文档系统，以反映项目 设置事件处理方式，以控制项目,4、日常管理 监控技术状态（基于进度和成本） 监控项目财务状态 评估和控制项目风险因素 处理项目中出现的问题（异常处理） 监控供货商状态（基于合同） 确保客户满意度 激励和保持项目队伍士气 与干系各方交流 管理项目队伍（含子包方） 监控项目成员的工作效率 运用变更程序控制项目范围 结束项目,项目经理的任务,基本素养,一般管理修养和素质 坚定、沉着、理解、沟通、组织 项目管理方法修养 项目实施方法论 项目管理方法论 全面的知识结构 IT、人文，“万金油” 多目标平衡及冲突解决,基本素养,系统性、规范性 专业意识 专心致志、日积月