6S管理与杰出班ppt课件

1、6管理与主管必备技能,现代管理观念,现代经营,唯一不变的法则就是”变” 现代文盲,不是不识字的人,而是不能再学习的人 管理制度化,制度表单化,表单电脑化 成功的管理者要能忍受混乱的局面,并且能够在混乱中找到一条出路 管理是很繁琐的工作,需要耐心与坚持,用精益擦亮我们的眼睛,高枕无忧的年代已经过去 聪者谋利、智者谋势。,计划生产才会使我们高枕无忧,现代制造业核心竞争力所在（未来趋势）,交期竞争力 成本售价竞争力 多批小量生产竞争力 利润与存续能力 主品开发能力,只有成本降低， 有合理的利润， 企业才可能长存！,构筑一流现场管理体系,构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目,一流现场管理,经 营

2、管 理,计 划 管 理,品 质 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,设 备 管 理,安 全 管 理,人 力 管 理,士 气 管 理,精 益 生 产,6S管理是企业各项管理之基础,管理的四项基本功,角色 认知,计 划,组织与分派、 教导,改善协调,领导、考核,创造 信任,专注结果,形成个人习惯 把握大局,集思广益 形成团队习惯,紧扣要事,发展 长处,管 理,运用最省的资源 最有效的方法 达成企业最高的目标,领导者的要求,领导者首先是觉悟者 先知先觉-激励 后知后觉-引导 不知不觉-处罚 领导者一定是传道者 领导者必须是服务者（非寄生虫） 领导者只能是苦行者（劳心劳力） 领导者应该是带兵者 （

3、有困难你上）,主管作用,承上：承担单位职责。达成组织目标，执行上司的指示。 启下：做好组织管理，带领团队达成任务，使各项资源充分有效发挥。 平衡：协调、协助。,配合 上司,指导下属,协助同事,企业利润,描述部属心中所期待的上司特征,1、理解部属 2、本职专长 3、人格魅力 4、公平公正 5、严厉而亲切,优秀主管,当下属遭遇逆境时会-帮助 当下属有困难时会-解决 当下属犯错时会-分析、指正 当下属能力比他强时会-大度 当被上司错怪时会-理解,杰出与一般主管的区别,方 法 系 统,生产资源、目标及管理,现场管理要点,如图：,人、 机、 料、 法、 环、 测。,P Q C D M S,影响因素多,人

4、员频繁流动,物料 大量流动,业务涉及面广,动态管理 要求高,管理意识与工作方法,问题意识 现场中心 现场意识 团队协作 意识 方法 改善意识 重视过程 服务意识 预防为主,鱼骨分析图探讨：主管的管理职责,材料管理,主管职责,人员管理,设备管理,环境管理,方法管理,认识培训ASK三要素,培训员工的基础,知识 技能 态度,教练日常化,把80%的命令当作培训来做 随时、随地、随人、随事 培训方法四句口诀,说给他听,做给他看,看他做得 怎么样,让他做看看,第一维度以身作则，言传身教,“以身作则，言传身教”就是以“此时无声胜有声”、“谆谆教诲”的方式不断地告诉部属正确方向、做事方式。,第二维度观念教育，

5、技能训练,观念教育与思维拓展方法 1、集体早会：配合整体，宣导性的教育 2、单独沟通、约谈：深层次教育，涉及个人价值观念 3、读书会、工作会：专题性、启发性、讨论性 4、参观访问：取经，点化 5、外派教育：系统性,第二维度（续）观念教育，技能训练,技能提升训练方法 1、工作轮调：提升技术和管理能力，培养协作和全局观 2、职务代理：提升层面，培养系统性 3、实习实践：积累经验 4、研讨启发：开拓领域 5、课堂训练：完善和巩固技能体系,第三维度工作教练，绩效伙伴,员工工作能力的70%是在直接上司的训练中得到的 工作教练：批管理者 利用工作作为学习的机会、透过直接的讨论与引导、以计划的方式培养下属能

6、力的过程。,第三维度（续）工作教练，绩效伙伴,绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。,一、作业员工作特性分析,生产线上人员个性不一，工作熟练度不一，配合度不一各有优劣。按照公司生产线组合方式，判断部属工作特性可以从以下几个方面着手： 1、责任感 2、细心 3、品质观念 4、正确性 5、动作快慢 6、体力强弱,让机器听话,TPM的起源,1、BM事后保全（1950年前） 2、CM改良保全（1950年后） 3、PM预防保全（1955年前后） 4、MP保全预防（1960年前后） 5、PM生产保全（196

7、0年前后）,TPM管理工程,要从改变心智模式做起 传统心智模式 只要是设备 反正是要出故障的。 建立新的心智模式： 故障的语源：,人故意使设备 产生障碍,点检准备,1.定点:点检关键部位,薄弱环节 2.定项:点检项目即检查内容 3.定标:确定判定标准 4.定周期:确定点检周期 5.定法:确定点检方法 6.定人:确定点检人员 7.表:确定点检表格 8.定记录:确定点检记录内容项目及相关分析,TPM的寻找和清除“六源”活动,污染源 清扫困难源 故障源 浪费源 缺陷源 事故危险源,消除设备故障五个主要着眼点,着眼点1:保持基础条件 主要内容:设备的清洁、点检、消除污染、加油等 着眼点2:遵守使用条件

8、 主要内容:设备操作规范、注意事项、负荷条件 着眼点3:根除劣化 主要内容:设备检修、元件更换、维修、故障分析与维护改进等 着眼点4:改善设计弱点 主要内容:掌握设备构造与机能、设备改良明确前3条的正确做法 着眼点5:提升操作/维护人员能力 主要内容:操作者主保全教育、维修者保全技能教育,对检测设备和器具的管理,1、搞好计量工作，确保量值统一，对产品品质进行有效的控制。 2、合理使用工装、设备、量检具，保持精度和良好的技术状态。工卡量具摆放整齐，卡物相符、轻拿轻放。 3、保持完好。量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失。 4、注意清洁。使用后必须擦拭涂油，正确放置，量具盒内不摆放杂物。 5、及

9、时送检。按规定周期送检，确保在用量具完好准确。,材料的管理,建立产品用料明细表（BOM） 领用材料防止出错 材料摆放区防止混料 各站位防止错用 限度样品使用模棱两可的时候不要轻易判断，先予挑出 代用物料要事先申请确认 不良品集中、保护、复检、隔离 批清批结,物料基本概念及领退料作业,主管必须了解物料基本概念，并教导部属，作业中主动剔除不良物料，并将不良区别“原不良”及“作业不良”，对于原不良物料应分辨不良原因，不断改善。,方法的管理,1、认真执行“五有”： 有产品图纸、有工艺文件、有品质标准、有检测手段、有原始凭证。 2、严格执行更改图纸、工艺文件的规定程序，手续齐全，任何人不得擅自修改。 3

10、、传到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产。认真执行原材料标准、零部件标准、品质检测标准等有关技术标准。,防错,1、引发错误的原因 2、防错的目的和意义 3、防错的类型 4、防错的措施 5、防错实例 6、防错的作用与效果,防错类型,-接触类 导向销，电脑连接器 -传感器类 装有光电开关的箱柜 -固定值类 通过/不通过量具,6S活动强调,地/物明朗化 人员规范化 6 S是一种行动 藉活动来改变人的思考方式 和行动品质，从而改变公司 的管理水准 。,为什么国内实施6S会更困难？,文化与传统不同 企业员工平均水平不同 习惯和素养不同 分析自己的缺点：,消除点点滴滴的浪费？ 公司的每个地方都是展厅吗？

11、 我们和精细管理还有多大差距？ 持续改善的心、技、体是咱们成功的关键,一事一物一人/全员参与,6S是企业品性的标志,6S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象： 员工主动遵守规定 员工守时，各项活动能够准时集合 管理状态是否一目了然 员工的作业速度是否快捷有序，充满干劲 员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼,6S活动需深化的内容,1、有形成可以复制的动作体系了吗？ 2、有行动指南吗？ 3、推行组织有效推行吗？ 4、有班组执行的标准吗？ 5、检查内容多长时间更新一次？有分层次（级）吗？ 6、有不断设定主题推进吗？ 7、员工有感受到规范的氛围吗？,6S精益管理的对象,对人-对员工规范的管理 对事

12、-对工作方法、作业流程化的管理 对物-对物品规格化的管理,6个S之间 的关系,如图：,素养 5S,清洁 4S,整理 1S,清扫 3S,整顿 2S,安全 6S,第一步：外行看热闹，建立正确意识 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善。 第二步：内行看门道，明确岗位规范 动作流程明确，控制点得以监控重在精细、规范。 第三步；企业看文化，凡事执行彻底 公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。重在循序渐进、持之以恒。,班组对环境的管理,1、人人坚持“五不走”。下班时做到：设备不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。

13、2、地面平整，走道畅通。标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。 3、各种设施排列整齐。横平竖直，一视成线，井然有序。做到垃圾入箱，铁屑废油入桶，不准乱堆、乱摆、乱放。 4、保持环保防尘毒设施完整，运转正常。每周清理其灰尘和油垢。,6S小结（一）,实现“零错位” 生产现场为主体，目视管理为基础，物流控制为主线，责任交接为关键 1、规划现场，消除空间错位 “三个一”：一张如实描述现场的流程图 一类物质存放区域明确 记录和实际一个数,2、消除信息错位 坚持“知物知数知质”的考核原则，使现场一目了然。 3、突出控制交接班，消除责任错位 所有交接过程均需双方签字确认，保证数、质、责的溯源连惯性。,6S

14、小结（二）,实现三全管理，实现“零盲点” 三全管理：全员参与、全过程支持、全 方位的立体管理体系 1、纠正认识偏差，消除空间盲点 生产车间固然是现场管理的核心，但职能、辅助部门也是不可缺少的部分。,2、健全考核指标，消除层次盲点 对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价，促进现场管理向深层突破。 3、注重支持系统的配套跟进，消除体系盲点 现场既需要个人、车间班组、部门共同努力，也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。,误区：工作太忙，没有时间做6S,误区：做6S活动看不到和钱的关系,误区：认为6S活动的推进就是 6S检查,误区：我们是搞技术的，没有时间做6S,误区：

15、我们员素质差，搞不好6S,误区：我们公司的业绩良好，为什么要做6S？,6S查核方法与技巧,为什么要进行6S查核 1、对推动活动的成果进行维持与改善 2、发现与挖掘问题 3、将6S活动与企业的生产管理/品质管理/物料管理系统结合在一起 4、全面、真实、公平、评核各单位的成果 5、提供褒奖和处罚的依据,6S查核方法与技巧,明确6S活动结果的最终指向 服务于企业的生产管理/品质管理/物料管理系统的合理化。 三要点： 1、不是好看而是方便 2、不是做形成而是长期维持 3、解决方案在于整合管理系统,6S查核方法与技巧,查核的方法 1、班组级检查：每次的日查核 2、部门级查核：每次的周查核，部门主管或管理

16、委员带队，组成查核小组，进行查核。 3、公司级查核：每次的月查核，由总干事或查核委员带队，组成公司查核小组，进行查核。,6S活动,6S一旦被作为现场管理的教条， 被长期坚持（虔诚地去重复）的话， 那么就会为现场管理带来意想不到 的巨大效益,工作安排计划,主管负责： 1、人员、物料、机械、产品、环境等安排 2、公司要求的各项目标 所以繁忙的工作，必须彻底事前做好计划，按每日、每周、每月工作重点分别写下来，然后按查核事项分别处理。,一、上班前,1、今天生产产品目标、质量要求、特殊急单？ 2、今天上班人数预计多少？怎么安排？ 3、物料准备情况。 4、设备是否正常、是否够用？ 5、今天产品的种类技术清

17、楚吗？你员技术纯熟吗？,二、每天上班中,1、生产产品首件检查？ 2、生产线上须加强注意的工作站别、人员别？ 3、生产线上人员士气及作业状况？ 4、生产线上不良品是否过多？ 5、生产线平衡否？,三、休息或下班后,1、灯火管制做得如何？ 2、设备电源是否关好？ 3、看板确实填写？数字异常掌握如何？ 4、收集检验及修护不良品资料？ 5、工具集中管理？不良之反映处理。,四、每周,1、机械及有关设备之保养？ 2、周效率？品质状况、达成状况？ 3、整理整顿、降低成本检讨。 4、每周目标检讨。 5、部属教育安排。,五、每月,1、仪器校正 2、人员盘点（工作、技术、考核） 3、人员训练安排计划 4、目标达成率

18、检讨。 按上述查核事项，结合自己工作岗位的实际情况，将当天 工作重点每日上班前写出，对现场管理有诸多的助益。,现场异常事项处理,1、请假人员较多，人力不足：请上司支援，改变作业流程，重新安排作业，调整目标。 2、人员临时未到（同上） 3、人员多：安排训练，支援其它车间。 4、物料不够：催料，整理、整顿，培训。 5、工具、设备损坏：安排机修迅速修理。,精益生产 Lean Production,“精”字为完善、周密、高品质、一切从简之意； “益”字为利益、效益、不断进取之意。 精益体现了“精益求精”。 其综合了“单件生产方式”和“大批量生产方式”的特点，避免高成本，又有灵活性,精益生产强调,强调：

19、以“人”为中心，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化的观点，科学、合理的组织与配置企业的生产要素。 目的：企业的市场应变力增强，取得更高的经济效益。,精益生产的目标,精益生产的总目标：最大限度地获取利润 三大子目标： 1、零库存（掩盖问题） 2、高柔性（组织、劳动力、设备柔性） 3、零缺陷（产品）,现场常见的七大浪费,等候的浪费 生产过量的浪费 运输的浪费 库存的浪费 动作的浪费 加工过程的浪费 不合格品的浪费,No searching 不需寻找,No selecting 不需选择,No turning 不需转身,No carrying 不需负重,No st

20、acking 不需堆积,No walking 不需走动,No stopping 没有停顿,No accumulating 不需累积,No crawling 不需俯地,做好6S 的目的: 让浪费暴露出来,精益的五原则,精益五原则,价 值,价 值 流,流 动,拉 动,尽 善 尽 美,建立良好的工作关系,即便是上帝, 也有求于关系的时候. -马克吐温,主管在企业内角色定位,您的位置:,您,部属的部属,部属,部属的同僚,上司的同僚,同僚,上司,上司的上司,角色混淆的原因,自我定位错误,忘了自己是谁 在其位不谋其政(占着位置没有扮演好自己的角色),为什么要协调?,工作是靠大家一起做的; 每个人的知识水平

21、、掌握的信息、思考的方式各不相同,往往对事情的做法也不一致; 只有靠协调统一正确方向形成的合力才会最大。,成为一名出色的主管,有效沟通的两个原则： 1、不争论原则： 你无法赢得争论 十之八九争论结果表明双方比以前更加相信自己是绝对正确的。 2、站在对方的立场考虑问题 这在管理上叫做“换位思考法”,基本人际关系技巧,尊重 对事不对人,赠手 人留 玫余 瑰香,如何与人沟通,、与上司（略） 、与下属 、其他部门 无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。,加强与员工沟通的“四解两容”,四解：了解、理解、谅解、和解 了解是前提，了

22、解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系。 两容：容人、容事 即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。 （巫婆与美女的画面故事）,如何处理下属之间的矛盾？,带人先带心 、身先士卒，不怕困难 、技术过硬 、善于组织管理，带领团队完成各项工作任务和生产指标。,如何减少协调？,组织内成员应建立职务意识 制定工作程序、工作标准规范、工作方法 制定工作计划与目标 沟通渠道，学习沟通技巧,请牢记,工作协调的核心目标是为了 使事情做得更好，更有效！,效率管理,效率的定义及管理模式,生产力（效率）= 产出量投入量 综合生产效率=作业能率稼动率 作业能率 = 实际生产

23、量 标准生产量 = 标准时间实用时间 标准生产量=实用时间标准工时 稼动率=（实勤时间-损失时间） 实勤时间 实勤时间=投入时间 投入时间=（出勤人数 出勤时间）+加班+ 借入-借出时间 损失时间=无作业时间=非生产时间之和,如何减少方法损失,作业指导书 工作教导 激励或目标管理 治具、工具、机器应用 改善布置与搬运,安全管理,遵守“每个人都是无上宝贵、无法替代的人”基本理论、以零灾、零疾病为最终目的的，预先开展安全、健康活动的运动。 三个概念：1、存在的概念2、时间的概念、3、关系的概念 推进三个支柱：1、决策层的经营姿态2、系统化的彻底贯彻3、职场自主活动的活跃化。,灾害发生的主要原因,死

24、亡 休业灾害 不休灾害 物损、受惊吓 不安全行动、不安全状态,危险因素与事故的关系图,1 29 300,重伤害,轻伤害,多米诺法则：1：29：300,消除安全隐患从四个方面入手,现场把握：隐藏何种危险？ 本质追究：这是危险的重点 树立对策：如果是你的话会采取什么措施？ 设定行动目标：我是这样做的,现场质量管理,品质概论,品质 品质是一种经最经济手段，制造出市场上最有用的产品戴明 品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质石川馨 现代：以最经济的方法，提供客户满意的产品和服务,现代的三要素,要素一：拥有满足客户要求的产品 要素二：彻底抑制波动（可见和不可见的损失成本） 要素三：公司标准

25、化（特有技术和管理技术）,什么是良好的品质呢？,、变异性低 、耐用度高 、吸引力强 、合理价格,品质管理的衡量指针,体系的评价品质体系审核 产品的评价主品审核 过程的评价过程审核 客户的评价客户满意 金钱的评价品质成本,品质成本,定义: 企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。,品质成本的构成,品质成本（如图）： 预防成本 鉴别成本 工作品质成本 内部故障成本 品质成本 外部故障成本 外部品质保证成本,品质管理和品质控制的关系,指示（方针、目标、程序、制度、方法） 人 机 料 法 环 执行（实施、监测、分析、预防、反映）,品 质 管

26、 理,品质管理,输入,输出,5、产品特性组合,4、价格决定用途,（明确的和隐含的）,3、符合标准,2、满足客户所需,1、经济的手段,2002年 1987年 1979年 1961年代 1930年代 1930以前,品 质 检 验,ISO9001 6 0 波多里奇 质量模式,全面品质管理 零缺陷理论,TQC/WQC,统计品质控制（SQC）,品 质 检 验,现场品质管理的秘诀,1、一个中心（品质第一） 2、两个兼顾（兼顾产量和质量） 3、三现主义（现场、现物、现象） 4、四确思想（明确、正确、确实、确认） 5、5W1H（谁做、何时做、何地做、为何做、如何做、结果怎样） 领导六艺术（相谈、连络、倾听、说

27、明、协助、执行）,“品质”始于教育，终于教育,品质观念、意识 品质是成功的秘诀 品质是价值和尊严的起点 品质管理需要全员参与 品质改进，永无止境,管理的四项基本功,角色 认知,计 划,组织与分派、 教导,控制、讨教 改善、协调,领导、考核,创造 信任,专注结果,形成个人习惯 把握大局,集思广益 形成团队习惯,紧扣要事,发展 长处,习惯的培养,技能 （怎么做）,知识 （做什么、为何做）,愿意 （想要去做）,习惯与原则,改变习惯和养成良好习惯都不是件容易的事，良好的管理习惯总是建立在有效管理的原则上的。 人们常常着眼于眼前利益及短期效益，怕关注原则失去灵活性。 运用原则比知道原则难的多,主管的三个

28、好的个人习惯,专注结果 把握大局 紧扣要事,1,2,3,专注成果的要求,更关注产出，而非投入。 成果是指有效的结果。 享受工作成果的快乐， 而非仅享受工作的快乐！,1,2,3,把握大局要求我们,关注自己的价值贡献，而非工作本身 改变专才成通才 理解自己在整体中的位置及贡献 整体的思考问题 动态及系统思考问题 良好心态,为什么要事第一?,要事第一可以帮助你: 有效管理时间 提高工作效率 指引你一条确切的方向,重要和紧急的不同之处在于,重要的事来自内在的需求,对自己而言. 要事有时并为紧急,但需要更多的时间,并且天天做.,紧急的事 来自外界 影响你的安排,普通人的时间安排,分清轻重缓急:时间管理四

29、象限,2、重要但 不紧急,2、既不重要 又不紧急,3、不重要 但紧急,1、既重要 又紧急,15%,2-3%,50-60%,25-30%,预防胜于治疗,应努力避免紧急事情,计划并有条不紊地 进行做到未雨绸缪,花一点时间做， 请人代办，集中处理,有空再做或不做,全力以赴,重要,紧急,65%,1%,15%,20%,管理的四项基本功,角色 认知,计 划,组织与分派、 教导,控制、讨教 改善、协调,领导、考核,创造 信任,专注结果,形成个人习惯 把握大局,集思广益 形成团队习惯,紧扣要事,发展 长处,主管三个好的团队习惯,发展长处 集思广益 创造信任,日常管理要项,20%的关键业务、20%的骨干力量、

30、20%的重点产品、20%的重点用户、 20%的重点信息、20%的重点项目、 抓住了这几个20%，整个工作就会顺势而上。,发展团队优势要求我们,安排下属去作他们擅长、有优势的工作 关注下属的优点，充分利用下属的优点而克服缺点 不要尝试改善下属的个性与特点（不要指责奶牛为何不能提供羊毛） 以表扬“找对”作为工作的重点，而非批评“找茬” 评估时将员工优势放在“但是”之后,团队习惯创造信任,组织强大的原因,个人可靠,组织协调,管理授权,人际关系信任,信任的基础,品格与能力的平衡,品格： 高品格的人展现正直、成熟 及一种富足的心态,能力： 高能力的人在专业的范围中 具备知识及技能,关于执行简单化的理解,执行力的衡量标准 按质 按量,完成自己的工作任务,关于执行综述,执行力不强的具体表现,高度： 决策方案在执行中，标准渐渐降低、甚至完全走样， 越到后面离原标准越远。 速度： 计划在执行过程中，经常延误，有些工作甚至不了 了之，严重影响了计划的执行速度。 力度： 制定的一些方案在执行过程中，力度越来越小，许 多工作做得虎头蛇尾，没有成效。,建立执行的