项目管理之进度管理

1、,第二节 项目进度管理,2.2 项目进度管理概述,2.3 工期计划方法,2.4 资源计划和优化,2.5 进度控制,2.1 项目的结构分解,作业,2.1 项目的结构分解,工程项目细分后，根据各活动之间的逻辑关系，再归类，形成一个个工作包，以便分包出去，国外将这项工作的结果成为工作分解结构（WBS）。,是项目管理中最得力的、最有用的工具和方法。,招投标，进度，融资模式，合同，组织。,在项目的设计和计划中，常常难于把所有工序考虑周全，也很难透彻的分析各子系统的内部联系，容易遗忘或疏忽掉必须的工序，项目实施过程中频繁的变更，易造成合同争执、项目功能不全和质量缺陷，甚至导致整个工程的失败。这些现象在实际

2、中工程中很常见，国外把WBS称为“计划前的计划”或“设计前的设计”，项目越大越复杂，WBS越重要。,ppt1,主要内容,一、项目结构分解的原则,二、项目结构分解内容,三、项目管理中常用的系统分析方法,四、项目结构分解类型,五、项目分解结构编码的设计,六、项目结构分解的结果,七、项目结构分解的作用,2.2 工程项目进度管理概述,一、进度的概念 二、进度指标 三、进度管理和工期管理 四、进度管理的过程,ppt1,2.3 工期计划方法,一、概述 二、横道图 三、网络计划方法,ppt1,2.4 资源计划和优化,一、概述 二、资源计划方法 三、资源计划的优化,ppt1,第五节 进度控制,一、实际工期和进

3、度的表达,二、进度拖延原因分析及解决措施 原因分析 解决措施,ppt1,案例,1工程活动之间的逻辑关系是由什么决定的？ 2确定工程活动的持续时间要考虑哪些因素？ 3什么叫“里程碑事件”？试列举项目中常见的5个“里程碑事件”。 4什么是“总时差”和“自由时差”？ 5举例说明两个活动之间的搭接关系FTS、STS、FTF。 6什么是关键线路？它有什么作用？什么是非关键活动？它有什么作用？ 7工程项目中资源的种类有哪些？ 8流水施工的要求是什么？某工作包由三个工程活动组成，由三个小组负责施工，持续时间见下表，现划分为三个等工作量的工作面，采用流水施工方法，要求施工队连续施工。试用单代号搭接网络表示三个

4、活动的关系，并计算时间参数。,作业,9.在项目组织中投资者、业主、项目经理、承包商各有什么工作责职？ 10.简述工程项目组织与企业组织的主要差异。 11.项目组织的责权利平衡主要体现在哪些方面？ 12.简述项目组织策划的工作内容和过程。 13.论述“全包”对业主和承包商项目管理的影响及业主应注意的问题。 14.工程项目的目标分哪几个层次？ 15.简述工程项目可行性研究的主要内容。 16.假设某领导视察某地长江大桥，看到大桥上拥挤不堪，则产生在该地建设长江二桥的构思。他翻阅了该地区长江段地图，指示在大桥下游某处建设长江二桥，并指示作可行性研究。试分析该工程项目构思过程存在的问题 17.简述工程项

5、目中常见的项目管理模式。,18.分析题。在某中外合资项目中参加者各方有如下目标因素。 外商：投资回报率，增加其产品在中国市场的占有份额； 当地政府：发展经济，吸引外资，增加就业，增加当地税收，增加当地政府的收费，改善地方形象； 法律：环境保护法要求的“三废”排放标准，税法，劳动保护法； 中方企业：吸引外资，对老产品进行更新改造，提高产品的技术水平，增加产品的市场占有率和产品年产量，充分利用现有的厂房、技术人员、工人和土地。 试分析： (1)在上述目标中哪些属于期望的目标？哪些属于强制性目标？哪些属于定量目标？哪些属于定性目标？ (2)在上述目标因素中哪些目标之间是有紧密联系的？有什么联系？ (

6、3)哪些目标因素之间存在争执？ (4)哪些目标因素可以用项目解决？哪些不能用项目解决？,19.按照规模效益的要求，任何一个工程项目必须达到一定的规模才能有经济效益，但是工程项目的规模必须按照将来的市场需求确定，试分析，如果两者之间发生矛盾应如何解决。 20.工程项目的生命期分为几个阶段？ 21.工程项目通常有哪些约束条件？ 22.在项目的生命期各个阶段中分别有哪些项目工作 23.工程项目的使命对项目管理有什么影响？ 24.怎样才能算作一个成功的项目？如何才能取得项目的成功？ 25.“工期”和“进度”的联系与区别。 26.以你所熟悉的工程项目为例，列举反映进度的主要指标。 27.解决工期拖延有哪

7、些主要措施？ 28.在解决工期拖延时应注意哪些问题？ 29.工程项目中导致工期拖延的原因有哪些？ 30.调查一个实际工程项目，了解它的实际和计划工期情况，并作出对比分析。 31.什么是工程活动的工期压缩成本？它是怎么发生的？,32.现以一个单代号搭接网络为例介绍网络分析过程和计算公式的应用。某工程活动组成见表,要求：（1）画出双代号网络图。 （2）计算各时间参数。 （3）确定总工期及关键线路。 （4）作劳动力曲线。如果劳动力限制为45人，请作新的工期安排； 如果劳动力限制为40人，在上述调整的基础上作新的工期安排； 若劳动力限制为35人，在上述调整的基础上作新的工期安排。,1工程活动之间的逻辑

8、关系是由什么决定的？ 安排活动之间的逻辑关系时，通常对每项活动应考虑它与哪些活动之间存在何种搭接关系。工程活动逻辑关系的安排和搭接时距的确定由项目的类型和工程活动性质所决定。一般从以下几个方面来考虑： （1）按系统工作过程安排。任何工程项目必须依次经过目标设计一可行性研究设计和计划实施验收运行各个阶段，不能打破这个次序，这是由项目自身的逻辑性所决定的。 （2）专业活动之间的搭接关系，例如各种设备(如水、电等)安装必须与土建施工活动交叉、搭接。 （3）工艺上的关系，例如只有做完基础之后才能进行上部结构的施工，只有完成结构后才能做装饰工程等。 （4）技术规范的要求，如有些工序之间有技术间歇的要求。

9、 （5）办事程序要求。例如设计图纸完成后必须经过批准才能施工，而批准时间按合同规定最多14天，,（6）施工组织上的关系。例如在一个工厂建设项目中有五个单项工程，是按次序施工，还是实行平行施工，还是采取分段流水施工，这由施工组织计划来安排。 （7）其它情况。如： l)施工顺序的安排要考虑到人力、物力的限制，资源的平衡和施工的均衡性要求，以求最有效地利用人力和物力。当工期或资源不平衡时，常常要调整施工顺序。 2)气候的影响。例如应在冬雨季到来之前争取主楼封顶等。 3)对承包商来说，有时还会考虑到资金的影响。例如为了尽早收回工程款减少垫支，将有些活动提前安排，或提前结束。 4)对有些永久性建筑建成后

10、可以服务于施工的，可以安排先行施工，如给排水设施、输变电设施，现场道路工程等。,2确定工程活动的持续时间要考虑哪些因素？ 能定量化的工程活动 对于有确定的工作范围和工作量，又可以确定劳动效率的工程活动，可以比较精确地计算持续时间。一般计算过程： （1）工程范围的确定及工作量的计算。 （2）劳动组合和资源投入量的确定。 （3）确定劳动效率。我国有通用的劳动定额，在具体工程中使用通用定额时应考虑以下六种情况，适当调整。,4)装备水平，工器具的完备性和适用性； 5)现场平面布置和条件； 6)人的因素，如工作积极性等。,l)劳动者的培训和工作熟练程度 2)季节、气候条件； 3)实施方案；,非定量化的工

11、作 有些工程活动的持续时间无法定量计算得到，因为其工作量和生产效率无法定量化。例如工程技术设计，招标投标工作，以及一些属于白领阶层的工作。对于这些可以考虑： （1）按过去工程的经验或资料分析确定； （2）充分地与任务承担者协商确定。,3什么叫“里程碑事件”？试列举项目中常见的5个“里程碑事件”。 项目的里程碑事件通常是指项目的重要阶段或重要工程活动的开始或结束，是项目生命期中关键的事件。工程项目常见的里程碑事件有，批准立项、初步设计完成、签订总承包合同、现场开工(奠基)、基础完成、主体结构封顶、工程竣工，交付使用等 5举例说明两个活动之间的搭接关系FTS、STS、FTF。 例如混凝土浇捣成型之

12、后，至少要养护7天才能拆模，,例如某基础工程采用井点降水，按规定抽水设备安装完成，就可以开始基坑排水，基坑排水开始一天后，即可开挖基坑，在开挖过程中排水不间断地进行,例如基础回填土结束后基坑排水才能停止,4什么是“总时差”和“自由时差”？,TFi为活动i在不影响总工期条件下的总的机动余地，表示活动i可以在这个时间段内推迟或延长不影响总工期。则i活动可以在 ES和 LS之间任何时间开始，但不得超过这个期限(提前或推迟)开始。 FFi为i 活动在不影响其它活动情况下的机动余地，这跟 i和它的紧后活动，或紧前活动的(当搭接时距为MA定义时)逻辑关系有关。则存在关系：FFiTFi,6什么是关键线路？它

13、有什么作用？什么是非关键活动？它有什么作用？ 总时差为0的活动为关键活动，由关键活动所组成的线路为关键线路。关键线路上的活动的持续时间和搭接时距时间决定着总工期。是项目最重要的活动集合线。 存在一定时差的活动为非关键活动，这些活动在不影响总工期(或其它活动)的情况下，持续时间可在一定范围(时差值)内延长，开始时间可以推迟。 时差是项目赋予计划者的机动余地，利用时差可以调整人力和资源的使用高峰，使施工过程比较均衡。 在项目实施中，当出现进度拖延时，常常需要将非关键活动的资源向关键线路集中，以缩短关键线路的持续时间。,7工程项目中资源的种类有哪些？ 资源作为工程项目实施的基本要素，它通常包括： 1

14、）劳动力，包括劳动力总量，各专业、各种级别的劳动力，操作工人、修理工以及不同层次和职能的管理人员。 2）原材料和设备。它构成工程建筑的实体，例如常见的砂石、水泥、砖、钢筋、木材、生产设备等。 3）周转材料，如模板、支撑、施工用工器具以及施工设备的备件，配件等。 4）施工所需设备（如塔吊、混凝士拌和设备、运输设备）、临时设施（如施工用仓库、宿舍、办公室、工棚、厕所）、现场供排系统(水电管网、道路等)和必需的后勤供应。 此外，资源还可能包括资金（资本资源）、信息资源、计算机软件、信息系统、管理和技术服务、专利技术和方法等。,8流水施工的要求是什么？某工作包由三个工程活动组成，由三个小组负责施工，持

15、续时间见下表，现划分为三个等工作量的工作面，采用流水施工方法，要求施工队连续施工。试用单代号搭接网络表示三个活动的关系，并计算时间参数。,流水施工的要求： （1）各工种在施工段上顺序施工 （2）每个工程小组按各施工段顺序且连续地施工,A=4,B=3,B=3,C=5,B=3,B=3,9.在项目组织中投资者、业主、项目经理、承包商各有什么工作责职？ 投资者为了实现投资目的，要对投资方向、投资项目的优先顺序、投资的分配、投资计划、项目的规模、建设管理模式等重大的和宏观的问题进行决策；他为项目筹措并提供资金，更注重项目的最终产品或服务的市场，并从项目的运行中获得收益，以提高工程项目的投资效益。 投资者

16、通常不具体地管理工程项目，而委托业主或项目管理公司进行项目管理工作。 业主以工程项目所有者的身份，作为项目管理的主体，居于项目组织最高层。业主对工程项目的管理深度和范围由项目的承发包方式和管理模式决定。在现代工程项目中，业主不承担具体的项目管理任务，不直接管理承包商、供应商、设计单位，而主要承担项目的宏观管理以及与项目有关的外部事务。如：,项目管理模式、工程承发包方式的选择； 选择工程项目的实施者（承包商、设计单位、项目管理单位、供应单位），委托项目任务，并以项目所有者的身份与他们签订合同； 工程项目重大技术和实施方案的选择和批准； 工程项目设计和计划的批准，以及对设计和计划重大修改的批准；

17、在项目实施过程中重大问题的决策； 按照合同规定对项目实施者支付工程款和接受已完工程等。 项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位，其职责包括明确项目目标及约束，制定项目的各种活动计划，确定适合于项目的组织机构，招募项目组成员，建设项目团队，获取项目所需资源，领导项目团队执行项目计划，跟踪项目实施，及时对项目进行控制，处理与项目相关者的各种关系，对项目进行考评，提出项目报告等。,承包商是广义的，包括设计单位、工程承包商、材料和设备的供应商。他们通常接受业主的委托在合同工期内完成合同规定的专业性工作任务，包括为项目提供设计、承担工程施工和技术服

18、务、提供材料和设备。他们希望通过工程项目的实施取得合理的价款和利润、赢得信誉和良好的企业形象。 10.简述工程项目组织与企业组织的主要差异。 项目组织同一般企业组织的差异主要表现： 项目组织是为了完成项目总目标和总任务，项目目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要因素。项目各参加者按合同和项目计划进行工作。项目管理是目标管理。 项目组织结构的基本形态和成员工作的基本分工是由项目系统分解结构决定的。每个参加者在项目组织中的地位取决于他所承担的任务。,项目组织的寿命与它所承担的项目任务(由合同规定)的时间长短有关。项目结束或相应项目任务完成后，该组织解散。而企业组织中，其职能管理虽然有阶段性

19、，但却是循环的，具有继承性。 由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化。 11.项目组织的责权利平衡主要体现在哪些方面？ 权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不恰当地行使该权力就应承担相应的责任。 一组织成员有一项责任或工作任务，则他应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。 应通过合同、组织规则、奖励政策等保护项目参加者各方（特别是承包商、供应商）的权益。 按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。,12.简述项目组织策划的工作内容和过程。,工程项目组织策划涉及： 1.工程项目的目标和环境条件分析 2.工程项

20、目的范围和WBS分析 3.工程项目的实施策略分析 （1）项目实施者任务的委托及相关的组织工作； （2）项目管理任务的组织工作 13.论述“全包”对业主和承包商项目管理的影响及业主应注意的问题。 “全包”是指设计施工供应”（EPC）总承包，即由一个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期筹划、方案选择、可行性研究。承包商向业主承担全部工程责任。当然总承包商可以将全部工程范围内的部分工程或工作分包出去,（1）可以减少业主面对的承包商的数量，业主事务性管理工作较少，合同争执和索赔很少。 （2）承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；

21、信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，缩短工期。 （3）业主仅提出工程的总体要求，能够最大限度地调动承包商对项目的规划、设计、施工技术和过程的优化和控制的积极性和创造性。,影响：,业主应注意的问题： 1）必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。 2）可以让几个承包商联营承包，通过法律规定联营成员之间的连带责任，对各承包商形成制约。 3）为减少业主和承包商双方的风险，大型工程项目一般都在基础工程设计完成、主要技术和主要设备均已确定的情况下进行承包。因为这时投资的准确性比较高，风险较小。 22.在项目的生命期各个阶段中分别有哪些项目工作 工程项目的前期策划

22、 : 1）工程项目构思的产生和选择。 2）确定工程项目建设要达到的预期总体目标。 3）项目的定义和总体方案策划。,4）提出项目建议书。 5）可行性研究。 6）工程项目的评价和决策。,在我国，可行性研究经过批准，项目即立项，经批准的可行性研究报告就作为工程项目的任务书，作为项目初步设计的依据。,工程项目的设计和计划： 1）工程项目管理组织筹建。 2）设计。 3）计划。 工程项目的施工： 工程施工单位、供应商、项目管理（咨询、监理）公司及设计单位按照合同规定完成各自的工程任务，并通力合作，按照实施计划将项目的设计一步步转化成符合要求的工程。 当工程按照项目任务书，或设计文件，或合同完成规定的全部内

23、容后，即可以组织竣工检验和移交。整个工程都经过竣工检验，则标志着整个施工任务（阶段）结束。 工程项目结束:,4）工程招标。 5）各种审批手续的完成。 6）现场准备。,1)工程由业主移交工程的运营单位，工程项目进入运营（生产或使用）阶段。 2）工程项目竣工后的工作，包括工程竣工决算、竣工资料的总结、交付、存档等工作。,3）工程的保修（缺陷通知期）和回访。 4）工程项目的后评价。 5）运营过程中的维护管理，还可能包括对本工程的扩建、更新改造、资本的运作管理等。,23.工程项目的使命对项目管理有什么影响？ 工程项目最根本的目的是通过建成后的工程运营为社会，为上层系统(如国家、地方、企业、部门)提供符

24、合要求的产品或服务，任何工程项目都不是为项目组织本身而建设的。 现代项目投资大、消耗的社会资源和自然资源多，对环境影响大。所以，工程项目具有很大的社会责任，必须满足项目相关者的利益和期望，必须满足社会各方面对项目的要求，必须与环境协调。 一个工程的整个建设和运行（使用）过程有几十年，甚至几百年。所以，它不仅要满足当代人的需求，而且要承担历史责任，能够持续地符合将来人们对工程项目的需求，必须有它的历史价值。 满足上层系统的需求，承担对社会和对历史的责任是工程项目管理者和参加者的使命，是他们应有的价值观和职业道德准则的共同基础，是他们目标的出发点。这对于整个项目组织和整个项目管理过程具有规定性和指

25、导作用。,24.怎样才能算作一个成功的项目？如何才能取得项目的成功？ 通常站在全生命期的角度上（即针对一个总的建设工程项目，而不是针对项目的参加者某一方面），一个工程项目成功至少必须满足如下六个方面的条件。 （1）提交的最终可交付成果应能够满足预定的使用要求，能经济、安全、高效率地运行，并提供完备的运行条件(如运行软件系统、操作文件、操作人员、运行准备工作等)。 （2）在预算费用(成本或投资)范围内完成，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，保证项目的经济性要求。 （3）在预定的时间内按计划、有秩序、顺利地完成项目的建设，较好地解决项目过程中出现的风险、困难和干扰。 （4）项目相关者各方面都感到

26、满意，特别是能为使用者(顾客或用户)所接受、认可，投资者、承包商获得应得的利益，同时又照顾到社会各方面的利益。 （5）与环境协调，包括与自然环境、人文环境、社会环境的协调，为法律所允许。 （6）工程项目具有可持续发展的能力和前景。,25.“工期”和“进度”的联系与区别。 进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程不仅追求时间上的吻合，还追求在一定的时间内工期与实物工程量、成本、劳动消耗、资源等的统一。所以进度是一个综合指标，能全面反映项目的实施状况 。 （1）工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进

27、度控制，但仅用工期表达进度是不完全的，会产生误导。 （2）进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。 （3）对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，增加资源投入，则意味着采取措施使总工期提前。 26.以你所熟悉的工程项目为例，列举反映进度的主要指标。,（1）持续时间。常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。 （2）按工程活动完成的可交付成果数量描述。这主要针对专门的领域，其生产对象简单、工程活动简单的项目。,（3）已完成工程的价值量，即用已经完成的工作量与相应的合同价格(单价)，或预算价格计算。 （4）资源消耗指标，最常用的有劳动工时、机械台班、成本的消耗等。,

28、27.解决工期拖延有哪些主要措施？,1）增加资源投入； 2）重新分配资源； 3）减少工作范围； 4）改善工具器具以提高劳动效率； 5）提高劳动生产率 ； 6）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等；,7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系； 8）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序 9）实施的工作包合并，与实施者一齐研究，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期； 10）修改实施方案。,采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。,28.在解决工期拖延时应注意哪些问题？ 1）充分认识到进度拖延的影响是有惯性的。 2）在选择

29、措施时，要考虑到： 赶工应符合项目的总目标与总战略； 措施应是有效的、可以实现的； 化费比较省； 对项目的实施、承包商、供应商的影响面较小。,3）在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协调。 4）加强沟通和协调，将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题及时通知相关各方，如其它分包商、供应商、运输单位、设计单位。 29.工程项目中导致工期拖延的原因有哪些？,由于上级(业主、投资者、企业主管)常常在一开始就提出很紧迫的工期要求。使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许多业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标期、前期准备的时间。导致： 1）计划时忘记(遗漏)部分必需的功能或工作；

30、 2) 计划值(例如计划工作量、持续时间)不足，相关的实际工作量增加。 3）资源或能力不足，例如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。 4）出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。 5)边界条件的变化 (1）外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制， (2）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。 (3)发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。,管理过程中的失误 1)计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的逻辑关系

31、(活动链)没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活动的必要 的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作 脱节， 资源供应出现问题。 2)承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。 3)业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。 31.什么是工程活动的工期压缩成本？它是怎么发生的？,工程活动持续时间的变化会引起该活动资源投入和劳动效率的变化，则最终会引起该活动成本的变化，而某活动压缩单位时间所需增加的成本称为该活动的压缩成本。通常由于原来的持续时间是经过优化的，所以一般压缩都会造成成本的增加，而且同一活动，如果继续压缩，其

32、压缩成本会不断上升，即在右图中C1C2C3。这种成本的高速增加有十分复杂的原因，最主要的原因是资源投入的增加和劳动效率的降低。,32.现以一个单代号搭接网络为例介绍网络分析过程和计算公式的应用。某工程活动组成见表,要求：（1）画出双代号网络图。 （2）计算各时间参数。 （3）确定总工期及关键线路。 （4）作劳动力曲线。 。,0,0,双代号网络图 时间参数 关键线路,2,MA=2,2,10,3,劳动力曲线,劳动力限制为45人，分析 E活动可以在第2周至16周之间实施。则可以将 E活动安排在第12周到16周进行。当然，由于A的推迟，I也必须推迟到20周开始。则得到下图所示的劳动力计划曲线，项目劳动

33、力最高需要量为43人，符合限制要求。,如果劳动力限制为40人，则在经过上述调整后的计划上，在 11周至15周需43人，不能符合要求，再用非关键活动移动已很难解决这个问题，则可以考虑将 C活动劳动力由10人减少至7人，则 C的持续时间变为9周，则得到一个新的网络和劳动力曲线,如果总投入限制为35人，则可以用同样的方法压缩 B和 E活动的劳动力投入，达到目的。这里要注意工程活动劳动力投入减少可能造成的新的问题，如技术规范不容许，不能有效利用设备，由于人员减少造成工程小组工作不协调等。 经过这样的调整后，可能会出现多个关键线路。 如果非关键活动的调整仍不能满足要求，则尚有如下途径： l)修改工程活动

34、之间的逻辑关系，重新安排施工顺序，将资源投入强度高的活动错开来施工。 2)改变方案采取高劳动效率的措施，以减少资源的投入，如将现场搅拌混凝土改为商品混凝土以节约人工。 3)压缩关键线路的资源投入，当然这必然会影响总工期。 对此要进行技术经济分析和目标的优化。 经过上述这种优化会使项目的资源使用趋于平衡。但同时又使非关键活动的时差减小或消失，或出现多条关键线路。这使得计划的刚性加大，即在施工过程中如果出现微小的干扰就会导致工期的拖延。,谢谢！,ppt1,一、概述,工期计划过程 工程活动持续时间的确定 1、能定量化的工程活动 2、非定量化的工作 持续时间不确定情况的分析 工程活动和持续时间都不确定

35、的情况,幻灯片 4,总工期、各层次项目单位的持续时间、开始和结束时间、时差，是项目计划中最重要的部分。,TO,一、工程容,建立项目的编码规则，对分解结果进行编码。,二、项目结构分解内容,细分至可以定义且业务范围明确的子部分、打包。,费用、进度、质量、SHE,对项目的系统总目标和总任务进行全面研究，以划定整个项目的系统范围；,项目的结构分解；,项目单元的定义；,项目单元之间界面的分析，包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析，实施顺序安排；,多方参与,在项目管理过程中，网络分析、成本管理、数据的储存、统计、分析都靠编码识别，编码设计是确保整个项目的计划、控制工作和管理系统效率的关键。,too,三、项

36、目管理中常用的系统分析方法,结构化分解方法 过程化方法,工程技术系统 项目的目标系统 项目的总成本,(1)项目实施过程 (2)管理工作过程 (3)行政工作过程 (4)专业工作的实施过程,前期策划、设计和计划、实施、运营,预测、决策、计划、指挥、协调、控制,各种申报和批准过程，招投标过程,工作包内的各项工作或活动的安排,打桩、挖土、做垫层、轧钢筋、支模板、浇捣混凝土、回填土,工程技术系统,子系统、功能区和专业要素,项目的目标系统,系统目标、子目标和可执行目标,项目的总成本,各成本要素,图3-2,实施过程,功能区,功能区,要素,要素,系统工程,幻灯片 19,工程项目的目标系统,通过一个高速公路建设

37、项目，是某地段的交通达到日通行量4万辆，通行速度为120km/h,六、工程项目结构分解的结果,一、工程项目的结构分解,树型结构图。常见的工程项目的树型结构可见图3-l。 项目结构分析表。类似于计算机中文件的目录路径。 (见表3-2)。,以上分解结构必须经过上层系统（业主、企业经理）批准后，作为项目实施的执行文件。,项目,子项目,子任务,工作包,任务,目前没有通用的、公认的分解方法、规则和技术术语。,TO,to,too,能确定实际的预算和资源需求。,处于WBS的最底层，也是WBS最底层的可交付成果。,工作包,建立有效工作包的原则：,工作包应是可确定的、特定的、可交付的独立单元；,工作包中的工作责

38、任应落实到具体的单位或人；,工作包的大多数工作应使用相同的工作人员。从而提高人员之间的沟通；,工作包应与特定的WBS单元直接相关，并作为其扩展；,工作包单元的周期应是最短周期；,应明确本工作包与其他工作包之间的关系；,XX项目结构分析表 表3-2,编码、名称、负责人、成本项目、功能描述、工作范围、工作特性及成果测量或评价指标等。,to,制造机器人项目的工作分解结构编码图,制造机器人项目的责任分配矩阵图,制造机器人项目的行动计划表,四、项目结构分解类型,常见的工程项目的结构分解包括如下两大类： 对技术系统的结构分解 对技术系统的分解是对假设已经建成的工程进行分解。 (1)按功能区间的分解 (2)

39、按要素进行分解 按实施过程分解 (1)按项目的主要阶段流程分解 (2)按专业工作的内容分解,第一节 工程项目的结构分解,项目最终的可交付成果,按功能区间的分解 功能是工程建成后应具有的作用，工程不同的区位有不同的作用，项目的运行是工程所属的各个功能的综合作用的结果。 按产品结构进行分解 新建一个汽车制造厂，则可将整个项目分解成发动机、轮胎、壳体、底盘、组装、油漆、办公区、库房(或停车场)等几个大区或分厂； 按平面或空间位置进行分解 如一栋办公楼，可分为办公室、展览厅、会议厅、停车场、公用区间等。,工程项目结构分解,几何形体,要素是指功能面上所有专业特征的组成部分。要素一般不能独立存在，它们必须

40、通过有机组合构成功能。 例如： 一个办公区的功能面上可能有建筑、结构、给排水、供 暖、通风、清除垃圾、电器设施、器具、交通设备、办公 设备等。 有些要素还可以进一步分解为子要素。 例如： 结构可分解为基础、柱、墙体、屋顶及饰面等； 而电器设施又可分为供电系统和照明系统等。,按要素进行分解,工程项目结构分解,整个工程、每一个功能作为一个相对独立的部分，必然经过实施的全过程。按实施过程分解才能得到项目的实施活动。 例如常见的建设工程项目分为如下实施过程： 设计和计划(初步设计、技术设计、施工图设计，实施计划等)； 招标投标； 实施准备(现场准备、技术准备、采购订货、供应等)； 施工(土建、机械和电

41、器安装、装饰工程)； 试生产验收； 投产保修； 运行等。,按实施过程分解,（1）按项目的主要阶段流程分解,工程项目结构分解,（2）按专业工作的内容分解 对基础工程的施工可分：打桩、挖土、做垫层、扎钢筋、支模板、浇捣混泥土、回填土等。 对承包商而言，实施过程的范围由承包合同限定，如果是EPC则与上述过程相似。 由于项目管理也是项目中不可缺少的工作，所以，项目过程中必然包括项目管理过程，在项目中，每个过程都有项目管理工作，可以将它作为与上述项目实施过程并列的一个项目工作。,按实施过程进行分解并非在项目结构图的最低层上，通常在第二层或第三层。例如某项目为一栋办公楼的建设，工程范围包括一栋楼和楼外工程

42、建设 ，其分解图式为图3-2。,在现代工程中，软件工程越来越重要，如自动控制系统、智能化大厦的人工智能系统、信号系统、运行管理系统等，因为在整个工程中起作用或属于多个功能面，一般作为独立的功能区如“系统工程”。,图3-2,实施过程,功能区,功能区,要素,要素,to,系统工程,幻灯片58,项目结构分解它是一个渐进的过程。 首先按照设计任务书或方案设计文件进行工程技术系统的结构分解，得到工程系统的结构图。 在按照实施过程作进一步的分解时，必须考虑项目实施、项目管理及各阶段的工作策略。 在对设计和计划工作进一步的分解时，必须在技术系统的基础上考虑设计的策略，包括设计工作阶段的划分、设计工作的管理模式

43、，或设计分标方式。,五、工程项目结构分解的影响因素,在对招标/投标工作作进一步分解时，必须在技术系统的基础上考虑整个工程的分标策略，包括设计、采购、施工、项目管理（包括咨询、监理)的分标，以及招标工作总安排。 对实施准备工作的进一步分解，必须在技术系统的基础上考虑整个工程现场准备、技术准备工作安排和设备材料的供应和采购策略，如业主供应的范围与责任。 而施工阶段进一步分解的子结构与技术系统的结构有很大的相似性，即在图4-2中“施工”单元下的分解基本上就是技术系统的分解。有时要考虑如下问题： 1）工程施工承发包方式，如采用设计-施工-供应总承包，还是采用分阶段分专业平行承包； 2）工程分阶段实施，

44、还是一次性全面实施。,试生产/验收的进一步分解通常考虑两个方面： 1）试生产的准备工作安排，如生产的原材料准备、操作人员培训、管理人员培训、运行管理系统建立等。 2 ) 工程验收的模式和验收工作的划分，如是否分阶段、分专业系统验收。 目管理是工程项目的工作任务之一，则在WBS图中必须有项目管理的工作。项目管理工作包括项目的咨询工作、监理工作等。这些工作可能有不同的安排，则有不同的分解方法。在项目结构分解图中一般可以分项目阶段的管理，或不同的项目管理承担者（如咨询、监理等）的工作。,一、工程项目的结构分解,五、项目分解结构编码设计,项目的编码一般按照结构分解图，采用“父码+子码”码的方法编制。项

45、目编码为1，属于本项目的次层子项目的编码在项目的编码后加子项目的标识码，即为11、12、13、14，如此等等，而子项目11的分解单元分别用111、112、113等表示。则从一个编码中就可“读”出它所代表的信息。,项目,子项目,幻灯片 5,子任务,工作包,任务,目前没有通用的、公认的分解方法、规则和技术术语。,too,编码系统是项目管理规范化的基本要求，也是项目管理系统集成的前提条件。,七、工程项目结构分解的作用,国外人们对项目结构分解的研究和应用十分重视。 保证项目结构的系统性和完整性。 通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。 用于建立项目目标保证体

46、系。 作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业协调的手段。 项目分解结构的作用可用图3-3表示。,一、工程项目的结构分解,to,to,WBS和编码在项目中充当共同的信息交换语言，项目中的大量信息如资源使用、进度报告、成本开支核算、质量报告、变更、会谈记录等都是以项目单元为对象,工程项目结构分解的作用,是项目管理中最得力的、最有用的工具和方法,以项目目标体系为主导，以工程技术系统范围和项目的实施过程为依据，按照一定的规则，由上而下，又粗到细进行。,总原则,一、项目结构分解的原则,基本原则,应在各层次上保持项目内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。 一个项目单元 Ji只能从属于某一个上层

47、单元 J，不能同时交叉属于两个上层单元 J和I。 由一个上层单元J分解得到的几个下层项目单元J1、 J2Jn 应有相同的性质。 项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确。 项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范 围、内容和变更项目的结构。（控制粗细程度）,幻灯片 58,便于目标和责任的落实、成果评价和责任分析,重新定义J和I,使它们界限清楚后,再分解; 将J和I合并; 将Ji分解成两个部分使它们分别属于J和I。,在项目中，设计的变更，计划的修改，工程范围的扩大或缩小是难免的，如没有弹性，则一个细小的变更，就可能

48、对结构图产生较大的影响，甚至会导致一个新的分解版本，所以项目编码设计的科学性很重要。,同为功能、要素、专业、实施过程,过粗，则项目单元上的任务和信息容量太大，难以具体地、精细地设计、计划和控制，则失去分解的作用。 过细，会造成如下问题： 项目结构失去弹性，机动性灵活性较小，项目变化调整的余地较小或变更的影响面太大。 给计划工作带来困难，计划费用增加。 工程过程中的信息处理量会成倍增加。 会造成项目组织跨度太大和/或组织层次太多。,4-6层为宜，即使大项目也不要超过6层。,to,工程项目的控制期一般为一个月。,分解后的任务应该是可管理的、可度量的、界面清楚的、相对独立的可交付成果。能方便的应用工

49、期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段；,最低层次的项目单元（工作包）上的单位成本不要太大，工期不要太长，不要跨越几个控制期或结算期；,项目分解的结构应适应项目的承发包方式和合同结构；,DBB模式,Design-Bit-Build.设计-招标-建造,业主,咨询工程师,建造师/工程师,DB承包人,设计分包人,采购分包人,施工分包人,合同关系,协调、管理关系,完成总设计工作量的25%-30%,项目实施阶段的监督管理,部分或全部工作,由单一承包人负责项目的设计与建造工作，承包人可以是某一公司也可以是联合体。,DB模式 Design-Build,设计-施工总承包,试运行,EPC模式,Enginee

50、ring, Procurement and Construction, 设计-采购-施工总承包,确定结构分解的详细程度要综合考虑 以下几个方面：,项目承包者的角色,工程的范围,风险程度,工程的复杂程度,项目实施的不同阶段,大，则层次、单元多，反之则反之。,业主：以整个项目为对象，将项目的全过程、全空间、所有专业纳入分解范围，常比较粗略，一般只抓上面几层。,承包商：所完成的项目任务（合同）仅作为一个子项目或一个任务，要具体组织施工，必须对合同所规定的承包范围进行分解，而且分解得比较细。,对工作包的继续分解，通常由工程小组或分包商完成。,项目承担者的角色,风险程度高的项目或项目单位，如使用新技术、

51、新工艺、在特殊环境内实施等，则应分解得较细，以便周密地分析。,风险程度,工程的复杂程度,尤其是工作包，如果专业化分工较细，工作包较多，承包商较多，则项目单元也应分得细些，所以承包方式对项目结构有很大的影响。,项目施工的不同阶段,一般在可行性研究就已开始项目结构分解，随着项目的进程逐步由粗到细，由上而下，有不同的版本，但它们因前后连贯，保持稳定性。,项目结构分解没有定型的模式，它常常受到管理者工作经验和管理水平的影响和制约，高层管理者切莫在计划初期就试图将项目分解得很细，或主观地分解，应吸收 任务承担者、实际操作人员和下层机构人员参与，利用他们的经验，并使他们能理解和接受分解结果。,在现代项目管

52、理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。 进度控制已不只是传统的工期控制，而是将工期与工程实物、成本、劳动消耗、资源等统一起来。,一、进度的概念,幻灯片 3,工程项目实施结果的进展情况,进度控制的基本对象是工程活动。too 它包括项目结构图上各个层次的项目单元，上至整个项目， 下至各个工作包(有时直到最低层次网络上的工程活动)。 由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性 质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计 量单位。 1持续时间。 2按工程活动的结果状态数量描述。 3已完成工程的价值量。

53、 4资源消耗指标。 to,二、进度指标,幻灯片 3,持续时间,用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。 例如：计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达50；一个工程活动，计划持续时间为30天，现已经进行了15天，则已完成50。,工程的效率和工期是非线性的。,在一个工程活动中，甚至在整个项目过程中劳动效率并不是一个衡定的值，它是在持续时间内不断变化的.,幻灯片 27,经验效应，资源的投入程度，气候状况，施工现场状况。,按工程活动的结果状态数量描述,例如： 对设计工作按资料数量(图纸、规范等)； 混凝士工程按体积(墙、基础、柱)； 设备安装的吨位； 管道、道路的长度； 预制件的数量、

54、或重量、体积； 运输量以吨公里； 土石方以体积或运载量等。,幻灯片 27,主要针对专门的领域，其生产对象简单、工程活动简单。特别当项目的任务仅为完成这些分部工程时，这些指标比较反映实际。,即用已经完成的工作量与相应的合同价格(单价)，或预算价格计算。这是常用的进度指标。用成本反映工程进度是经常的，但有如下因素要剔除： 不正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、工程停工。 价格原因(如材料涨价、工资提高)造成的成本的增加。 考虑实际工程量，工程(工作)范围的变化造成的影响,已完成工程的价值量,幻灯片 27,资源消耗指标,如劳动工时、机械台班、成本的消耗等。它们有统一性和 较好的可比性，即各个工程活

55、动直到整个项目都可用它们 作为指标。但在实际工程中要注意如下问题： (l)投入资源数量和进度有时会有背离，会产生误导。 比如劳动生产效率是与计划背离。 (2)由于实际工作量和计划经常有差别，即计划100工 时，由于工程变更，工作难度增加，工作条件变化，应该 需要120小时。现完成60工时，实质上仅完成50，而不 是60，,幻灯片 27,工期和进度是两个既互相联系，又有区别的概念。 由工期计划得到各项目单元的计划工期的各个时间参数。它们作为项目的进度目标之一。 工期控制的目的是使工程实施活动与工期计划在时间上吻合，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。 进度控制的总目标与工

56、期控制是一致的，但它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度(劳动效率和劳动成果)或消耗的一致性。to,三、进度管理和工期管理,工期作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制。 进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。 对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，增加资源投入，则意味着通过采取措施使总工期提前。 所以进度控制的重点还是在对工期控制上。,幻灯片 3,四、进度管理的过程,幻灯片 3,工期计划是随着技术设计细化，项目结构分解的深入而逐渐细化的，它经历了由计划总

57、工期，粗横道图、细横道图、网络，再输出各层次横道图(或时标网络)的过程：,工期计划过程,项目工期计划是一个协调的渐进的过程：,幻灯片 5,目标设计阶段,可行性研究或项目任务书,设计和计划,招标结束,设计和计划、前期准备、施工、交付并投入运营 用横道图或里程碑计划表示,to,指项目重要阶段或重要工程活动的开始或结束。是项目生命期中关键的事件。如批准立项、初步设计完成、签订总承包合同、现场开工、基础完成、主体结构封顶、工程竣工、交付使用等。,存在问题：,仅从战略市场经营的角度或政治事件确定项目的时间安排，而不过项目自身的客观要求和规律性。,为了赶工期，常常首先考虑压缩项目的前期策划、设计和计划、招

58、投标、实施准备时间。导致项目实施混乱和低效率。,工期计划通常先安排工程施工阶段的里程碑计划，然后依次安排设计、设备供应、招标和现场施工的进度。,能定量化的工程活动 对于有确定的工作范围和工作量，又可以确定劳动效率的工程活动： （1）工程范围的确定及工作量的计算。这可由合同、规范、图纸、工作量表得到。 （2）劳动组合和资源投入量的确定。要注意： l)项目可用的总资源限制。 2)合理的专业和技术级配。,1.工程活动持续时间的确定,企业总的资源平衡表,技工、操作工、粗壮工人数,工种级配、技术级配,3)各工序(或操作活动)人数安排比例合理。,上料、拌扣、运输、浇捣、面处理等工序的人数比例。,4)保证每人一定的工作面。,（3）确定劳动效率。它除了决定于该工程活动的性质、复杂程度外，还受以下因素的制约： l)劳动者的培训和工作熟练程度； 2)季节、气候条件； 3)实施方案； 4)装备水平，工器具的完备性和适用性 ； 5)现场平面布置和条件； 6)人的因素，如工作积极性等。,（4）计算持续时间 单个工序的持续时间确定： 持续时间(天)=工作量/(每班次人数每天班次 8小时产量效率) 例如：某工程基础混凝土300 m3，投入三个混凝土小组， 每组8个人，预计人均产量效率为0375 m3小时。,每班次(8小时)可浇捣混凝土=0.375 m3小时8小时