世界500强管理运营之道之三十二：进入500强的人力资源管理

1、1,进入500强的人力资源策略,进入500强的人力资源策略,2,传统人事管理与现代人力资源管理的差异,进入500强的人力资源策略,3,人力资源管理发展阶段,进入500强的人力资源策略,4,？,进入500强的人力资源策略,平安在哪里,5,人力资源管理形态,进入500强的人力资源策略,6,卓越企业的人力资源管理特色（一）, 人力资源政策与计划 高度涉入策略性决策 直线部门主管高度参与 有明确、正式的计划 企业经营计划紧密结合 倾向长期性考量 任用管理 工作岗位有明确的界定 倾向比较广泛的晋开管道 设计员工发展计划时，兼具全方位技能与专业化的考量,进入500强的人力资源策略,7, 绩效评估与管理 与

2、其他人力资源作业紧密结合 倾向使用长期的效标 内容兼顾个人与团体绩效的考量 薪酬管理 比市场薪资水准为高的薪资政策 薪资设计须重视内部公平 运用奖励薪资作为薪酬中重要的一部分 给予员工高度就业保障 训练与发展 公司重视并全力支持投入 强调训练与发展的长期目标 让直线部门充分参与训练与发展的活动,卓越企业的人力资源管理特色（二）,进入500强的人力资源策略,8,平安的战略目标,中 程（2-3年）,世界一流的金融服务集团,长 程 （10 年）,看齐中保 进入世界500强,进入500强的人力资源策略,9,平安的SWOT分析,优势：1、许可的经营范围宽广 2、已基本占稳国内市场（Strong No2）

3、 3、好的公司/品牌信誉 4、长短期策略清楚 5、财务状况健全 6、领导者有远见，有企图心 7、管理团队有能力，有干劲 8、公司有吸收能力，接受新事务 9、强的企业文化 10、员工有企图心，自豪，执行力强 11、政商关系良好 12、创新改革速度快,弱势：1、有中程/阶段性目标，但具体执行战略尚 未落实 2、公司经营尚在“人海战术”的粗耕阶段 3、组织尚未整合，效率待提升 4、营运成本仍高未达理想 5、成长快速管理系统未跟上 6、人员能力/素质未跟上 7、虽已开始改革，但各项目未整合 8、内部主动改革能力尚未养成（凭借外力做 改革） 9、行动快速但不够深思熟虑 10、员工/干部无变革意识,机会：

4、1、广大、成长中的中国保险市场 2、寿险公司上市增加资金注入 3、其他商务机会增加投资收入 4、已开始管理系统改革与人员素质提 升降低营运成本，提高客户服务,威胁：1、WTO后将面临国际一流公司竞争 2、有经验/能力员工被挖然 3、扩张快速人员招募跟不上 4、内控系统、客户服务及纪律如未规范将 提高营运成本 5、外在环境因素影响：经济成长，利率下 降，天然灾害，投资渠道,人才战争,进入500强的人力资源策略,10,人力资源管理的使命,建立一个完善的工作环境，通过最好的激励机制，吸引保留最优秀人才，使所有平安人得到工作满足、合理回报、与平安共同成长，公司也因全体平安人的贡献与卓越表现成为国际一流

5、金融服务企业集团，共同实现公司和个人最大价值,进入500强的人力资源策略,11,人力资源管理的挑战, 培养高素质中/高层骨干以因应长程发展 提升内部改革能力 最佳人力成本效益 密切配合公司各项业务改革 维护公司文化价值 改善现有体系的缺点 无法有效评估绩效 招募无法满足业务需求且质量待提升 组织架构复杂，不利政策执行 薪酬/奖励无法充分满足各事业体需求 培训更专业化为公司长程发展打基础 分配过于平均化，缺乏激励作用,进入500强的人力资源策略,12,实现使命的人力资源战略, 优化人力素质，调整组织架构，以因应未来发展竞争需求 加强激励机制，以保留优秀骨干/关键人才 整合/改善现有人力资源管理体

6、系，以增加组织效率与竞争力 健全人力资源组织，提高人力资源人员能力与素质，以有效执行策略,进入500强的人力资源策略,13,执行人力资源策略的原则, 在现有基础改善提升 长、短期并重（解决迫切问题，同时进行中长各类人力规划） 系统整合 要速度更要落实 详细规划，充分沟通，坚定持续推行 直线主管充分参与以及思维的改变是成功关键,进入500强的人力资源策略,14,人力资源管理总流程,平 安 愿 景,中长期 经营目标,短期目标 2002,需 求 组织架构 职位 人力质量 投入/产出,供 给 现有组织 现有人力质量 脱落率/离职 去年HRP执行结果,订定目标 KPI 工作计划,差异分析 人力盘点,20

7、02 HRP 组织调整 接任计划/潜力名单 招聘计划 薪酬计划 人员发展计划,计划执行 进度监控 (HR KPI) 成果评估,年中考核 工作进度 改善计划,年终考核 工作绩效 工作提升计划 个人潜力评估 个人发展计划,结果执行 薪酬奖励 培训 升迁转调 项目,整体,个体,进入500强的人力资源策略,15,人力资源管理总流程（一）,平 安 愿 景,中长期 经营目标,短期目标 2002,需 求 组织架构 职位 人力质量 投入/产出,供 给 现有组织 现有人力质量 脱落率/离职 去年HRP执行结果,订定目标 KPI 工作计划,差异分析 人力盘点,2002 HRP 组织调整 接任计划/潜力名单 招聘计

8、划 薪酬计划 人员发展计划,计划执行 进度监控 (HR KPI) 成果评估,年中考核 工作进度 改善计划,年终考核 工作绩效 工作提升计划 个人潜力评估 个人发展计划,结果执行 薪酬奖励 培训 升迁转调 项目,组织设计 整体架构新Business/分业架构 岗位设计（结合商业流程） 管理权限/控制幅度/决策流程 责任/职掌（职务评估/职级） KPI/绩效标准,薪酬体系（政策） 薪资调查/市场定位 职级体系/工作评估 长短期薪酬体系 薪资作业流程 薪资结构（工资、奖金、津贴） 特殊岗位薪酬 升迁转调薪酬调整制度 薪酬成本控制,管理培训体系（平安大学） A/B干部培训系统 专业培训（limra/L

9、oma) 管理培训 认证制度 EMBA 海外交换学习 文化培训,绩效评估 目标设定（KPI,工作计划） 评估标准 评估流程 考核面谈 淘汰机制 考核人员培训 资金/薪酬直接连结,后备干部发展计划 潜力评估/测评标准/方法 A/B潜力人员发展阶梯 个人发展计划 升迁考核制度 指导人制度 淘汰机制,潜力人员招募 流程 通路 评估标准/方法 新进人员培训（入司培训） 潜力人员招募作业海外专家，有经验干部，校园招募，销售干部，理财顾问，销售人员,HR资讯系统 人力基本资讯 管理报表（人力KPI） 网上人事作业系统（HRP，绩效评估，培训提名）,企业文化 现有文化礼仪持续推广 推动与管理有关的文化价值，

10、如进取心、勇于负责、鼓励犯错、敢于说真话 表彰制度 沟通系统,人力资源规划（HRP） 规划内容 投入/产出Model 规划流程 表格设计 培训,整体,个体,HR部门组织/人力 外招有经验人员 人事人员培训 加强人事人员功能线汇报力度 委派制,进入500强的人力资源策略,16,平 安 愿 景,中长期 经营目标,短期目标 2002,需 求 组织架构 职位 人力质量 投入/产出,供 给 现有组织 现有人力质量 脱落率/离职 去年HRP执行结果,订定目标 KPI 工作计划,差异分析 人力盘点,2002 HRP 组织调整 接任计划/潜力名单 招聘计划 薪酬计划 人员发展计划,计划执行 进度监控 (HR

11、KPI) 成果评估,年中考核 工作进度 改善计划,年终考核 工作绩效 工作提升计划 个人潜力评估 个人发展计划,结果执行 薪酬奖励 培训 升迁转调 项目,整体,个体,组 织 设 计 整体架构新Business/分业架构 岗位设计（结合商业流程） 管理权限/控制幅度/决策流程 责任/职掌（职务评估/职级） KPI/绩效标准,人力资源规划（HRP） 规划内容 投入/产出Model 规划流程 表格设计 培训,人力资源管理总流程（二）,进入500强的人力资源策略,17,平 安 愿 景,中长期 经营目标,短期目标 2002,需 求 组织架构 职位 人力质量 投入/产出,供 给 现有组织 现有人力质量 脱

12、落率/离职 去年HRP执行结果,订定目标 KPI 工作计划,差异分析 人力盘点,2002 HRP 组织调整 接任计划/潜力名单 招聘计划 薪酬计划 人员发展计划,计划执行 进度监控 (HR KPI) 成果评估,年中考核 工作进度 改善计划,年终考核 工作绩效 工作提升计划 个人潜力评估 个人发展计划,结果执行 薪酬奖励 培训 升迁转调 项目,整体,个体,绩 效 评 估 目标设定（KPI,工作计划） 评估标准 评估流程 考核面谈 淘汰机制 考核人员培训 资金/薪酬直接连结,后备干部发展计划 潜力评估/测评标准/方法 A/B潜力人员发展阶梯 个人发展计划 升迁考核制度 指导人制度 淘汰机制,人力资

13、源管理总流程（三）,进入500强的人力资源策略,18,HR 资 讯 系 统 人力基本资讯 管理报表（人力KPI） 网上人事作业系统（HRP，绩效评估，培训提名）,薪 酬 体 系（政策） 薪资调查/市场定位 职级体系/工作评估 长短期薪酬体系 薪资作业流程 薪资结构（工资、奖金、津贴） 特殊岗位薪酬 升迁转调薪酬调整制度 薪酬成本控制,人力资源管理总流程（四）,进入500强的人力资源策略,平 安 愿 景,中长期 经营目标,短期目标 2002,需 求 组织架构 职位 人力质量 投入/产出,供 给 现有组织 现有人力质量 脱落率/离职 去年HRP执行结果,订定目标 KPI 工作计划,差异分析 人力盘

14、点,2002 HRP 组织调整 接任计划/潜力名单 招聘计划 薪酬计划 人员发展计划,计划执行 进度监控 (HR KPI) 成果评估,年中考核 工作进度 改善计划,年终考核 工作绩效 工作提升计划 个人潜力评估 个人发展计划,结果执行 薪酬奖励 培训 升迁转调 项目,整体,个体,19,管理培训体系（平安大学） A/B干部培训系统 专业培训（limra/Loma) 管理培训 认证制度 EMBA 海外交换学习 文化培训,潜 力 人 员 招 募 流程 通路 评估标准/方法 新进人员培训（入司培训） 潜力人员招募作业海外专家，有经验干部，校园招募，销售干部，理财顾问，销售人员,人力资源管理总流程（五）

15、,进入500强的人力资源策略,平 安 愿 景,中长期 经营目标,短期目标 2002,需 求 组织架构 职位 人力质量 投入/产出,供 给 现有组织 现有人力质量 脱落率/离职 去年HRP执行结果,订定目标 KPI 工作计划,差异分析 人力盘点,2002 HRP 组织调整 接任计划/潜力名单 招聘计划 薪酬计划 人员发展计划,计划执行 进度监控 (HR KPI) 成果评估,年中考核 工作进度 改善计划,年终考核 工作绩效 工作提升计划 个人潜力评估 个人发展计划,结果执行 薪酬奖励 培训 升迁转调 项目,整体,个体,20,企 业 文 化 现有文化礼仪持续推广 推动与管理有关的文化价值，如进取心、

16、勇于负责、鼓励犯错、敢于说真话 表彰制度 沟通系统,HR部门组织/人力 外招有经验人员 人事人员培训 加强人事人员功能线汇报力度 委派制,人力资源管理总流程（六）,进入500强的人力资源策略,平 安 愿 景,中长期 经营目标,短期目标 2002,需 求 组织架构 职位 人力质量 投入/产出,供 给 现有组织 现有人力质量 脱落率/离职 去年HRP执行结果,订定目标 KPI 工作计划,差异分析 人力盘点,2002 HRP 组织调整 接任计划/潜力名单 招聘计划 薪酬计划 人员发展计划,计划执行 进度监控 (HR KPI) 成果评估,年中考核 工作进度 改善计划,年终考核 工作绩效 工作提升计划

17、个人潜力评估 个人发展计划,结果执行 薪酬奖励 培训 升迁转调 项目,整体,个体,21,与97年人力资源改革的差异,97年 . 以理论架构出发 打破重建 外援主导改革 不负责实施 1年短期项目推行 仅项目小组成员参与,2001年 由人力资源流程着手 在现有基础下整改 内部自主改革、外援为辅 主导规划也负责推行 2-3年持续改善 要求所有人事/直接主管参与,进入500强的人力资源策略,22,人力资源改革委员会,总经理室成员：马明哲、孙建一、汤美娟、胡杰、王利平、杨秀丽、Stephen、张子欣、宋连坤、曹实凡、徐光中、徐建军 人力资源总监：顾敏慎,改革执行小组,人力资源总监：顾敏慎 组织人事部：潘

18、广谦、谢进、郑之炎、张开满 各专业公司人事主管：何实、罗春风、陈五华、莫丽霞、赵哲军,人力资源改革组织,进入500强的人力资源策略,人力资源 规 划,组长：罗春风 郑之炎 组员：,绩效评估 系 统,组织设计,后备干部 发展计划,HR资讯系统,薪酬体系,HR部门 组织/人力,组长：顾敏慎 组员：,组长：何 实 张开满 组员：,组长：顾敏慎 组员：,组长：莫丽霞 谢 进 组员：,组长：张开满 赵哲军 组员：,组长：潘广谦 罗春风 组员：,潜力人员 招 募,组长：陈五华 谢 进 组员：,23,平安金融大学的使命,提供国外资格认证培训及考试 为行业培养高级应用型人才 成为中国金融业国际化的桥梁,提供博

19、士后科研工作站及研究项目 为社会培养硕士、博士等高级人才 成为国际基础理论的创新地,提供员工终身培训，培养平安专才队伍 为平安造就世界一流职业经理人群体 成为平安永续发展的动力源,传播文化、共享价值、奉献平安、回馈社会,中国平安、平安中国,进入500强的人力资源策略,24,金融研究院、博士后流动站,资格认证中心,企业大学,第一个目标,第三个目标,第二个目标,平安金融大学三年发展目标,内部认可 培训护照成为晋升必要条件 引进国外企业培训模式，达到世界强最优内部培训水平,进入500强的人力资源策略,行业认可 获得国外行业资格考试的专属代理权 组织同业相关资格认证培训及考试,社会认可 建立博士后科研流动站 建立平安金融研究院 争取硕士、博士学位授予权,25,平安金融大学目标架构,教育发展中心,企业大学管理中心,产险学院,寿险学院,金融学院,管理学院,校 董 会,校长办公室,认证中心,研究院,校长室,平安教育管理委员会,社会要员： 学术名流：,集团总经理室成员,资讯中心,产险研究所,寿险研究所,管理研究所,金融研究所,博士后流动站,出 版 中 心,信 息 中 心,图 书 馆,进入500强的人力资源策略,26,平安金融大学筹备架构,平安金融大学筹备中心,内部培训项目组,管理学院项目组,研发中心项目组,资讯中心项目组,培训规划与管理,各学院