KPI量化考核公开课.ppt

1、08.07.2020，A，1，KPI性能评估量化技术实践，演讲：江上泉电气消息333636360755-81841258/手机3336363636363636363636032890 e-邮件3:定性评价和定量评价的差异。实施定量评价的8阶段工资法。成功设计定量测试表的方法。绩效评价成果的有效应用，08.07.2020，A，3，传统考试表，I .传统评价和量化评价的差异，08.07.2020，A，4，量化评价，没有明确项目的意义，绩效数据不准确是很多公司难以实施评价系统的主要原因之一，没有计算公式或统计方法。业绩数据应尽量避免在本职工作或本部门。否则，真实性和公正性将会下降。这可以看作是简单的

2、部分，但很多企业没有反映出实现指标的容易性。1.传统评价和定量评价的差异，08.07.2020，A，5，定量评价明细表，I .现有评价和定量评价的差异，08.07.2020，A，6，绩效量化流程图，4，2，1，3，5，5绩效量化的8个因素，08.07.2020，A，7，提取IE的工作陈述和评估项目，角色说明中的评估项目摘要，1。摘要评估项目，08.07.2020，A，8。选择主要项目的三个原则和工具，选择评价项目的三个主要原则1 :体现帖子的核心价值的原则2 :多投入工作时间的原则3 :结果很难实现，因此，将这么多项目一一评价是否渡边杏？责任说明动词主要：责任/开发/承诺/统计辅助：参与/支持

3、/建议/合作，一般工具摘要方法比较排序方法，1。摘要评估项目，08.07.2020，A，9。评价项目的四个主要方向，评价项目的四大方向：收益导向为： ROI，销售总利润率导向为：劳动生产率，流动性周转率增长率等：销售增长率，利润增长率安全导向为：购买回收率，资产负债率等对财务或整体经营相关负责人的评价项目为例。1。刘涛评估项目，08.07.2020，A，10，描述评估项目的三维、质量、本位、时间、执行评估角色的优缺点标准，1 .刘涛评估项目，08.07.2020，A，11，IE评估项目测量，1。刘涛评估项目。描述评估项目的三维，08.07.2020，A，12，工作计划中的评估项目汇总，100%

4、，合同集中经理说明，工作目标，工作行为，1。摘要评估项目，08.07.2020，A，13，从组织要求总结评估项目，1 .摘要评价项目，7大产业经营优先事项和评价的核心项目，08.07.2020，A，14，从组织要求总结评价项目，7大行业是重点和评价的核心项目，1 .归纳评价项目，08.07.2020，A，15，同一企业的四阶段经营重点和核心评价项目，从组织要求总结评估项目，1 .刘涛评估主题，08.07.2020，A，16，计算公式枚举的三种方法比较，2。计算公式，08.07.2020，A，17，珠海有制造空调的公司，盲目采用比例计算方法，引起了笑话。该公司对前台小姐的电话受理义务采用比例计算

5、法，规定了电话受理率。公式为：电话连接错误率=从计算机打印结果中收到错误电话的总次数，收到错误评估的次数(基于部门投诉)。据调查，这种审查方法花费太大，没有必要这样做。他们评估了营业部的市场份额。市场份额=公司产品销售总数市场总数。在计算公司的产品销售总数时，徐璐合计不同批号的产品分类。据调查，该数据是不必要的，只需采用增长率即可。每件事都要避免陷入使用比例计算方式的极端。，2 .计算公式列举案例1:不要盲目使用比例计算方法08.07.2020，A，18，许多企业在采购部门的审查中有及时供应率这个项目，但其他部门的数据却大不相同。采购部认为他们的准时供货率为100%或99.9%，但是如果问生产

6、部的采购部及时间供货率是多少，可以回答20%或80%，对采购部的结果几乎不同意。为什么会有这样的差异？主要是因为他们对及时供应的认识不同。生产部认为，敌机按计划在一定时间内到达指定的检查地点。采购部认为，只要不影响生产部的生产，就是时间供应。品管部的立场是，等到质量检查合格后，根据需求供应生产部，才能按时供应。一个项目，三个部门有三个理解，肯定会影响项目的审查。案例23360定义评估项目和计算公式是评估的基础。3.定义要素含义，08.07.2020，A，19，定义要素含义方法，3。定义要素含义、评估要素和计算公式或统计交易方方法中确认或重新定义的问题点。每个疑点都可以引起的徐璐；列出不同的推理

7、方式，即疑点不同的答案。根据公司的具体情况和工作偏好，选择适当的理解方式或答案，这一疑问的意义，08.07.2020，A，20，如何规定项目的意义，3。定义项目的意义，将编写的内部缄口与现有做法或法规进行比较，得出一致的结论，避免冲突。正义的内部以书面明确，并告知审查者和被审查者等相关人士。如果评估项目的意义与过多的单词、数据图表表和实际示例相关，则附加在后面。08.07.2020、A、21、最小目标设置、4。确定项目的目标，08.07.2020，A，22，设置最高目标，4。确定项目的目标，08.07.2020，A，23，设置评估指标，4。确定项目目标，08.07.2020，A，24，内部历史

8、数据方法：适用于内部控制能力高的评价项目，例如产品直接率。外部竞争数据法：适合强调由于市场竞争的需要，我们公司相对脆弱的项目(例如生产周期、采购货款回收天数)。假设验证方法在历史上没有这样的数据的情况下适用，那么组织很难立即导出这些数据。此方法也常用于具有重大战略意义的项目，如市场份额、品牌知名度。确定项目目标的三种方法，4 .以项目的目标设置、08.07.2020、A、25、产品直通率为例，从第一种材料到最终成品的适用性，所有流程和结构都可以通过公司内部可控制的部门(如工程、QA、制造部门等)完成，因此这些数据具有代表性，可以用内部历史数据法建立标准。相反，商品贷款回收及时比率等这种指标不能

9、使用这种方法。这个指标受外部环境的影响很大，大部分不是公司内部可以控制的，所以经常根据公司的财务状况决定这个指标。例如，30天内收回货款的规定是历史上的，但现在公司可能因资金困难要求在15天内收回货款，这样做的方法由有关部门决定，此时历史资料的作用不大。例如，取款问题是以前公司的取款期限为30天，现在市场上为60天。如果公司再引进30天，显然会影响公共企业的销售。在公司内部，越是可控制的指标，参考历史数据的价值就越大。公司越是无法控制的指标，历史数据的价值越小，尤其是受外部竞争影响越大的指标，就应该采用外部竞争数据法。，案例3:内部历史数据法和外部竞争数据法，4 .确定项目目标，08.07.2

10、020，A，26，实现项目目标的难度；业务驱动方向姜潮；主要责任和任务；实现密切项目的战略；项目短板和工作瓶颈；全面考虑综合平衡。根据实际情况不同，权重为5。加权项目分配、加权分配原则、08.07.2020、A、27，对于市场营销部门，销售计划实现率不是核心职务。因为实际履行产品销售责任是营业部。但是营销部门的努力是为了宣传、广告、宣传等营业部的销售，所以要评价这个项目，强调其职务的市场方向。营销部门的这个项目与销售部相比，权重或分数比较低。例如，人员调整项目。企业的人事管理由人力资源部负责。如果非正规的人力流失太严重，人力资源部的责任，但要提醒各部门的直系管理者，人力资源管理不仅是人力资源部

11、的作用，还负责一定的责任，应该检讨这个指标。当然，直线经理这个项目的分红要低于人力资源部经理。5 .加权项目分配，案例：4关注项目分配的总体考虑，08.07.2020，A，28，前导元素判断方法评估项目表，5。加权项目分配，在比较两个项目时确定差异：例如，与a和b相比，a对：非常重要，333634点很重要，3点很重要，1点不重要，1点不同，0点相同，除了两个点相同外，都进行了比较。08.07.2020，A，29，前导元素判断方法评估项目平均值和权重表，5 .加权项目匹配，08.07.2020，A，30，销售非周期加权分配表，5。加权要素分配，08.07.2020，A，31，销售旺季加权分配表，

12、5。加权项目分配，08.07.2020，A，32，采购部门评价项目主要有采购时效率，采购质量合格率，材料成本率三种。时效率的分数为10，合格率的分数为8，成本率的分数为12。被评估人的分数分别为10、2、5分，被评估人在适当的时候表现得很好，但是在采购质量和成本控制方面存在很大的问题。因此，在下一阶段的评估中，被评估人的追征能力不再重要。因为他做得很好，同时反映出那方面的能力很强。为此，必须提高质量合格率和成本管理的权重，引导被评估人提高对自身质量管理和成本管理的投入和技能。5 .加权项目分配，案例5:使用评价提高买方综合能力，08.07.2020，A，33，经验增减法图，6 .开发评分规则，

13、实际绩效，90%，91%，92%，93%，94%，95%，96%，97%间歇性增减法图，6。开发评分规则，-实际业绩-分数，销售利润实现率，95%，15，08.07.2020，A，35，正负比例法图，6。开发评分规则，-实际业绩-评分分割，1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，12，08.07.2020，A，30轻松折线方法，6。开发评分规则，1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，-，实际绩效-。在规定的目标内，不扣除就允许扣除分数。不允许发生一次(例如，客户退货)。扣分方法3种情况：减分最大金额不超过此分数。扣除分数可以超过此分数，但限制了最大扣除点之一。此项目不扣分，可

14、以扣分，扣分不限制最大分数。扣分制法，6。制定评分规则，08.07.2020，A，38，责任关联开单原则的内涵：在绩效评估中，如果导致被评估人表现低下的责任人是其他人，则该评估项目的扣押得分将由被评估人承担20%，责任人承担80%(如果被评估人的评估项目中已有该项目被扣分，则无需再次扣分)。叫醒：即使被评估人业绩低的负责人是其他人，也要扣除被评估人的分数(例如，生产部停止生产)。评分规则制定原则，6 .评分规则开发，08.07.2020，A，39，以生产科长解决了欠安问题为例，如果生产科长找买家，购买者无法解决，就再次去找购买部经理，购买部经理还没有解决，再次去找自己的上司生产部经理。经过这样

15、的过程后，如果当事人不能完成指标，只扣除该分配的20%。生产科长不经过一环，就全部扣除该项目的本份。如果他找到买家停止了，就扣除7分，如果找到采购部经理，就扣除5分，如果还找到生产部经理，就扣除2分。案件6:相关索赔扣除，6 .开发评级规则，08.07.2020，A，40，7。绩效数据源和评估对象是同一人员或同一部门分母的每个数据必须具有特定来源。部分数据来自多个职务或部门的多个部门，提供徐璐绩效数据，数据源的四个注意事项，数据源的三个优点：防止评估数据傅晶。有助于改善业绩。有助于团队意识的构建。08.07.2020，A，41，7。数据源定位，多个部门提供徐璐性能数据，08.07.2020，A

16、，42，7。数据源定位，多个部门提供徐璐性能数据，08.07.2020，A，43，评估周期划分三种方法：角度评估，滚动评估，重叠评估。适用于各阶段评估的情况：目标计划稳定，波动小，内部控制(例如，供应时效率)。您可以在每个期间获得准确的评估数据(如会计准确度)。滚动评价适用的情况：评估要素前后的较长时间期(例如招聘合格率)。计划时有更多的不确定性(例如减少库存值)。8.如果区分审查周期，08.07.2020，A，44，一家公司今年的销售计划为800万韩元。如果想在12个月内分开审查该资料，无论如何都很难准确地符合每月的审查目标。尽管考虑了销售的轻便性和旺季的影响。此时，您可以使用季度累计评估。目标是1月60万韩元，2月60万韩元，3月80万韩元。但实际数字为1月40万元，2月70万元，3月90万元。采用每月审查