第2章_供应链管理战略.ppt

1、第2章 供应链管理战略,供应链管理可以被看成是由两部分组成的： 对供应方运作的管理 对需求方运作的管理 物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语。它是指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，包括采购管理、库存管理、运作计划与控制、分销管理等。,第一节 供应链管理的主要元素,供应链管理的要素,采购与供应管理,分销管理,物料管理,后勤供应,供应链管理,供应链管理的主要内容,供应链管理的“三要素”说：,OSU的Lambert教授及其研究小组提出三个供应链管理的基本要素： 供应链的网链结构 供应链的业务流程 客户关系管理 (CRM) 客户服务管理 需求管理 订单配送管理 制造流程管理 供应商关系管理(

2、SRM) 产品开发与商业化 回收物流管理,管理元素 运作的计划与控制 工作结构设计（指明企业如何完成工作任务） 组织结构 产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构） 信息流及其平台结构 权利和领导结构 供应链的风险分担和利益共享 文化与态度,第二节 企业竞争力与供应链战略,1、主要竞争因素的变化 品种 质量 价格 服务 时间 竞争模式从基于价格的竞争向基于质量、服务转移，最终转移到基于时间的竞争(Time-based competition)。,SCM 功能工作流,基于时间要素研究的演变 第一阶段：缩短生产时间，提高效率、降低成本 泰勒的时间研究、动作研究 福特的流水生产线

3、 丰田汽车公司的精细生产方式 第二阶段：缩短对用户需求的响应时间，快速占领市场，赢得竞争优势 并行工程（Concurrent Engineering, CE） 敏捷制造（Agile Manufacturing, AM） 第三阶段：缩短总响应周期与价值链增值的统一 供应链管理（Supply Chain Management, SCM）,2、供应链增值分析(价值链分析),零售价格里的“软三元”,原材料和生产费用,各级采购 仓储运输 订单处理 批发经销 零售,1元,4元,供应链管理的重点就是在“软三元”内挖掘利润,3、供应链战略,涵义: 确定原材料(外购件)的获取和运输、制造产品和提供服务，以及产品

4、配送和售后服务的方式与特点。 供应链战略包括传统上的供应战略、经营战略、物流战略和设施决策等全部内容。 供应链战略强调企业内部所有职能战略之间的密切联系 供应链战略强调构建企业之间的战略联盟 从实现供应链战略的目标出发，提高对供应链管理（SCM）的水平,SCM的功能,基于长期预测（long-term forecasts）的生产与配送决策,1）、供应链运作战略,产品库存,功能性产品 典型的产品 零售产品, 罐头食品, 啤酒, 饮料, 儿童纸尿布 等等,Make-to-stock 环境,推动Push,产品特征 稳定, 可预测的需求和寿命周期 需求不确定性程度较低 边际利润较低,有效满足市场需求的供

5、应链,供应链战略,Make-to-order环境,零部件库存,所对应的行业 高技术企业 计算机 (Dell) 时装 等等 ,基于准确客户需求的决策 准确地满足每一个客户的需求和期望,装配,创新性产品 不可预测的需求 很短的寿命周期 变化多端 高边际利润,响应市场需求的供应链,公司的产品是功能性的还是创新性的? 公司的供应链应该是物料转换的有效性还是对市场的响应性? 为应付需求的不确定性，供应链的库存应设置在何处？如何保证产品可获能力?,什么样的战略适合你的产品?,物料转换的有效性与市场响应性的 SC,主要目标,选择供应商的方法,提前期,库存战略,制造过程的重点,产品设计战略,供应的可预测性 最

6、低生产成本的有效需求,维持高平均利用率,追求高回报，使通过供应链上的库存最小,在不增加成本的前提下缩短提前期,选择的重点是依据成本和质量,绩效最大、成本最小,快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失,消除多余的缓冲能力,消除大量的零部件和产品缓冲库存,采取主动措施减少提前期,使用模块化设计，尽量延迟产品差异化,选择的重点是依据速度,柔性和质量,物料转换效率 流程,市场响应性 流程,供应链运作战略的协调,低 (功能型产品),高(创新型产品),低 (稳定流程),高 (变化流程),需求不确定性,供应不确定性,供应链内资源与市场需求之间的匹配关系,供应链内资源与市场需求之间的匹配关系,功能型

7、产品,创新型产品,效率型供应链,响应型供应链,如果一家公司处于矩阵的右上角，投入1美元提高供应链的效率性，通常会使供应与需求得不到匹配而带来的成本上升，即缺货或存货过多而引起的价格下降，这种下降不止1美元。 考虑创新性产品，边际贡献=50%，缺货率=20%，缺货对利润的损失相当于销量的10%，即50%X20%。在这种情况下，花钱提高供应链的敏捷性是明智的，也是值得的。 例如COMPAQ公司自己生产一种变化多、产品寿命周期短的集成电路，而不是到低成本的亚洲去采购，以提高灵活性和反应。日本一服装公司在本国生产时装而不是在中国，高边际利润完全可以弥补劳动力成本高的问题。,然而许多公司在这上面栽跟头。

8、许多公司将它们的产品不断创新，来赢得竞争优势。但是他们追求的是供应链的高效率和低成本而不是速度。 不匹配的成本望往往是不可见的，只看见库存上升了，而满足需求的水平反而下降了。 走出右上角的误区：向下移动（提高供应链的反应速度）、向左移动（回到实用性产品）,push-pull边界,推动战略,基于预测生产和补充零部件,拉动战略,根据客户准确需求装配产品,2）、Push Pull战略,响应性SC 模式,有效性SC 模式,Dell - Pull-Push边界,需求根据 装配线生产预测,没有产品库存,推动,客户需求牵引,零件库存 根据预测生产,原材料,最终用户,生产,装配,商店,制造 DC,配送 DC,

9、汽车制造企业,根据预测确定需求预测,成品 库存,推动,成品 库存,成品 库存,制造,制造商DC,配送商DC,原材料,最终用户,生产,装配,经销商,日用消费品 Pull-Push分界点,需求不确定性较低 交货成本高 (% 单位价格),根据分销 中心 的消耗量 进行预测,推动式,以客户需求牵引,分销方式可以预测. 因为可预测性比较高, 可以基于长期预测安排订单,如:软饮料,制造 DC,配送 DC,生产,装配,商店,原材料,最终用户,日用消费品 Pull-Push分界点,需求不确定性较低 交货成本高 (% 单位价格),根据零售店 的消耗量 进行预测,推动式,以客户需求牵引,分销方式可以预测. 因为可

10、预测性比较高, 可以基于长期预测安排订单,制造 DC,配送 DC,生产,装配,商店,原材料,最终用户,第四节 制定供应链战略的方法,1、供应链战略必须与竞争战略相匹配 首先了解所处的环境,然后设计最适合它们的供应链战略,可能与其它公司的供应链战略完全不同。 2、制定供应链战略的三个基本步骤 目标客户的需求特性分析。必须理解每一个目标客户群的需要，它能帮助企业确定预期成本和服务要求。 供应链功能分析。供应链有很多类型，每一种都设计用来完成不同的任务，企业必须明确其供应链功能，根据满足不同需求设计不同供应链系统。 制定战略匹配方案：如果供应链与预期客户需求之间不匹配，就要重构供应链以支持其竞争战略

11、，或者改变其竞争战略以适应供应链。,1）、目标客户的需求特性分析,了解顾客需求变化的特征 所需产品数量 愿意忍受的反馈时间 产品种类 要求的服务水平 产品价格 预期的产品创新周期 需求不确定性分类 根据潜在的需求不确定性的程度，对其进行分类研究，掌握每一种需求变化的特点,潜在需求不确定性与需求的其它特性之间的关系,设计供应链时,最重要的特征是考虑产品面临的需求的性质. 需求的差别： 实用性产品：容易预测 创新性产品：不容易预测，新款式很多，生命周期很短，预测错了就没有时间弥补。,2）、供应链功能分析,供应链反应能力 对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货周期的要求 提供多品种产品 生产具有高

12、度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求 供应链赢利能力 产品销售收入与产品生产成本及送达顾客的成本之差。,3）、制定战略匹配方案,不确定性/反应能力,找出战略匹配带,赢利型供应链与反应型供应链的对比,案例研究,制定战略匹配方案时的考虑因素 1）、考虑产品面临的需求的性质：实用、创新性 2）、实用性和创新性产品需要完全不同的供应链系统，这对于构造供应链是非常重要的。 实物功能：生产成本、运输成本、库存成本最小化。关键的信息流来自渠道内部。 市场协调功能：使公司的产品供应与市场需求相协调，关于生产能力和库存的决定，不是要最小化成本，而是应该在某个环节上设置战略储备和超额的生产能力，来更好的防范

13、需求的不确定性，应该根据速度和灵活选择供应商。对于创新性产品来说，缺货和供应过度的风险是相当高的,3、供应链战略实施的障碍,1)、供应链战略实施障碍的原因 产品种类增多 产品生命周期缩短 顾客要求不断增加 供应链所有权分裂 全球化 执行新战略的困难,2)、供应链战略实施障碍的表现及对策,企业缺乏对自身已特有的核心竞争力的正确认识和评价，片面追求“大而全”、“小而全”，结果投资负担沉重，资金匮乏，有限资源没有充分合理地利用 对策：企业管理者头脑中应尽快建立供应链管理模式的意识，要通过外部环境建设，充分完善社会分工体系，形成一种合作竞争机制，彻底摒弃 “大而全”、“小而全”的思想，突出自己的核心业

14、务，从而建立一个良好的供应链体系。这样使每一个节点上的企业都能轻装上阵，提供其业务范围内质量和价格方面最有竞争力的产品和服务，把有限的精力和财务预算投入到核心业务领域，达到降低成本、提高核心业务竞争力的目的。,企业内部生产经营管理过程中的信息化不健全。即便有信息系统，也没有得到升级换代，数据共享差，内部部门之间信息交流不充分、不及时，更谈不上企业与企业之间的信息传递。 对策：应使管理者从单纯重视无纸管理扩展到既注重物质管理，又注重信息管理上面来。要对整个供应链系统的信息支持平台实施整体开发战略，在整个供应链领域建立信息系统，而不只是从一个企业的角度出发。使企业能够清楚了解整个供应链产品流、服务

15、流和信息流的状态。同时，把先进制造与管理技术统一到供应链管理战略之下，解决“纲”与“目”的问题。目前人们已经开发和掌握了很多先进的制造技术和管理技术，如CAD/CAM、CAPP、CE、MRP、ERP、JIT、OPT等，要把这些先进技术融合进一个更高层次的管理模式之中，使之适应所支持的管理模式，才能发挥其最大作用。,缺乏主动出击市场的动力和积极性，外部资源利用率低，与上下游企业的合作还没有形成战略联盟关系。 对策：传统的计划经济体制下“以我为主”的山头主义思想仍然存在，不少企业停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运行。由于上、下游企业生产率的不同，

16、很容易在供应链上形成很高的库存。因此在供应链合作伙伴之间建立大物流概念，提高企业间同步制造水平。如果说一个企业把自己的收益建立在合作伙伴损失的基础之上，那么终将导致自己的消亡，因为你的合作伙伴都没有了，你哪还有生存的基础？因此，现在要转向多赢竞争，制造商、供应商、用户等都赢。,需求信息偏差逐级放大引起供应商库存不确定。 对策：由于“需求偏差加速放大原理”效应的影响，原物料供应商要有比实际的市场需求量更多的库存储备和更长的库存时间。更多的库存储备和更长库存时间意味着更多的成本。因而企业加强信息基础设施建设，利用现代计算机通讯和信息技术手段对供应链业务过程进行再设计，精简冗余环节，尽可能使信息流动

17、合理化，以便建立良好的业务环境，为网络经济时代新的管理模式创造条件，利用电子商务手段管理并优化整个供应链体系；使供应链上客户、零售商、分销商、生产厂、各级原材料供应商、物流运输公司和各个相关业务伙伴在信息共享的基础上进行协同工作，在最短的时间（技术上可以达到理想的情况下）了解客户需求变化信息，并尽早对客户的需求变化进行快速反应.,企业没有建立用户服务方面的评价标准与激励机制，没有有效的市场响应机制。部门主义思想使激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成部门片面追求部门利益，物流、信息流经常扭曲、变形，供产销系统没有形成链。 对策：企业应建立以顾客满意度为目标的服务化管理，而且还应建立整

18、个供应链绩效的考核标准，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准度量方法。用过去对单个企业的绩效评价指标来衡量整个供应链，还是有差距的。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。,供应链战略评价方法,供应链战略评价方法有七个步骤构成。分别是： 第一步，以高水平描绘出业务过程，文档信息流程，业务规则等等，判断他们是否符合业务和任务的关键目标，他们是否是自动执行的，是否可以外包，检查这些过程的衡量是否恰当，决定关键矩阵。结论应当是可被理解的关于战略、目标和优先级的文档。 第二步，深入挖掘业务流程，观察它们之间是如何联系，什么信息在流动，使这些流程所需要的。

19、开发一个详细的流程图。这一部包括理解、记载你的供应链的关键业绩指标，从经理主管到业务流程执行人员处获得360度的反馈，对信息技术的使用进行评价。,第三步，画出一个目前的供应链地图，显示与外部供应链的关系。识别差距和联系，然后开发出可持续改进结构。 第四步，用第二步获取的评价数据进行评价，得出结论。很可能你将发现有些流程没有执行者，有些流程没有很好的记载过，流程不能很好的反映出你公司的目标和任务，流程不能自动执行。 第五步，提出多个供应链流程选择方案。识别供应链备选方案，从中推荐出最好的。,第六步，使用被推荐的方案开发实施计划，采用最节俭的方案，并决定投资回报率（ROI）。评价内部资源的可得性。

20、 第七步，开发出详细的、有优先级的实施计划。获取收入声明，平衡表成本驱动，过去的资本和开销驱动和经验，将这些输入战略网络优化模型工具，将决定风险、回报，回归和现实和推荐的最优战略备选方案和战略方向。,第四节 供应链战略联盟,供应链战略联盟是指因物流业务外包而形成的企业战略联盟。建立战略联盟的目的在于寻求供应链伙伴的合作,尤其是物流合作伙伴。其中核心企业为生产商/销售商，联盟伙伴为3PL企业或供应商。联盟形式有：3PL与生产商/供应商的联盟、供应商与生产商/销售商联盟（QR、CRP、VMI）等。这些联盟使得生产商和销售商能够充分利用外购资源提高物流服务效率。下面对两种典型的供应链战略联盟进行分析

21、。,1、3PL-生产商战略联盟,业务实施方式： 共同的目标： 为生产商上、下游客户提供完善的产品和配送服务 联盟目的 对3PL：获得稳定需求 对生产商：获得稳定、可靠、高效的物流服务 实施方式 3PL企业：为生产商提供专业的物流服务。服务内容通常有： 基本服务：运输工具选择、集运、运输管理、运输支付、仓储等 增值服务：订单加工、费率谈判、产品回收、提供备件、补库、 产品组装等,2、供应商-生产商战略联盟,此种联盟是由供应商组织物流活动（主要是库存管理、订货管理）。联盟目的是与供应商配合实现对最终需求的快速反应。联盟方式有三种：快速反应（QR）、连续补货计划（CRP）、供应商管理库存（VMI）。

22、这些方式的共同点生产商处于联盟的核心地位，供应商以不同程度参与到生产商/生产商的存货、进货管理中来。,案例：某彩电企业分拨物流重构,分拨物流重构之前：企业自营分拨物流 分拨物流重构之后：企业委托第三方物流企业运作分拨物流系统,企业自营物流模式,委托TPL运作的物流网络,结果：,从制造商到零售商的响应时间从 7天减少到3天 从 DC或者RDC到湖北省任何一个地方的响应时间小于24小时. 在武汉市内的响应时间小于 6个小时. 库存维持时间从原来的45天减少到10天， 换句话说，库存周转速度提高了. 库存成本减少了19%.,第五节 供应链战略风险防范与应对措施,1.发展多种、多地域的可选供应源 为了

23、确保产品供应稳定，供应链上应该发展多种和多个地域的供应渠道，不能单单依靠某一个供应商。一旦某个地域或某个厂商出现问题，就可以专向其它地区的供应商寻求供应。 1998年10月席卷加勒比海的“米奇”飓风席破坏了中美洲1/4的香蕉园，香蕉主要生产者Dole公司由于没有后备供应源，在飓风后的一年多时间内都无法取得该地区的香蕉供应，结果该公司在第四季度就损失1亿美元，总收入下降4。而同为主要香蕉生产者的Chiquita Brands公司，由于在巴拿马等地还有香蕉供应点，结果1998年第四季度实际总收入反而增加了4。,2.运输备份 除了多个供应源，一个优越的采购策略还应该包括运输备份计划。对运输备份的正确

24、规划和敏捷执行甚至可以帮助企业克服类似与“9.11”这样的大灾难。 在“9.11”后的几周内，美国与墨西哥、加拿大边境上所有的机场、港口等出入口都加强了检查，导致出入境的货物常时间停滞。福特公司由于没有关键部件的备选运输方案，它难以从加拿大的供应商获得足够的发动机和传输系统部件，公司不得不关停美国境内的5家工厂。而其对手克莱斯勒因为有后备运输计划而最小化了有关部件的延迟。,3.改变顾客需求 根据生产计划原理，要使供应链在应急环境下满足市场需求，除了可以对供应链各环节进行能力备份外，另一种方法是改变市场需求使其适合现有能力。如通过促销、降价、推出新产品等手段来改变顾客的需求，以避免出现断货。 4

25、.维持恰当的库存水平 库存水平并不是越少越好，库存能够有效抵御供应链风险，但库存的微小增加会引起整个供应链成本的较大提高。供应链企业必须综合考虑提前期、风险概率和供应不确定性等因素，以决定是采用库存还是其他有效方式来抵御风险。,5.制定处理突发事件的应急措施和方案 完善的供应链风险管理，必须对突发事件的发生有充分的准备。这些准备包括：对现有供应链流程进行分析，找出容易出现风险的薄弱环节，制定应急措施预案和应急工作流程，建立应变事件小组等。,案例:物流中心设计 安徽省烟草公司物流基地功能设计,烟草行业供应链,案例:安徽省烟草公司供应链战略定位,安徽烟草原供应链结构,蚌埠烟厂,合肥烟厂,阜阳烟厂,芜湖烟厂,滁州烟厂,安徽省煙草公司物流中心,金拉线,条透,商标纸,条盒,舌头纸,封签纸,胶水,小透,铝箔纸,水松纸,巻烟纸,成型