第六章 绩效考核与评价

1、第六章绩效评价和评价，第一节绩效评价技术，绩效评价的重要性：员工过去的工作为什么有效和无效？为了提高绩效，应该如何改善传统的方法？员工的工作执行能力和行动不足有木有如何改善员工的行动和能力？如何确认管理者和管理方法的有效性？选择更有效的管理方法。绩效评价方法的分类：一、评价的相对分类、相对评价法在对员工进行比较的基础上排名，提供员工工作的相对优劣的评价结果。 员工比较系统使用排序而不是分数。 所谓绝对评价法，不是在比较员工的基础上做评估员工的业绩，而是做评估每个员工的自各儿业绩。 一、相对评价法，二、方法： (1)、简单排序法(2)、交互排序法(3)、比较法(4)、强制分布法，1、含义：对员工

2、进行比较后排序，提供员工工作的相对优劣的评价结果；(1)简单排序法，让参加评价的员工根据其总业绩(或综合业绩)的情况简单、方便、快速、组织资源节约不能清楚员工的个人绩效结果不能清楚员工的绩效优势和劣势不同部门的员工绩效不能公平比较(2)、替代排序法(比较)是最好的拉，取决于员工的绩效、评价指标：的产品合格率、(3)、比较法、评价指标：的工作完成和及时性，其基本做法是把所有评价要素与所有其他从业人员进行比较，根据成对比较的结果，对他们的业绩进行排序，(4)、根据强制分布法、正态概率分布原理(中间大两端小)，化学基评价等级和各等级总数例如，美国原首席执行官杰克韦尔奇，描绘了着名的“活力曲线”。 根

3、据业绩和潜力，将员工分为A B C三类，比例为a级20%； 类70%； c类是10%。 对于a级员工的20%，威尔奇采用“奖励报酬再奖励”的方法，提高工资薪金、股票期权及职务提升。 对b级员工，根据情况确认其贡献，提高工资。 c级员工不仅没有报酬，而且会被淘汰。 海尔将全体员工分为优秀工人、合格工人、试用工人3种，分别享有不同的待遇，根据员工工作业绩和贡献的大小进行动态转换，并在全公司公布。 在海尔集团内部，“三工”的比例保持在4:5:1。 对于业绩突出者，试用劳动者转为合格劳动者，合格劳动者转为优秀劳动者业绩不符合标准者转行，再下岗，等待内部工作。 在海尔的“三工并存、动态转换”模式中，等待

4、内部工作的员工都是试用工人，需要在职场的内部劳务市场训练后三个月再工作。 需要调动的员工将在人员管理部门审查后，在公司全体公布。 通过“三工转换”，解决了员工工作表现及时得到肯定、员工短时间内无法晋升、积极性受影响的问题，在一盏茶中体现了海尔“赛马不适合马，人人都是人才”的使用理念。 每到年底审查，人力资源部的王总经理就特别烦恼。 平时每个人都把审查作为来自人力资源部门的“热手芋”，特别是到了年末，审查结果一定会和年末奖、晋升等联系在一起，整个公司被黑云笼罩着。 公司为了加强管理，年初开始强制分布。 其结果是，各部门越来越不满，一部分人才资源部称矛头指向，破坏团结。 营销学部的张社长，更直接地

5、发现了人力资源部，和王社长大吵了一架。案例，原营销学部只有3名员工，而且张社长从全公司选出来的“精英阶层”，现在，必须将3名部下的综合业绩强制分配给优秀、良、差三等，但是由于公司社长的压力，必须进行绩效考评，因此企划部的本来的瓦解优点：等级清晰，操作简单。 只需确定各级别的比率，通过简单的计算就能得到结果。 激励性强。 常常与工作人员的奖惩相关的强制区分。 有效回避评价中的宽大现象。 缺点：硬的区别容易引起员工的不满。 员工的差异很难具体比较，也无法在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 如何解决呢？ 强制分布法的比例只是一个整体的联特罗尔，必须对各部门具体、一定的上下变动。 例如，将整个部门的

6、业绩达成情况与部门内员工的业绩等级联系起来。 例如，将整个部门的业绩达成情况和人数与部门内员工的业绩等级比率联系起来。 部门员工人数少于1.0人的优点：消除了低成本、实用时间和节省劳力的某些评定误差(中性、宽容性误差)的缺点：标准的模糊是评定结果的正确度，使员工业绩不公平，表现优异。 差的具体内容不能明确不同部门之间不能公平地比较员工的业绩，意味着相对评价法的长处和短处，二，绝对评价法，一，意思：不是相互比较员工，而是做评估各员工自身的业绩。 2、方法： (1)自我评价法(2)绩效考评法(3)要素评价法(4)360度评价法(5)劳动生产定额法(6)自我评价法(7)短文法(4)面试评价法，1、自

7、我报告法自我报告法是将自各儿工作总结成书面来进行做评估的方法。 适用：多用于管理者的自我评价，人数不可多的员工的自我评价表，2、绩效考评表法采用广泛的评价方法，根据限定的要素做评估员工。 业绩考核表法将业绩的判断记录在等级表上。 此等级可分为几个类别(通常是第五等级或等级7的尺度)，并定义了形容词的优秀性、普通性、较差性。 与工作有关的因素和与个人特质有关的因素的优点：简单、迅速。 审查表的例子、3、要素审查法要素审查法是将一定的分数按权重分配给各业绩审查指标，使各业绩审查指标具有审查尺度，然后根据被试验者的实际表现对各审查要素评分，最后合计的总分。 /在审核员设定4个审查指标，总分100分a

8、出勤，30%、满分3.0分、病假1天内得1分、缺勤1天内得2.0分。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 b能力20% C成绩30% D规律20%、4，360度评价法360度评价法也和其他评价方法一样，根据事先设定的指标和标准进行化学基做评估。 但是，360度评价法通过对多方面业绩信息的种子文件反馈、补充和比较，可以更准确地进行做评估。 360度绩效种子文件背后是指从员工自身、上司、部下、同事、顾客等各个角度了解个人绩效。360尺绩效评价的应用实例、30%、2.5 %、2.0 %、1.5 %、1.0 %、辅助部/设计部/供应部、2.0 %、45%、35%、15%、50%、25%、1

9、0%的优势是公平公正的， 跨部门交流人力资源部门由此采取易于保证评价信息质量的措施，确保匿名性，防止使用统计计程仪计划让信息反馈人员具有责任心，防止对“系统”开玩笑，认识和鉴定偏见，360度评分法的优缺点，评分成本高1、一家公司营销学部主管对自各儿的评价结果不满，对人力资源部投诉，认为该部门的个别同事对自各儿不满，有360度的评价案例种子文件倒车时，有报复行为，故意得分低，因此他的绩效考评结果与以往月份相比，差距很大而且他这次业绩低确实与同事的低分有关。 问题是同事给出的低分是否与上次冲突必然相关。作为HR无法验证。 案例： 360度回种子文件的困境，2、同事回种子文件在绩效评价过程中容易出现

10、偏差，这主要是因为在把握同事职业生存决策权时，很多人有根深蒂固的不符点观心理。 几个中间阶层经管人在创建360度的种子文件背压通讯端口时非常踌躇，要影响同事性能的具体方面，特别是在报酬的情况下。 他们不希望同事被定罪。 他们担心消极的种子文件回来会破坏自各儿和同事的关系。 尤其是发生过争吵更是如此。 360度评价法更有效的对策是，(1)管理(工资、晋升、退休等)员工的发展(训练、职业规划等)更有效。 (2)在设计评价指标时，明确定义标准，与一盏茶进行沟通，达到一致的理解。 (3)不得以与被考核者无任何交易的知情人员为考核主体；(4)公司的组织模式、管理基础和企业文化关系较大，以较工作团队方式管

11、理的企业；(5)工作基本法(劳动生产定额法)制定工作标准或劳动生产定额，对职工的工作及工作标准进行比较考核； 很少单独使用，容易受到其他因素的影响。 6、自我评价法丹尼森提出了自我评价的8个要素：工作质量工作态度工作的数量、业务知识创造性交往能力的独立性表达技术按各要素优劣程度分为8等。 通过几个具体标准，各自我评价人员能从这8个等级中选出适当的等级。 7、短文法短文法是评价者写短文来记述员工的业绩，特别举出优点和缺点的例子。 适用：以员工发展为目标的绩效评价。 优点：减少审核者的偏见和晕厥效应，减少倾向和过度误差的缺点需要时间，不适用于短期目标，8、面试审核法是人才资源各环节企业员工绩效种子

12、文件查回顾面试记录的具体形式：企业由高级管理者定期与下级面谈， 对规定听取下级意见的指导教学进行不定期的面试投诉规定，在绩效考评面试中采用新员工时面试考试升级评价中的面试答辩，按评价标准的类型分类，图解式评价法主要按评价的重点和评价项目， 预先制定的标准包括：以不连续分数的程度表示的尺度：连续尺度法以等级的断续分数表示的尺度：非连续尺度法(常用)的作用：评价人员对工作内容、责任和行为特征的评价，是成功工作业绩所必需的个体特征(如合作性、适应三、有特点的评价方法、优点：实用性、开发成本小的人力资源经理也能迅速开发出这种模式。缺点：不能有效地指导行动，只能给出评价结果，不能提供解决问题的方法，不能

13、提供具体改进的种子文件反馈的良好反应历程评定的精准性值得怀疑，1、行为锚固件等级评定表法2、行为观察评定法(BOS) 3， 基于重要事件的绩效考评法(1)牛鼻子事件法(2)不良事故评价法、4、行为主导评价法、1、行为锚固件等级评价法行为锚固件等级评价法，是对某一职务可能发生的各种典型行为进行评价，制作锚固件评价表，并以此为依据对员工工作中的实际行为进行做评估评价的方法。 行动锚固件等级评定法是传统业绩评定表和重要案件法的结合。 更客观地说明重要事件中有效的工作行为和无效的工作行为。 不同的业绩水平反映在等级表中，根据员工的特定工作行为进行化学基。 销售员的“顾客服务质量”行为指标的行为锚固件评

14、价尺度由7个等级构成：等级1:被动的顾客反应，拖延和模糊的回答。 等级：能跟进客户的应对，有问题一定回答。 等级：与客户保持着紧密明确的沟通。 等级：人负责，可以自行承担责任。 等级：为顾客行事，提供超常服务。 等级：关注顾客的潜在需求，发挥专业参谋的作用。 掌握等级：长期利益观点，与交易商建立钟点工关系。 行动锚固件等级法练习、责任心强，有积极彻底完成任务、谋求卓越的责任心，能按计划完成任务顺顺利利，但态度不积极的任务完成不了，态度差，“责任心”的优点： 1，为员工绩效改善确立了明确的行动标准。 2、对工作绩效的评价更准确(客观公正) 3、绩效指标之间独立性高，缺点： 1、设计行为的锚固件标

15、准复杂2、对于那些工作行为与效果联系不清楚的职务，管理者容易着眼于结果的评价而不是锚固件事件。 行为锚固件法的适用范围适合于对工作行为的精准性和精准性要求较高的地位。 例如，适合服务类和物流类工作能力和工作态度指标的组织需要完整的工作分析(战略化、标准化、时效性)，行为观察评价法列举评价指标，要求评价者在观察的基础上，比较员工的工作行为和评价标准，做评估该行为的出现频率和完善程度的程度。 行为观察评价法与行为锚固件评价法的不同：行为观察评价法在更多重要事件中定义了各绩效指标的不同绩效水平。 行为观察评价法做评估了这些个工作行为表现的频率。 工作绩效考评标准更明确： 2、行为观察评价法、行为观察

16、尺度、(1)重要事件法的重要事件法从一线管理者或员工那里收集和做评估有关工作表现的特别事例。 在很多情况下，它收集了一系列关于表现非常好或不好的员工的实际工作经验。 普通工作和普通工作都不考虑。 3、基于重要事件的绩效考评、重要事件法一般分为以下几种：1)年度报告法2 )重要事件列表法3 )对行为定位评价表、顾客经理进行评价，在顾客经理的业绩指标中，关于“获得了顾客满意度”，他的上司记录了两个重要事件： 1、顾客的王妈耐心倾听客户的投诉，回答客户的问题，认真检查客户返回的产品，仔细向客户说明和道歉，在客户退货单上签名2，在业务繁忙的季节，客户李社长休息时间后推迟3.0分钟回到办公室，他错过了4

17、个客户的电话，另外2个客户在接待室等候优点： 1、集中于工作行为(可观察、可测量) 2，为业绩结果提供准确的事实证明3，考察下属业绩时，可以得到有依据的员工年业绩4、保存动态的重要事件记录，下属员工用什么方法消除不良业绩的具体事例。 缺点： 1、时间、劳力2、所谓重要事件，并不是所有的经管人都有相同的定义3、与中等业绩的员工难以相关，适用重要事件法的注意事项、记录的“事件”必须是重要事件(与被评价者的重要业绩指标相关)。 重要案件法必须与其他方法结合使用(提供事实依据)。 记录时必须区分事实和推测的重要事件的记录可以适用于重视工作期间必须进行的行为表现的职场。 (2)根据不良事故评估法，即使这些个工作完成得很好，但