(全面绩效管理)

1、全面绩效管理，首先是以质量模型为核心的潜在评价体系，寻找产生高绩效的质量特征，质量冰山模型，质量水平，技能：指一个人掌握了什么才能把事情做好。知识：指一个人对特定领域的理解。社会角色：指一个人留给每个人的形象。自我形象：这是一个人对自己的看法，也就是他认同的自我。品质：指一个人持续稳定的行为特征。如果我们能通过看似不相关的因素来识别模式。动机：指在特定领域(如成就亲和力和影响力)的自然和持久的想法和偏好，这将驱动、引导和决定一个人的外部行为。质量模型的作用，招聘筛选：提高招聘质量，降低流失率和交易成本。培训发展：为培训提供基础和指导。根据岗位帮助员工改善工作行为。人员配备：将人员与岗位匹配，建

2、立工作团队，提高团队工作效率。提升管理：提升具有高绩效潜力的员工。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求和工作行为特征，并设计具有个人特征的职业生涯规划。质量模型如何推动高绩效、高质量内容、以成就为导向的灵活性、组织意识、演绎思维、影响能力、奉献精神、归纳思维、信息收集、关系建立、服务、主动性、自信、诚实、领导力、监控能力、人际理解、亲和力、影响能力的形成，1。陈述意图但不采取行动：意图达到特定的结果或影响，表达对名誉、地位、外表等的关注。但不采取任何具体行动。2.采取单一行动进行说服：在讨论或演示中使用直接说服(例如，使用理由、数据和其他人的个人兴趣；视觉教具、实际演示等。使用具体的例子)。没有

3、做出明显的改变来适应观众的兴趣和标准。3.已经采取了许多行动来说服：已经采取了两个或更多步骤来说服观众，而没有对观众的水平或兴趣进行必要的调整，包括演讲所需的详细数据准备，或者在演讲或讨论中使用了两个或更多不同的原因或观点。4.充分考虑个人行为或话语的影响：调整演讲或讨论的内容，以适应特定受众的兴趣和水平。期待为演讲者的行为或细节对听众的影响做好准备。或者采取一些精心策划的戏剧或非凡的行为来达到某种特殊效果。期待和准备他人的反应。运用间接影响：运用间接影响的因果链：“从甲到乙，再从乙到丙，等等。”。或者分两步来影响，每一步都要适应不同的观众。利用专家或第三方施加影响。6.使用复杂的影响策略：建

4、立政治联盟，为观看某些战斗建立“幕后”支持，提供或保留某些信息以达到某些效果，以及使用“群体策略技能”来引导或引导一群人。不同类别人员的特点，成就导向，亲和力，影响能力，专业人员，成就导向，亲和力，影响能力，成就导向，亲和力，影响能力，管理者，领导者，如何思考高绩效员工的素质和行为模式，1。高绩效素质与行为特征研究：从组织战略的角度，员工的哪些素质和行为特征应该安排在哪些岗位上才能产生企业需要的高绩效。高绩效员工素质和行为模式识别高绩效员工潜力的方法和手段员工胜任特征研究2。高绩效团队的员工组合特征3。使人们适应工作或使人们适应工作可以产生高性能，建立质量模型程序，选择科学的潜在评估工具，1。

5、个人需求量表。当满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时，该量表根据个人情绪反应的强度来判断一个人对某一目标状态的需求或愿望的强度。该量表主要测量三种社会需求：个人成就、亲和力和影响力。2.个人行为Sca这个量表通过描述一系列特定的行为来衡量一个人的工作行为特征。3、心理测量工具、人格测量工具、工作样本测试工具、评价中心测试工具、无领导小组讨论、管理游戏、文件篮。建立不同级别和类别的高性能质量模型。案例：一个公司优秀的开发人员的质量模型，质量内容水平，行为标准思维能力4恰当地使用现有的概念，方法，技术和其他手段来找出最有效的解决问题的方法，面对非常困难的问题，利用现有的经验或掌握的知识和技术来

6、分析问题的原因，或最终找出解决问题的方法。以成就为导向的3想尽一切办法提高产品性能或工作效率，为自己设定富有挑战性的目标，并采取行动实现这些目标。在工作中采用一些新的方法或程序来成功地完成任务，提高产品质量和加快产品开发。团队合作3愿意帮助解决工作组其他成员遇到的问题，并毫无保留地将自己的技能传授给其他成员。2。职业行为评价体系以资质标准为核心，资质评价体系以资质管理为目的1。理清员工的职业发展渠道，从而激发他们的工作热情。2.明确员工的工作标准，这样务实的人才能不断提高自己的水平，有能力的人才能不断务实。3.打开多种专业渠道，让员工的工作表现得到认可。4.加强职业经理人队伍建设。5.为人力资

7、源管理提供重要依据，如晋升和薪酬管理。资格评估体系、多种职业晋升渠道、领导者、管理者、监督者、管理人员、高级专家、专家、专业/技术人员、有经验者、初学者、资格评估体系、资格管理流程、学习标准、自我检查。在资格评估体系中，制定标准的原则来自于工作：标准的内容和分类来自于对实际工作的分析，而不是来自于技能本身。以结果为导向：合规性评估的材料尽可能取自日常工作成果，并最大限度地减少资格认证的额外工作。牵引：标准的内容是提炼在职者的成功行为，确保在职者获得高绩效的行为指导，改善员工的日常工作，并不断学习和提高。资格评价体系，标准内容：资格评价体系，资格标准的制定过程：资格评价体系，资格分类与分层：1。

8、管理：3级、4级、5级和2级。营销：客户、产品、业务3。开发：软件，硬件，测试，结构，系统4。工程：安装、设计、支持5。生产：技术，设备，质量。财务：会计、出纳、审计7。人力资源认证原则：客观公正原则：全面理解、注重绩效、公平有序判断、可行原则：有序组织、有序取证、改进有序认证与咨询相结合：认证与指导、认证时指导认证过程、资质评估体系：(行为模块)、经理资质评估体系、销售人员资质评估体系、销售人员一流标准(续)公关活动：1。个人拜访和联系：1)提前了解客户的个人背景、个性特征、关注的热点问题等。2)在参观期间，服装、礼仪和语言符合公司的要求，体现了大公司的风格；3)口头交流清晰准确；4)有意识

9、、有礼貌地收集、获取信息并及时报告；5)在个人交流中保持稳定、可靠和随意；6)真诚认真地积极调查和收集客户对公司服务的意见；7)记录顾客反映的问题，按流程反馈给相关部门，并及时回复顾客；8)了解公司管辖区域内的设备运行情况，了解设备运行的竞争情况，并在周报中报告整体情况。资格评估系统、销售人员一级标准(续)公共关系活动2。准备技术交流会：1)积极配合产品部门人员，邀请相关客户参与，以获得客户对公司产品的认可。2)确保会议的场馆条件、设备和器材符合要求；3)积极总结和反馈客户的问题；3)根据公关活动的实际效果，及时汇报工作进展，在上级领导的指导下，采用高速策略和方法，遵循PPCA原则，努力实现目

10、标。秘书资格标准：资格分类：秘书资格标准，行为模块7:会议工作，会前准备1。明确会议的目的和指示，确定相应的会议事项。2.准备的资源应该与会议的时间和要求相匹配。3.准备设施以满足个人的特殊需求。4.通过有效渠道告知与会者会议的时间、地点和议程；5.确保与会者准时出席会议，以协助会议。1.检查会议所需的所有资源的正常运行。2.确保会议按照会议议程如期进行。3.为与会者提供及时准确的会议信息。4.根据需要记录和整理会议的重要内容和决定。5.及时向会议总协调员汇报。(续)，会后，1。清理会议用品，结算费用；2.根据要求组织会议相关材料；3.确保有必要根据会议情况进行总结并提交给相关部门；4.确保信

11、息的安全和保密；3.战略性关键绩效指标体系；1.制度建设的意义；KPI绩效评价和管理系统是企业战略管理和实施的工具，即员工的个人行为、目标和关键绩效与企业战略相匹配。它是对传统绩效考核理念(以控制为核心)的创新：一方面，它强调关键绩效指标不仅要成为员工行为的约束机制，还要发挥战略导向作用。指标的来源是基于企业战略和竞争的要求，有利于企业核心竞争力的培育；另一方面，它强调关键绩效指标评价和管理体系是一个绩效改进的过程，即通过一套绩效标准和绩效操作程序，使企业的绩效得到提高，2，企业关键绩效评价和管理体系设计的三个理念，外部导向法标杆管理基于企业愿景和战略关键成功因素的内部导向法综合平衡计分卡平衡

12、计分卡，标杆管理，标杆管理手段标杆管理和标杆管理；基准测试是学习、改变和应用组织中最佳基准的过程。标杆管理方法是企业将自己的关键绩效行为与行业中最具竞争力的企业或最具领导地位和声望的企业进行评价和比较，分析这些标杆企业绩效形成的原因，并在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准和绩效改进的最优策略的程序和方法。标杆管理方法的两个关键点是找到最佳的绩效标准作为参考数据(如客户满意度、劳动生产率、资本周转率等)。)；在企业最佳绩效标准的指导下，确定企业成功的关键领域，并通过各部门和员工的持续学习和绩效改进，缩小与最佳基准的差距。标杆管理的类型根据其特点分为三类：战略战术标杆管理系统(总体战略标准和

13、功能战略标准；产品标准、功能标准、最佳实践标准等。管理职能(营销、人力资源、生产运营等)的基准系统。)跨职能基准系统(客户标准、成本标准等。)根据标杆对象分为三类：个人行为标杆过程标杆体系标杆，以及标杆管理的基本程序标杆方法。1.详细了解企业的关键业务流程和管理策略，从构成这些流程的关键节点中找出企业运营的瓶颈；2.选择和研究行业内几个领先企业的绩效，分析行业领导者的共同特征，构建行业标杆管理的基本框架；3.深入分析标杆企业的业务模式，从系统的角度分析和总结其竞争优势的来源(包括个人行为标杆、职能标杆、流程标杆和系统标杆)，总结其成功的关键要素；4.对比分析标杆企业与本企业的绩效，找出存在的差

14、异，借鉴其成功经验，确定适合本企业、能够赶上甚至超越标杆企业的关键绩效标准。成功的关键方法基于企业愿景和战略成功的关键方法基于企业的愿景、战略和核心价值观，提炼和总结企业运营过程中的关键成功因素，从而建立企业关键绩效评价体系和绩效管理体系的程序和方法。设定绩效考核目标的基本模型、公司的总体目标、分公司/事业部目标、部门目标、个人目标、关键绩效指标和组织目标和战略以及成功的关键点，并将企业愿景和战略与部门绩效和个人行为联系起来；联系内部和外部客户的价值；绩效标准的设计应该基于策略和过程，而不是功能；指标的设计应以关键行为和过程为基础，指标应少而精，具有前瞻性。成功的关键方法的设计思想，1。基于企

15、业愿景和战略，研究企业成功的关键要素；例如，深圳华为公司的六大关键成就是人员和文化、领先技术、卓越制造、客户服务、市场优势、利润和增长。2.运用鱼骨图的方法，明确企业各个系统、部门和个人的业务重点，找出影响公司层面关键绩效指标的因素；3.确定业务标准并定义成功的关键因素，即满足业务优先级所需的战略手段；4.确定关键绩效指标，并判断这些指标是否与定义的成功因素相匹配。案例：B公司总经理KPI维度鱼骨图、计划调度部经理KPI维度鱼骨图、卓越计划调度部、成本控制、任务完成、组织建设、客户服务案例：B公司总经理KPI系统、B公司办公室主任KPI系统、案例：C公司绩效目标分解、公司总体目标、销售部门个人

16、绩效指标(KPI指标的关键行为、组织成长、人均利润创造、成本控制、销售增长、 支付恢复目标完成率、子产品市场份额增长、销售利率人均增长率、销售费用减少、案例：C公司(续)，销售经理绩效标准：KPI指标：1。 销售目标完成率2。空白市场进入目标完成率3。项目成功率和项目完成量的关键行为：制定产品市场规划、目标计划，监控和实施技术报告会和样品点反映的规划和监控，有效沟通和配合项目和区域盲点市场控制合同交易质量(价格、支付方式)。C公司销售人员绩效评估表、案例：D公司、公司战略目标、供应保证、团队组织、市场领先、利润和增长、合格原材料的及时供应、信贷资金的使用、客户增长、较低可比采购价格、客户满意度、销售费用、价格、KPIS分解、案例：D公司综合平衡计分卡，平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个指