第2章-供应链管理的基本思想及意义

1、第二章：供应链管理的基本思想和意义，2.1。供应链管理的基本理念1。供应链管理的范围。供应链管理的内容。供应链管理的基本理念。供应链管理的主要要素。供应链管理下的外包。2.2。实施供应链管理的意义。实施供应链管理前的陈述2。供应链管理的目标。实现供应链管理意义。实施供应链管理的好处。供应链管理倡导的理念。物流与企业竞争力、供应链管理的关系。供应链管理借助信息技术(it)和管理技术整合了供应链中商业伙伴的业务流程。从而有效管理从原材料采购、产品制造和分销到交付给最终用户的整个过程，提高客户满意度，降低整个系统的成本，提高各企业的效益。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它整合不

2、同的企业以提高整个供应链的效率，并注重企业之间的合作。供应链管理，供应链管理范围，库存，供应商，最终用户，采购，分销，制造，消费，原材料，在制品，分销，销售点，信息系统，供应链运作计划和控制，供应链管理，集成供应链管理，同步和集成生产计划，基于各种技术支持，退货，供应链管理，供应链管理，供应链管理，供应链管理，供应链管理领域，供应链管理，供应链管理的基本理念，供应链管理，强调核心竞争力反映“横向一体化”。因此，我们应该明确企业的核心业务，然后密切关注核心资源，提高核心竞争力。外包非核心业务通过外包分配给业务伙伴，并与业务伙伴形成战略联盟，进行合作竞争。以前的竞争对手结成联盟，共同开发新技术并分

3、享成果；过去我公司生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作参与竞争。以顾客满意为目标的供应链管理服务管理对于下游企业来说，上游企业在供应链中的作用不仅仅是提供材料，而是以最低的成本提供最好的服务。物流、信息流和资金流的整合强调这些流必须整合。只有整合跨企业流程，才能实现供应链企业的协调运作目标。借助信息技术实现管理目标是信息流管理的前提。更加重视物流企业在物流中的作用尤为重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更为关键。4.供应链管理的主要要素1。战略管理。信息管理。客户管理4。库存管理。关系管理。风险管理和供应链管理。战略管理。什么是战略管理？战略管理是指企业战略的管理，包括战略制定和战略实施。

4、从企业未来发展的角度来看，战略是一个计划，而从企业过去的发展过程来看，战略是一个模式。从行业层面来看，战略是一种定位，而从企业层面来看。策略是一种视角。此外，战略也是企业在竞争中采取的一种策略。这是一个更全面的企业战略观，即著名的5P模式，供应链管理，供应链战略：从企业战略的高度，进行供应链的整体规划，他决定原材料的采购和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品分销和售后服务的方法和特点。供应链战略突破了企业的界限。通过对整个供应链的规划，可以达到企业获取竞争优势的目的。供应链战略的基本特征：1。供应链战略是一种互补的企业联盟战略；2.供应链战略是增强企业核心竞争力的战略；3.供应链战略是实现关

5、系营销的一个重要方面和关键环节。在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体。供应链中各个阶段的企业通过信息链进行整合。可靠准确的信息是企业决策的有力支持和依据，可以有效降低企业运营中的不确定性，提高供应链的响应速度。供应链管理的主线是信息管理。信息管理的基础是建立信息平台，实现信息共享，及时准确地向供应链中的所有企业传递供需信息。在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点。供应链源于并最终满足顾客需求，因此供应链管理以满足顾客需求为核心运作。由于不断变化的客户需求和个体差异，真实准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。供应链管理，库存管理，如果我们能够实时掌握客户需求变化的信息，并在客户需要时组

6、织生产，那么我们就不需要持有库存，也就是说，我们可以用信息代替库存，实现库存的“虚拟化”。供应链管理的一个重要任务是利用先进的信息技术从供应链的各个方面收集信息和市场需求，用实时准确的信息代替实物库存，减少需求预测的误差，从而降低库存持有的风险。关系管理现代供应链管理理论为提高竞争优势、降低交易成本提供了有效途径。这种方式就是协调供应链成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调合作的基础上进行交易，努力实现供应链的全局优化，从而有效降低供应链的整体交易成本，同时增加供应链各方的利益。供应链管理、风险管理、供应链中企业间的合作会因信息不对称、信息失真、市场不确定性等政治、经济和法律因素而导致各

7、种风险的存在。为了使供应链中的企业从合作中获得满意的结果，必须采取一定的措施来规避供应链运作中的风险，如提高信息的透明度和共享性、优化契约模式、建立监督和控制机制等。尤其是在企业合作的各个阶段，必须通过激励机制的运行，运用各种手段来实施激励，从而使供应链中的企业间的合作更加有效。供应链管理；5.供应链管理下的外包；1.外包的原因；1)风险共担可以通过向外配置资源来分散政府、经济、市场、金融等因素产生的风险。2)企业获得加速重组的优势需要很长时间，而获得收益需要很长时间。外包是企业重组的重要策略，可以帮助企业快速解决业务重组问题。3)难以管理或失控的子公司企业可以将内部运营效率较低的业务职能外包

8、出去，解决企业在这方面的管理问题。供应链管理，4)使用企业不拥有的资源。如果企业没有有效完成业务所需的资源(包括现金、技术和设备)，无法盈利，企业也会将业务外包出去。5)降低和控制成本，节约资金。许多外部资源分配服务提供商拥有比他们自己的企业更有效、更廉价地完成业务的技术和知识。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术和研发方面的大量投资。供应链管理，2、业务外包的方式，1) R&D外包R&D外包是利用外部资源来弥补发展能力的不足。即使是实现“外包”的企业因为外包企业要想保持技术优势，就必须具备持续创新的能力。(例如，企业和大学之间的合作)2)生产外包通常，企业将生产环节安排到劳动力水平低的国

9、家，以提高生产环节的效率。(例如，耐克)大型企业将其资源集中在新产品的开发、设计和销售上，并将生产和生产过程的研究“外包”给其他合同制造商。物流外包物流外包不仅降低了企业的整体运营成本，而且使购销过程摆脱了物流过程的束缚，使企业摆脱了现有运营模式和运营能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。(第三方物流)4)人力资源外包使用外部人力资源主要作为人力资源来解决部门不能解决或不能很好解决的问题。智力资源外包主要包括：网络咨询、信息管理、ERP系统实施与应用、管理咨询等。5)应用服务外包许多企业通常根据指定的服务级别将信息系统业务外包给应用服务提供商(ASP)，由其管理和提供用户所需的

10、信息服务。(如广告服务)、供应链管理、全球外包、原材料和零部件的全球配置正成为企业在国际化进程中获得竞争优势的重要技术手段。全球外包也有其复杂性、风险和挑战。需要注意的问题：1)国际运输可能存在地区限制。2)订单和再订单可能会遇到配额限制。3)汇率变化和不同货币也会影响支付的正常运行。供应链管理，2.2实施供应链管理的意义，高库存成本：以食品杂货业为例，不必要的库存已经带走了300亿美元；物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超市要走104天，经过一系列批发商、分销商和有仓库的发货人。物流周期占交付时间的很大一部分：在英国举行的98供应链管理研讨会上，一位与会者提到，在他的欧洲日用品公司，从渔场获

11、取原材料，经过加工和配送，最后销售产品需要150天，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象是：订单数量在供应链中逐步扩大。大型物流支出：1998年，美国公司在包装、搬运、卸载和分拣、重装和运输货物方面的支出为6700亿美元(占国内生产总值的10.5%)；一是实施供应链管理前的状态，供应链管理中牛鞭效应产生的原因及需求预测修正：预测需求由下一个订单量决定；提前期越长，订单数量越多。订单数量集中。大订单的价格波动。促销使零售商以低价大量订购，这加剧了牛鞭效应。零售商倾向于在缺货期间扩大订单数量(订单膨胀)。牛鞭效应：订单数量在各个环节逐步扩大。供应链管理，啤酒游戏模拟结果，20世纪60年代一群学生

12、被分成三组：制造，批发和零售。通过模拟发现，当消费者需求在第二周出现小幅波动时，整个系统会产生乘数效应，这将导致一场巨大的危机。起初，它们严重缺货，但后来它们被严重囤积。重复的实验产生了类似的结果。供应链管理，第二，供应链管理的目标(5分)，1。最小化总成本最小化总成本的目标并不意味着最小化运输成本或库存成本或任何其他供应链物流运营和管理活动的成本，而是最小化整个供应链运营和管理的所有成本的总和。2.客户服务优化供应链管理的实施目标之一是通过上下游企业的协调运作，确保客户满意的服务水平，吸引和留住客户，最终实现企业价值最大化。供应链管理最小化总库存因此，在实现供应链管理目标的同时，应将整个供应

13、链的库存控制在最低程度。4.最小化总周期时间供应链之间的竞争本质上是时间竞争，也就是说，必须实现快速有效的客户响应，并最小化从客户下订单到获得满意交付的整个供应链的总时间。5.优化物流质量以达到和保持物流服务质量水平也是供应链管理的一个重要目标。要实现这一目标，我们必须从原材料和零部件供应的零缺陷入手，进而优化供应链管理的全过程和全方位质量。供应链管理的实现将供应链中的供应商、制造商、物流供应商、分销商和零售商的所有环节联系起来进行优化，使生产资料能够通过生产和分销环节以最快的速度转化为增值产品，并到达最终消费者手中。1.降低成本2。减少社会库存3。优化社会资源配置。通过信息网络和组织网络，实

14、现生产和销售的有效联系以及物流、信息流和资金流的合理流动。5.快速响应用户的需求。实现供应链管理的意义，供应链管理，实施供应链管理的好处，降低成本，减少库存10-15%，减少降价损失40-50%，提高资源利用率10-20%，提高客户服务水平，提高交货可靠性99-99.9%，缩短交货时间10-20%，加快资金周转40-60%，并增加市场份额，成为受欢迎的商业伙伴(数据来源：PRTM(Pitt)1997年Iglio Rabin toddMcgrath)报告)，供应供应链管理带来的绩效，一流企业通过供应链管理获得竞争优势，供应链管理的总成本比一般企业低5%-6%(占销售收入)，销售收入%，1998年

15、最佳企业的平均值，供应链管理，5。 供应链管理倡导的理念，从“纵向一体化”到“横向一体化”管理，从功能管理到过程管理，从产品管理到客户管理，从企业间事务管理到关系管理，从物料管理到信息管理，从零和竞争到双赢竞争，从现实资源管理到虚拟资源管理，从简单的多元化经营到核心竞争力管理，供应链管理，中国物流在供应链中的重要性：物流时间是加工制造时间的9倍， 低效率，加工制造时间占总时间的10%，物流时间占总时间的90%，物流成本是直接人工成本的4倍，直接人工成本占总成本的10%，物流成本占总成本的40%，整个社会的物流成本占国内生产总值的20%，国内生产总值为8.9404万亿。 2001年，全社会物流成

16、本为1.9187万亿元，国内生产总值为9.5933万亿元。如果物流成本降低到15%，我们每年可以节约4796.7亿元(根据2001年的国内生产总值数据)。六.物流与企业竞争力的关系，数据来源国务院发展研究中心：1999，供应链管理，中美物流成本水平比较(2360)中美两国的国内生产总值为89404亿美元，成本水平为21.4% 9.9%。与其他行业相比，很难找到像“物流业”这样大的利润和价值空间。供应链管理。中国的库存占国内生产总值的很大一部分。2000年，中国的库存为4万亿元，占中国国内生产总值的50%。物流对资本周转率的影响是缓慢的。资本周转率=年销售额/库存成本库存成本越大，1999年资本周转率越小，中国的资本周转率是1.2倍，海尔是15倍，3亿元相当于45亿元。日本制造业是15-18倍，美国流通业是20-30倍。供应链管理的冰山现象决定了产品的最终竞争力，供应链管理的结论是，供应链管理的目的是提高服务水平和降低总成本。为什么成为供应链的