项目沟通管理办法.#培训学习

1、项目协调沟通管理办法第一节 项目组织协调的原则与方法一、 项目沟通协调的原则项目管理小组的沟通协调管理是对项目中存在的所有活动及力 量进行联结、联合、调和的工作。沟通协调是管理机构管理工作的重 要方面, 做好沟通协调管理工作应有系统观念和风险意识, 加强信息 管理, 不断总结沟通协调技巧。 项目管理小组做好沟通协调工作首先 应科学设置好沟通协调控制点, 以预先设定的方法对有关问题进行沟 通和协调。1. 完善工程项目的计划系统计划是做好沟通协调管理的基本保证。计划的内容主要有工期、 投资 (或成本和资源三个方面,计划与各方面的协调关系有:各级 计划之间的协调;计划上与设计、下与控制手段之间的协调

2、;各种内 容计划之间的协调,如资金、材料、人力、设备以及批文的协调等。 2. 掌握项目运行的节奏对于新的专业技术应用, 物资采购初期等, 工程项目管理小组应 有“试验”的意识,应适度控制有关工程的进度。这是基于系统以及 风险认识的考虑。在取得一定数据或根据后上报。3. 重复或多次保险的方法基于对风险的认识,对于特别重要的工作,应在组织、技术等方 面进行重复或多次保险。如多级审核,对重要参数的多次确认等。如在物资采购、订制中,在与供应商签订合同,对方采购原材料、正式 加工等各阶段前, 对要求提供的物资数量、 规格进行多次确认生效下, 就给偶然的错误及可能的变更留下余地。4. 避免管理中的“责任环

3、”基于对风险的认识, 项目负责人应尽量避免在管理中出现 “责任 环” ,即项目组织成员之间的相互责任关系形成环路的情况。5. 把握沟通协调文件中的“责任尺度”项目负责人应根据有关责任的分权性原则, 对各种工作选择合理 与适当的文件形式进行协调。 除了合同条款外, 可将协调文件按责任 大小做如下排序:单独设计或者提供参数,以及会议记录的整理方, 承担全部责任;共同签署类,如共同设计、会签等,各方承担相应责 任;通知、会议记录的接收方,承担有条件责任:即使根据合同接收 文件一定期限内不提出异议,可视为认可。6. 避免“跨合同”管理合同关系是沟通协调的最基本依据。 基于对风险的考虑, 项目负 责人应

4、尽量避免自己“跨合同”管理行为。严防因“跨合同”管理而 造成“责任环” 。7. 对合同风险的全面控制项目负责人对合同风险应做全面的评估与控制。 例如合同中关于 工期的奖惩条款 (包括设备供应商供货期限 其设置的目的在于对方 的违约不致使项目总工期以及项目总体效益受到影响。8. 发挥“信息中心”的职能项目负责人对信息的输入、输出、处理和存储的管理,应做到程 序化、 制度化。 为使项目参与者在项目起始就清楚应从何处取得信息, 清楚组织内由谁负责信息的处理和存储, 清楚谁需要自己提供信息和 控制点。二、 组织协调的方法1. 项目管理协调的主要方法:召开会议项目负责人和工程项目干系部门之间除了正式和非

5、正式会谈外, 为保证沟通的连续性并为以后作好记录, 应在合同的执行全过程中举 行经常性的正式会议。可计划在任何时间召开会议,以解决问题。重 要会议应定期举行,并在合同开始后确定。 主要会议如下:1.1. 项 目启动会主持:项目负责人。与会:工程部、 市场部、 安质部、 物流部、 业务部、 外包单位、 材料设备供应单位。内容:项目情况介绍;项目编号确认;澄清项目中可能存在的 问题;协调各方。1.2. 周 例会时间:(每周四下午 3点 。主持:项目负责人。与会单位:项目干系各部门。内容:上周项目回款开票情况说明;工程进度说明;采购进度情 况说明;包括且不限于质量控制和审查议题、安全议题、定期进度审

6、 查议题和业务部门 /承包单位协调议题等。1.3. 质 量控制和审查会议(不定期主要议题是针对工程中发现的质量问题进行讨论, 根据规范, 提 出解决的方案; 对业务部门 /承包单位提交的施工方案进行审查批准。 1.4. 业 务部门 /承包单位协调会(不定期承包单位协调会议将按要求安排, 以讨论需要承包单位协调的问 题。1.5. 定 期进度审查 (每周该会议将着重讨论并解决业务部门 /承包单位施工过程面临的问 题,审查承包单位的工作, 评估工作进度和计划,协调相关各方的活 动。通常这些会议要求用最小的投入获得最大的产出。1.6. 安 全会议主要议题是针对施工中发现的安全问题提出警示, 要求相关部

7、门 及时做出改进。1.7. 特 殊会议(不定期特殊会议将按要求安排, 以讨论非正常问题等。 视问题的性质确 定参加人员,会议形成纪要或报告归档。1.8. 合 同收尾会议(不确定时间当合同工作完成或其后不久, 项目负责人及其他项目干系部门负 责人和承包单位应举行合同收尾会议。 此会议的目的是对所有遗留 问题,如合同变更、回款开票最终支付数额等达成协议。1.9. 其 他会议可能需要召开的与工程相关的会议 (如与当地政府职能机关举行的协调会议、设计交底会等 (不确定时间 。通常会议将安排在现场, 但是, 如需要承包单位应参加在其它地 点召开的会议。业务部门 /承包单位出席各类工程会议的代表必须是承包

8、单位项目经 理或其授权的相关人员。1.10. 会议纪要项目负责人将为上述所有会议准备会议纪要。 会议纪要将记录会 中所有重要议题并尽快送工程施工单位确认。 工程施工单位确认后将 被正式散发。2. 文档控制的方法项目负责人和工程项目干系部门之间除了会谈、 会议外, 为保证 沟通的连续性和易评估性, 应在合同的执行全过程中用文档作为输出 作为控制项目的一种方法。主要以项目推进计划、周报、总结、问题 清单等信息资料为媒介, 以合理规范推进项目进程。 主要文档输出如 下:2.1. 项 目推进计划:(项目启动阶段输出 。作者:项目负责人。内容:项目开始及结束时间确定;项目各阶段任务确定;项目 合作方式确

9、定;项目可能存在的问题澄清;解决问题的方式确定;项 目各阶段各部门输出文件确定。2.2. 项 目周报:(每周五下午 3点输出 。作者:项目负责人。内容:对上周财务方面 (开票回款 、 上周物流方面 (采购进度 、 上周工程方面(工程项目类执行进度 /贸易产品项目类进展情况 、 上周业务方面(项目承担情况;对上周投标项目、项目承担情况 -含 本周投标情况、 中标情况及未经投标确认由我公司承担的项目汇报 、 风险管理情况、 包括且不限于质量控制和审查议题、 安全议题等按照 标准规格进行输出。 (模板见附录2.3. 项 目总结(项目结束阶段输出作者:项目负责人。内容:项目信息说明(项目目标、商业环境

10、信息、历史数据 ; 项目实现情况与目标对比 (质量、 时间控制、 成本支出、 客户反馈 ; 工程项目评审情况;项目经验总结;项目建议。2.4. 文 档审批项目负责人将输出上述所有文档。并由 ?审评批 准通过。3. 技术会签的方法对项目实施过程中提出的技术参数或设计文件,组织有关部门、 单位进行会签的方法, 此方法是避免部门间扯皮和单位间索赔的很实 用的协调方法。三、 项目沟通协调的主要控制点1. 项目预审工程项目各个环节的审批, 根据历史数据及实际情况评估等的沟 通协调。2. 开票回款对工程项目开票回款情况方面与各单位之间协调和沟通。 3. 材料、设备采购其规格、型号、数量、技术要求、到场时间

11、等参数由物资、工程 技术、项目管理及监理等综合、协调确定。4. 质量事故处理其性质的判定、 处理方案、审批以及处理结果的认定,以设计意 见为依据,改变项目使用功能的,应以使用人意见为导向。5. 联合验收对于技术复杂专业程度较高的分部分项工程, 如设备基础、 单体 调试、单系统联合调试,应组织所有有关部门和单位参加,以减少多 次重复验收或坐失整改时机。6. 对于变更、变动的管理项目系统中任何元素的变化,例如项目管理体系、项目组织、项 目目标及行为的变化, 必然导致相应的一系列变化。 项目管理小组在 变更的确立、变更中的一系列调整过程中,要采取系统的方法。 第二节 项目组织协调、沟通的范围一、 与

12、工程部门协调项目负责人首先要理解工程总目标、 理解工程部门运行项目流程 机制。 对于未能参加项目决策过程的项目管理人员, 必须了解项目构 思的基础、起因、 出发点,否则可能对项目管理目标及完成任务有不 完整的理解,会给他的工作造成很大的困难。二、 与市场部门的协调协调市场部门与其他相关部门的关系。三、 与安置部门的协调要求安置部门全面负责工程项目安全质量监督管理、 检验设备材 料质量、督促按计划落实工程进度、监督项目违纪行为,每月初报送 项目 ? 月报 。四、 与业务部门的协调坚持原则,实事求是,严格按规范、规程办事,讲究科学态度。 五、 与物流部门的协调项目管理人员在管理工作中应强调各方面利

13、益的一致性和建设 工程总目标:项目管理人员应鼓励承包商将建设工程实施状况、 实施 结果和遇到的困难和意见向他汇报,以寻求对目标控制可能的干扰。 双方了解得越多越深刻,管理工作中的对抗和争执就越少。协调不仅是方法、 技术问题,更多的是语言艺术、感情交流和用 权适度问题。有时尽管协调意见是正确的,但由于方式或表达不妥, 反而会激化矛盾。 而高超协调能力则往往能起到事半功倍的效果, 令 各方面都满意。六、 施工阶段协调工作的主要内容如下:与工程项目经理关系协调。从工程部门及其工程师的角度来说, 他们最希望从项目负责人员处得到明确而不是含糊的指示, 并且能够 对他们所询问的问题给予及时的答复; 希望项

14、目负责人员的指示能够 在他们工作之前发出。 一个既懂得坚持原则, 又善于理解工程部门项目经理的意见, 工作方法灵活, 随时可能提出或愿意接受变通办法的 项目管理人员肯定是受欢迎的。进度问题的协调。 由于影响进度的因素错综复杂, 因而进度问题 的协调工作也十分复杂。实践证明,有两项协调工作很有效:一是代 建和业务部门双方共同商定计划, 并由双方主要负责人签字, 作为工 程合同的附件; 二是设立提前竣工奖, 由监理工程师按一级网络计划 节点考核,分期支付阶段工期奖,如果整个工程不能保证工期,由项 目管理人从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按合同规定予以罚 款。质量问题的协调。 在质量控制方面应实行

15、安置部门工程师质量签 字认可制度。对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构 件,不准使用; 对工序交接实行报验签证:对不合格的工程部位不予 验收签字,也不予计算工程量,不予支付工程款。在建设工程实施过 程中, 设计变更或工程内容的增减是经常出现的, 有些是合同签订时 无法预料和明确规定的。对于这种变更,安置工程师要认真研究,合 理计算价格,与有关方面充分协商,达成一致意见。项目负责人员履 行复查、监督职责。合同争议的协调。 对于工程中的合同争议, 项目管理小组应先通 过相关部门采用协商解决的方式, 协商不成时才由当事人向合同管理 机关申请调解。 只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大损失且 不能得到补偿时才采用仲裁或诉讼手段。 如果遇到非常棘手的合同争 议问题,不妨暂时搁置等待时机,另谋良策。对外包单位的管理。 主要是对分包单位明确合同管理范围, 分层 次管理。将