设立定位和应对竞争PPT课件

1、.,1,第8章 设立定位和应对竞争,.,2,本章将解决的主要问题,1、公司如何选择并有效传递自己的市场定位？ 2、品牌是如何进行区别？ 3、营销者如何确定其主要的竞争对手，并分析其战略、目标、优劣势？ 4、公司应将自己定位为市场领导者、挑战者、追随者，还是补缺者？,.,3,知识回顾,1、市场细分 Segmenting 2、目标市场选择 Targeting 3、市场定位 Positioning 现代营销战略的核心可称STP营销：Segmenting，Targeting，Positioning。,.,4,一、制定和传播定位战略,1、市场定位的含义 市场定位：指公司为自己的产品或形象在目标顾客心目中

2、占据一定的特殊位置而采取的行动。 市场定位的目标：在消费者心目中定位品牌以最大化公司的潜在收益。,.,5,哪个更突出？,人无我有 人有我新 人新我创,.,6,2、市场定位的步骤,（1）确认本企业的竞争优势 （2）准确地选择相对竞争优势 （3）明确显示独特的竞争优势,.,7,星巴克咖啡,我不在办公室，就在星巴克；,我不在星巴克，就在去星巴克的路上。,第三空间,.,8,罗莱家纺,.,9,恒源祥家纺,.,10,王老吉现象,原有定位：中药凉茶 消费量限制 消费地域限制,.,11,为什么三株来得快死得更快？,定位准则：一颗子弹打一只鸟！,.,12,市场定位差异化战略,差异化 变量,服务,品牌,产品,渠道

3、,人员,.,13,二、差异化战略,1、产品差异化 2、服务差异化 3、渠道差异化 4、人员差异化 5、品牌形象差异化,.,14,补充1：自身定位策略,区分产品或服务特色和好处 特色（feature）是指一项产品或服务具有的独特的部分或品质。 例如：防晒产品-我们的防晒乳具有SPF35 好处（benefit）是指对顾客而言，特色所带来的价值。 “这意味着你可以在阳光下呆更长的时间而不会被灼伤。”,.,15,补充1：自身定位策略,1、特色成分定位,法国依云,.,16,依云矿泉水,.,17,2、特色功能定位,商务通信息安全手机,会呼吸的鞋,.,18,3、特定使用者定位,客家娘酒，咱女人喝的酒！,.,

4、19,劳斯莱斯的定位,你尊贵得象帝王吗？请开劳斯莱斯！,.,20,.,21,4、特色情感定位,Intel，给你一颗奔腾的芯,塞浦路斯鞋店,.,22,5、第一定位,.,23,世界最大的保龄球馆,100条球道,.,24,6、悖反定位,1968年：非可乐饮料汽水 1980年：不含咖啡因！,可乐饮料 咖啡因提神！,.,25,七喜“无咖啡因”战役,12盎司的可口可乐含有34毫克的咖啡因，而同量的百事可乐则含37毫克 你不是不愿意让你的孩子喝咖啡吗？那么为什么还要给孩子喝与咖啡含有等量咖啡因的可口可乐呢？给他非可乐，不含咖啡因的饮料-七喜！ 七喜请出赫赫有名的球星麦格罗出现在屏幕上现身说法，在这一广告中，

5、多种饮料排列在一起，其中有可口可乐、百事可乐、七喜等，麦格罗先问大家哪一种饮料不含咖啡因，然后，他一一指着不同的品牌说：不是这种，不是这种，也不是这种。最后，七喜汽水出现在屏幕上，麦格罗喊道：就是这一种！七喜汽水不含咖啡因，将来也不含咖啡因。,.,26,温州广汇家园,慢生活 真健康,当世界都向右时 我们就向左,.,27,三、竞争力和竞争者,1、识别竞争者 2、分析竞争者 3、在顾客导向和竞争者导向之间寻求平衡,.,28,迈克尔波特的五种竞争力模型,.,29,竞争威胁,五种竞争威胁： 细分市场内激烈竞争的威胁 新竞争者的威胁 替代产品的威胁 购买者讨价还价能力加强的威胁 供应商讨价还价能力加强的

6、威胁,.,30,1、识别竞争者,谁是我们的竞争者？ 他们的战略是什么？ 他们的目标是什么？ 他们的优势与劣势是什么？ 他们的反应模式是什么？,.,31,（1）从市场角度分析,、愿望竞争者 、同类竞争者 、产品形式竞争者 、品牌竞争者,.,32,竞争层次图示,本公司,品牌竞争者,产品形式竞争者,一般竞争者,愿望竞争者,研究 重点一,研究 重点二,.,33,柯达公司的首要竞争者？,埃斯特曼柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄像机”。由佳能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机

7、。,.,34,联合利华公司的竞争者,联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。,.,35,（2）从行业角度分析,、现有厂商 、潜在加入者 、替代品厂商,.,36,（3）从竞争者的竞争地位角度分析,、市场主导者 、市场挑战者 、市场跟随者 、市场补缺者,.,37,假设的市场结构,40%,30%,20%,10%,市场 领先者,市场 挑战者,市场 追随者,市场 补缺者,返 回,.,38,2、分析竞争者,（1）分析竞争者的战略 （2）分析竞争者的目

8、标 （3）分析竞争者的优势与劣势 （4）分析竞争者的反应模式 （5）选择竞争对手,.,39,（1）分析竞争者的战略,公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人。 了解每个竞争者的更详细的信息，包括： 竞争者业务； 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； 产品质量，特色和组合； 顾客服务； 定价方针； 分销覆盖面； 销售员战略； 广告和促销程序。,.,40,大型家用电器行业的战略群体,.,41,福特汽车是早期的赢家，它的竞争优势是什么？ 福特汽车成功于低成本生产！ 后来，通用汽车超过了福特，它的竞争优势又是什么？ 通用汽车成功响应了市场上对汽车多样化的欲望！ 再后来，日本汽车

9、公司超越通用汽车，取得了市场领先地位，它的竞争优势又是什么？ 日本汽车公司供应的汽车省油。 当美国的汽车公司注重形式质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。一位福特公司的前任工程解释说：“它转换信号稳定而不动电动窗户上下有速度空气调节旋钮手感好这就是下一次顾客竞争的细微差别。” 很清楚，公司必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。,案例分析汽车市场竞争战略分析,.,42,（2）分析竞争者的目标,竞争者都将尽量争取最大的利润 竞争者都有其目标组合： 目前的获利可能性 市场份额增长 现金流量 技术领先和服务领先 竞争者的扩展计划,.,43,（3）

10、分析竞争者的优势与劣势,分析每个竞争者的优势与劣势，主要通过以下几种方式进行： 、收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用； 、通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势； 、通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解 。,_,.,44,在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视三个变量： 1、市场份额：竞争者在目标市场中的份额； 2、心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比该指标即无提示第一提及率； 3、情感份额：在回答

11、“举出你愿意购买其产品的一家公司”时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比该指标即喜好率。,.,45,三个变量分析以笔记本电脑为例,.,46,根据经验，在心理份额和情感份额方面稳步上升的公司最终将获得市场份额和利润，这一规律可以通过下图表示出来：,.,47,（4）分析竞争者的反应模式,深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争者可能作出的反应： 、从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈； 、选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷； 、凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应； 、随

12、机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式。,.,48,（5）选择竞争对手,、竞争者的强弱 、竞争者与本企业的相似程度 、竞争者表现的好坏,.,49,3、选择顾客,作为竞争分析的一部分，公司还必须评估它的顾客群，考虑哪些顾客是要丢开的，哪些是要留住的： 顾客选择方案,.,50,4、在顾客导向和竞争者导向之间寻求平衡,（1）以竞争者导向为中心的公司 （2）以顾客为中心的公司,.,51,四、竞争战略,（一）市场领导者战略 （二）市场挑战者战略 （三）市场跟随者战略 （四）市场补缺者战略,.,52,（一）市场领导者战略,.,53,1、扩大总体市场,（1）发展新的使用者； 例如：咖啡由贵族饮品到大

13、众饮品； （2）开辟产品新用途: 可以扩大需求量并使产品销路旺盛； 例如：格兰仕延伸到医用微波炉 （3）刺激消费者增加使用量: 促使消费者增加用量是扩大需求的一种重要手段； 例如：555香烟助燃 高露洁牙膏开口扩大,.,54,2、保护市场份额,（1）阵地防御: 即在现有阵地周围(4P)建立防线； （2）侧翼防御: 指市场主导者除保卫自己的主阵地外, 还应注意保卫自己较弱的侧翼, 防止对手乘虚而入； （3）先发防御: 在竞争对手尚无足够能力进攻之前, 先主动攻击它；,.,55,（4）反攻防御: 当竞争对手无视市场主导者而采用的策略； 要点: 找准进攻者重要的部位发动进攻； （5）运动防御: 不仅

14、防御目前的阵地,而且扩展到新的市场阵地； （6）收缩防御: 放弃某些本企业实力较弱的市场阵地,把力量集中用到实力较强的市场阵地上去。,.,56,防御战略,进攻者,防御者,（5） 运动防御,（3） 先发制人的防御 （4）反击式防御,（1）阵地 防御,（6） 收缩防御,（2）侧翼防御,单 击,返 回,.,57,格兰仕集团与美的集团的攻防战,.,58,3、扩大市场份额,在追求扩大市场份额时，要考虑四个因素： （1）引发反托拉斯行动的可能 （2）经济成本 （3）营销组合战略 （4）通过实际的、可感觉到的品质来提高市场份额,.,59,（二）市场挑战者战略,1、确定战略目标和挑战对象 （1）攻击市场领导者

15、: 挑战者必须具有某方面高于领导者的竞争优势； （2）攻击势均力敌者: 挑战者可以选择与自己势均力敌的企业； （3）攻击势力弱小者：对一些小的企业可以夺取他们的顾客，甚至小企业本身；,.,60,2、选择进攻策略 （1）正面进攻:集中全部力量向市场主导者的强项发动挑战。 （2）侧翼进攻:选择对方弱点发动进攻。 A、地理性侧翼进攻:针对市场主导者忽视的市场发动进攻。 例如：奇强与纳爱丝进入农村市场,挑战宝洁！ B、市场性侧翼进攻:针对某个空隙或满足某一特殊人群的需要,并使它成为一个较大的市场。,.,61,避实击虚创新路,复印机是现代高科技技术的产物。日本某公司是后起之秀，试图把自己的产品打入美国市

16、场。 同行们纷纷劝道：“打入美国？别做梦了，那是通用复印机的天下！” 该公司经理亲自赴美考察，发现美国通用复印机市场果然强手如林！,.,62,经理没有泄气，经过细心调查，他发现普通复印机一般为大企业所购买，而中小企业则买不起，他们普遍希望能拥有一台价格低廉、使用方便的小型复印机，但美国同行们显然忽略了这一潜在市场，竟没有在个厂家生产它。 经理惊喜若狂，回国后，立即组织技术力量研制出一种适合中小型企业使用的小机型普通复印机，成功地打入了美国市场，使“梦想”变成了真实。,.,63,3、围堵进攻:企业集中比较多的资源,在一段时间内向市场主导者发动全面进攻，目的是使他顾此失彼。 4、迂回进攻:避免对手

17、现有阵地,而迂回进攻。 具体办法: 产品多元化,向相关产品发展； 市场多元化,进入新地区的市场； 发展新产品,新技术而取代现有产品。,.,64,5、游击进攻:通过不断袭击的办法消耗对方的资源逼迫对方撤退,进攻方从而取得优势的进攻方式（不同地区或分店展开路演活动）。 主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种策略。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点。 因为，小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻，只有向较大对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格进攻，才能逐渐削弱对手的实力。,.,65,返 回,专 论,两个挑战者百事可乐公司和山叶公司 是如何从它们各自的市场

18、领先者手里挣得市场份额的,百事可乐攻击可口可乐,在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。,.,66,专 论,第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事

19、可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。,在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德N斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。,.,67,专 论,第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤： 第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。,.,68,专 论,到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。,第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。 另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。 最后，百事可乐