成本质量义PPT课件

1、,Scope Quality Time,Risk Communications Human Resources,Procurement Cost Integration,项目管理 项目成本管理PMBOK 第7章 项目质量管理PMBOK 第章 项目采购管理PMBOK 第章 主讲: Michael Gai, PMP 日期：2003,10月11-12号,Project Cost Management 项目成本管理,项目成本管理过程,把客户的需求转译资源和成本 估算预算和现金流 确保项目在批准的预算内完成项目,项目成本管理,成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也应该考虑项目决策对使用项目

2、产品的影响, 比如限制设计审查次数可以降低项目成本，但可能会增加客户的运营成本,项目成本的这种广义常常被称为“生命周期成本计算”,生命周期成本（PLC）. 其包括: 建设期间的成本：如设计费用，采购成本，安装调试等等所有的成本 操作成本：运转和维修成本 处置成本 PMI规定项目队伍应该考虑任何可能降低全寿命期成本的措施。,生命周期成本,对成本影响随时间减少.,项目成本管理,在许多的应用领域，对项目产品的未来财务绩效的预测和分析是项目以外进行，但在其他领域（例如资金筹措项目），项目管理也包括这项工作 项目成本管理应该考虑项目干系人的信息需求，不同的项目干系人会在不同的时间，以不同的方式测试项目成

3、本 当项目成本被用作奖励和表扬体系的因素时，为了确保奖励反映实际的绩效，应该分别估算和预算可控的和不可控的成本,资源计划编制就是确定完成项目活动需要的物质资源人力，设备机械和材料及每种资源需要量 ，这个过程必须同成本估算密切结合进行,资源计划编制,资源计划编制,输入 WBS 历史信息 范围说明 资源库说明：必须了解有哪些可获得的资源可供使用（人，机器，材料）。 组织政策：在编制期间必须考虑到执行组织的关于招聘人员，租用或采购物质和设备的政策 活动所需时间估算。,资源计划编制,资源计划编制 工具和技术 专家判断： 执行机构中的其他单位 咨询人员 专业和技术协会 行业集团 备选方案确定 项目管理软

4、件,输出 资源要求,成本估算,成本和报价的区别：成本是为了提供产品或服务，执行组织要付出的成本，报价是经营决策，是执行组织要收多少费用，成本估算仅为决策应考虑的许多因素之一。,成本估算涉及对完成项目活动需要的 资源成本进行的估算， 估算最好由该工作的人来完成，应该根据估算来控制成本， 应保持成本基准计划，并保持不变,成本估算,成本估算的输入： WBS对成本估算特别关键 支持自下而上的估算方法 使它们在成本帐目表上反映 出来便于监控 资源需求 资源价格 活动所需时间估算 估算资料出版物 历史数据是一个关键 会计科目表 风险,成本估算的工具和技术,Analogous Estimation类比估算

5、自上而下的估算,专家判断法 在项目早期进行，那时项目信息还不足以进行准确的估算 以前有类似的 项目 花费少，精度低 但当不仅表面类似或专门的知识时是非常可靠,Parametric Modeling 参数模型 数学模型来预测项目成本，比较典型的一种技术是回归分析 利用项目参数，例如 每平方米, 每小时的成本 需要准确的历史资料 参数必须是可测量的,估算的工具和技术,Bottom-Up Estimating自下而上的估算 估算具体的活动或工作的成本 很高的精确度 预算分析的基础 但有可能项目组“虚报”,计算工具 借助与计算机软件,其他成本估算方法：供应商的报价,成本估算的类型,Order of M

6、agnitude量级估算 (-25 +75%) 依据概念启动阶段，可行性阶段 Budget Estimate预算估算 (-10, +25%) 依据设备布置，总重量等等通常发生在计划编制阶段 Definitive 确定性估算 (-5, +10%) 依据图纸，技术规范，在计划编制阶段进行 用WBS来进行自上而下的估算,Basis of Estimate - 详细辅助资料,成本估算的输出：,成本估算,成本管理计划,成本预算,成本预算就是为了确定测量项目实际绩效的基准而将成本估算分配到各项工作上 基线：原始计划加上或减去批复的变更。,成本预算的输入 成本估算 工作分解结构 项目进度 风险管理计划,工具

7、和技术 成本估算的工具和技术,输出 成本基准,Cost Baseline成本基线,Time Phased Budget 按时间分段的预算 S 曲线 绩效测量基线 用来监控和测量,目标预算,编制和使用基线,预算的建立,# 资源数 23218,$2k$3k$2k$1k$8k,单位资源成本 = $1K/月,三月份15号关于工作执行的信息报告(AC )实际成本到达 一月$2k 二月$4k 三月(1/2月)$1k,编制和使用基线,我们不知道什么?,一月二月1/2 三月 实际 $2k$4k$1k=$7k (AC) 到3月15号 $2k$3k$1k=$6k (PV),3月15号 你的项目组汇报了预算工作完成

8、情况 (挣值 或 BCWP),编制和使用基线,三月,前面例子中, 3月15, 显示: EVPVAC CVSV CPISPI 我们项目进度超前还是落后? 我们项目费用超支没有?,练习,项目的成本控制,成本控制的输入： 成本基准 绩效报告 变更申请 成本管理计划,成本控制的输出： 修改的成本估算 预算更新 纠正措施 完工估算,成本控制的工具和技术 成本变更控制系统 绩效测量 挣值管理 补充计划编制 计算机工具,挣值概念,挣值概念（Earned valued）: 测量项目绩效的方法，通过比较计划和实际完成工作来确定是否费用和进度按计划。 一项活动或活动组完成工作预算费用BCWP。,需要回答的问题,我

9、们是否符合进度要求? 我们是否符合预算? 偏差的大小如何? 偏差的原因? 谁的责任? 发展趋势如何?,我们何时完成? 完工时总共需花费多少? 我们怎样控制其发展?,我们分析过去的绩效是为了帮助我们控制将来,PAST PRESENT FUTURE 过去 现在 将来,术语,PV/BCWS :计划值（项目计划预算成本）Basic or Budgeted Cost of Work Scheduled EV/BCWP(Earned Value):挣值（已完成预算成本）Basic or Budgeted Cost of Work Performed AC/ACWP:项目实际成本 Actual Cost o

10、f Work Performed,术语,CV：成本偏差 Cost/Schedule Variance CV $ = EV(BCWP) AC(ACWP) SV: 工期偏差 Cost/Schedule Variance SV $ = EV(BCWP)- PV(BCWS),指标定义：CPI: 成本绩效指数Cost Performance IndexIndicators of Performance,挣值与实际成本之比,CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP) CV=EV-AC CV%=(EV-AC)/EV,例如：,EV(BCWP) AC(ACWP) 基于项目进展 EV =1,800 AC = 1,

11、900 CPI= 1800/1900 = 0.947 CV = EV - AC = 1,800 - 1,900 = -100 (负值 =超预算） CV % = -$100 = -6% $1,800,指标定义： SPI: 工期绩效指数Schedule Performance Index Indicators of Performance,挣值与计划工作预算成本之比,SPI=EV/PV SV=EV-PV SV%=(EV-PV)/EV,例如,EV (BSWP) PV (BCWS) 基于项目预算 EV =1,800 PV = 2,000 SPI= 1800/2000 =0.9 SV = EV - PV

12、 = 1,800 - 2,000 = -200 (负值 = 延期） SV % = -200 = -11% 1,800,术语,BAC： Budgeted Cost at Completion（完工预算成本） EAC: 预计完工成本 the Estimate at Completion VAC: 完工成本偏差Variance at Completion VAC = BAC - EAC,例如,BAC EAC 基于项目结束 BAC =4,000 EAC = 4,500 VAC= 4000/4500 =0.9 VAC = BAC - EAC = 4,000 - 4,500 = -500 (负值 = 超预

13、算） VAC % = -500 = -13% 4,000,Easy rule of thumb:判别准则（大拇指法则）,负值 = 不好 正值 = 好 指数 1.0 = 好,我们希望 SV、CV 为正数，INDEX 1.0,PV(BCWS), EV(BCWP), AC(ACWP) 之间的关系,实际成本,挣值,计划预算成本,成本偏差,进度偏差,报告日期,预测公式Predictive Formulae,EAC: the Estimate at Completion （预计完工成本） ETC: the Estimate to Completion （预计剩余成本） ACWP + ETC = EAC,E

14、AC:预计完工成本 the Estimate at Completion BAC: the Basic or Budgeted Cost at Completion（完工预算成本）,预计完工成本Estimated at Completion,EAC=AC+（BAC-EV）/CPI EAC=BAC/CPI,预计完工成本:其他方法Estimated at Completion,不同预测方法的区别是：分别假定了未来的CPI 保持不变、CPI = 1 或 需要重新估计CPI,EAC=AC+BAC-EV EAC=AC+重估算剩余成本,举例 Example:,费用,举例Example:,费用支出计划,举例

15、,3月末时的统计数据,举例Example:,EV（BCWP）3月底的挣值,CPI=EV/AC=17750/24300=0.730 SPI=EV/PV=17750/23500=0.755 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI =24300+(50500-17750)/0.730=$69163,举例Example:,进度报告,进度报告规则， 50/50 20/80 0/100 挣值的简化计算方法 经验法则 项目完成15-20%以后CPI，SPI比较稳定,成本费用中的固定资产折旧费,成本费用中的固定资产折旧费,例如：一台设备原值10万，四年折旧完，残值为零,NPV 净现值 投资现金留入净现值与投资

16、现金流出净现值之差 IRR 内部收益率 正的净现值总和负的现值总和相等时的折现率 (PV 流入= PV 流出) 回收期(Payback period) 达到收益等于投资所花费的时间 收益成本比率(Benefit cost ratio, BCR) 投资1圆货币的收益,收入的PV/成本的PV 价值工程/分析(Value engineering/analysis, VA)优化成本/绩效的活动,经济术语,经济术语,可变成本：随生产量或工作量而变。如材料，工资 固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本. 沉入成本：已花出的成本，因为已花掉，所以已经无法控制，在决定一个出了问题的项目时不应该考虑。 机会

17、成本：如果选择另一个项目而放弃这一项目的收益所引发的成本。 学习曲线：随着工人对生产过程中涉及的活动的熟练程度的提高生产率也会相应地提高（例如：生产单位加倍时，生产时间生产成本减少10-30%） 收益递减规律：投入越多，得到的越少，例如一项活动资源增加两倍，可任务不会在一半的时间内完成。,资金等值计算,不同时间发生的等额资金在价值上是不等的，把一个时点上发生的资金金额折算成另一个时点上的等值金额，称为资金的等值计算。 把将来某时点发生的资金金额折算成现在时点上的等值金额，称为“折现”或“贴现”。 将来时点上发生的资金折现后的资金金额称为“现值”。 与现值等价的将来某时点上的资金金额称为“将来值

18、”或“终值”。,常用资金等值计算公式,现值与将来值之间的换算 其中 i 是反映资金时间价值的参数，称为“折现率”。,举例,某人计划5年后从银行提取1万元，如果银行利率为12%，问现在应存入银行多少钱？,（5674元）,(115892元),某人从30岁起每年末向银行存入8000元，连续10年, 如果银行利率为8%，问10年后本利和共多少钱？,Project Quality Management 项目质量管理,项目质量管理,项目质量管理,定义 保证项目满足其既定要求所需要的过程，它涵盖“全面管理职能的所有活动，这些活动决定着质量的政策，目标，并通过诸如质量计划，质量控制，质量保证和质量改进等措施在

19、质量体系内加以实施。 PMBOK与下面三方面兼容 ISO9000，10000介绍的方法相兼容 与质量管理的专有方法，Deming, Juran, Crosby 兼容 非专有方法，例如全面质量管理(TQM)，持续改进(CIP),项目质量管理,朱兰（博士，Joseph M. Juran,1903-1993)： 公认质量之父，1937首次将帕累托20/80法则应用到质量管理，2003年美国质量协会提议将帕累托20/80法则命名为“朱兰法则” 通过大量的实际调查和统计分析认为20%来自基层操作人员，而恰恰有80%的质量问题是领导责任所引起的。 1954年到日本进行质量控制的讲学 1979年出版了“朱兰

20、三步曲” （质量提高，质量计划和质量控制）被世界公认为质量管理的基础。,项目质量管理,戴明(Dr.W.Edward Deming 1900-1993) 1950年被日本科学家和工程师学会邀请到日本讲学。 戴明质量奖是国际三大质量奖之一，另外二大国际质量奖为美国的鲍德里奇国家质量奖，欧洲质量奖。 提出改进质量的4步周期：计划(plan)-执行(do)-检查(check)-措施(action)循环， 其与以前在第3章讲到的项目管理过程中提出的阶段和过程组非常相似 出版了17种管理质量的书,翻译成17种文字,发行了几百万本.,项目质量管理,Crosby ( Philip B Crosby, 1926

21、-2001, ITT公司的副总裁) 提出质量是免费的 质量管理的4个绝对: 质量是与要求相一致 质量体系是预防 绩效的标准是零缺陷 质量的测量是不一致的成本 改进质量的14 个步骤等等,项目质量管理,2000版ISO9000 质量管理的8项原则 以顾客为关注的焦点 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 与供方互利关系,项目质量管理 3个过程,质量计划编制 - 确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。 质量保证 为了提供项目能够满足有关质量标准的信心，定期全面评估项目绩效的过程 质量控制 为了确定特定项目结果是否符合有关质量标准而对其监控，并找出能够消除不

22、良情况的方法的过程,项目的质量涉及： 可交付成果的质量 过程的质量,在本节中，我们将:,侧重质量作为“符合规范”来介绍 质量计划编制 质量保证 质量控制 而不是把质量作为“范围定义/管理”的一部分进行介绍,质量计划编制,- 确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。,输入 质量方针/政策 范围说明书 产品说明书 标准和法规 其他过程的输出,工具和技术 收益/成本分析 基准比较 流程图 实验设计 质量的成本,输出 质量管理计划 操作定义 检查表 作为其他过程的输入,质量计划编制,质量计划编制输入 质量政策：由组织的最高管理层正式发布的该组织关于质量的总宗旨和总方向。执行组织的质量政策可以随时作为

23、标准采用并应用于项目，但是如果执行组织缺少正式的质量政策，或项目涉及多个执行组织（如合资），则项目管理团队需要为项目编制质量政策. 无论质量政策来自何处,项目管理团队有责任保证项目干系人全面了解质量政策 范围说明 产品说明 标准和规范 其他过程输出,工具和技术/质量计划编制,收益/成本 分析 在成本管理中介绍 基准比较（标杆法，Benchmarking） 把本项目的执行情况与其它项目进行比较，找到改进方法 流程图(flowchart)：反映系统个部分之间关系的图。 系统流程图 或 过程图(参见PMBOK 8-2图） 因果分析图，也称Ishikawa（鱼刺图）逻辑图 实验设计 - 通过统计 /

24、逻辑的方法考察优化方案 质量的成本 为了达到质量要求的所有成本 预防成本(prevention cost):培训,卖方/承包商调查: 评估成本(appraisal cost):检验和测量,设计审查,走查,费用审查; 故障成本：分 内部缺陷成本（到客户之前的故障成本）， 外部缺陷成本（到客户后的故障成本）如保修成本(warranty costs),质量计划编制输出,质量管理计划 操作定义 / 度量表(Metrics)：一非常专业的术语说明某事物是什么及在质量控制过程中是如何测量的。 只有可度量的才能做好! 每一步操作的定义: 是什么 如何度量 检查表 具体的条目 结构化工具,质量保证, 为了提供

25、项目能够满足有关质量标准的信心，定期全面评估项目绩效的过程,输入 质量管理计划 质量控制测量结果 操作定义,工具和技术 质量计划编制过程的工具和技术 质量审计,输出 质量改进,质量保证,质量保证的工具和技术 质量计划 的编制的工具和技术 质量审计：是对其他质量活动的结够性审查。可以是计划安排或随机的，可以有经过适当培训的内部审计员或诸如质量体系注册机构的第三方。 输出： 质量改进，大多数情况下，执行质量改进需要准备变更申请或采取纠正措施。,质量控制,- 为了确定特定项目结果是否符合有关质量标准而对其监控，并找出能够消除不良情况方法的过程,输入 工作结果 质量管理计划 操作定义 检查表,工具和技

26、术 检查 控制图 帕累托图 统计抽样 流程图 趋势分析,输出 质量改进 验收决定 返工 完成的检查表 过程调整,什么是质量,质量 “反映实体满足明确和隐含需要的特性总和” (ISO 8402) 质量的概念： 零缺陷 （Zero Defect） 客户是过程中的下一个人(The customer is the next person in the process) 每一次做到一次就做正确（ Do the right thing the first time） 持续改进CIP continuous improvement process（日语：Kaizen),在项目中 通过项目范围管理 把隐含需要转

27、化成明确需要是 非常重要的,质量/等级,等级 “对功能相同但质量要求不同的实体所作的分类或排序。” 例如 Rolex手表（劳力士） Cassio 手表,低质量 / 低等级,低质量 永远是不好的 低 等级 也许不一定 等级可以是适合的 确定和传达所需的质量和等级标准水平是项目经理和项目管理团队的责任。,项目管理/质量管理,项目管理和现代质量管理二者都意识到下面的重要性 客户满意 预防胜于检查 管理职责成功需要团队的全员参与，但为成功提供所需资源仍然是项目管理的责任。 阶段内的过程，过程不断重复。 但是 项目是临时的，因此项目的执行组织要承担对产品改进，特别缺陷预防和评估做出投资。,质量 管理,质

28、量 符合以下双方同意的内容 : 要求 规范 适用性(Fitness for use) 项目经理应该 参与制定 “要求/规范/适用性” 需要分析 / 范围定义 并且在项目进展过程中是否符合以上要求 No GOLD PLATING，没有镀金膜，没有额外的给予。 质量是通过计划获得,而不是通过“检查”!,增加检验通常不认为是改进质量的最好方法（Deming) 质量是免费的(Crosby),其它一些重要的思想 -1,Kaizen 持续改进(CIP) 日本的思想 我们应该随时随刻对过程和产品进行小的改进 西方的思想 另一种思路: 保持一段时间的稳定,然后在作大的改进,其它一些重要的思想-2,Just i

29、n Time (JIT) 降低库存以及低的相关成本 kanban（日语：相当于JIT，供货商在需要的时候将部件送到生产线） 日本的思想 使物资尽快得到使用 不留库存 西方的思想 保持库存,以确保项目进展速度不下降 JIT 促进质量 因为不再有多余的物资可用,其它一些重要的思想-3,ISO 9000 质量管理系列标准 ISO 10005 质量管理, 质量计划指南 ISO 10006 质量管理, 项目管理质量指南,其它一些重要的思想-4,Total Quality Management(TQM) 全面质量管理: 鼓励公司和员工从客户的角度,关注产品质量和过程的持续改善 预防而不是检查 与检查出问题

30、再返工相比, 预防质量问题要容易且成本低得多.,其它一些重要的思想-5,质量负责 谁对质量负责 ，执行任务的具体员工负根本责任. 项目经理对项目质量标准的确定和执行负主要责任. 管理层的责任：至少有85%的质量成本是管理层的直接责任。,其它一些重要的思想- 6,实现质量也需要成本-预防性成本(一致性成本) 计划编制 质量培训 学习 调研 检查 文档 但是与检查再返工的成本相比（不一致性成本）, 为质量进行计划/设计的成本是低廉的.,其它一些重要的思想- 7,差质量的影响 提高成本（不一致成本） 检查的成本 废品 返工 增加库存 关于质量担保的索赔(Warranty claims) 团队士气低落

31、 客户满意度低 高风险 高质量的影响 生产率提高 成本有效性提高 供应商成本风险降低,其它一些重要的思想- 8,统计控制图(Statistical Control Chart,SPC )(参见 PMBOK 图 8-4)，用来确定过程是否“在控制中” 控制图反映了多重变量的偏差，包括平均值和范围 控制界限(control limits) 和规范界限specification limits) 控制范围描述了过程的自然偏差 受到控制(in control)与失去控制(out of control)，失去控制表示存非机遇原因 七点原则：如果连续7个观测点均在中线的同一侧，那么即使它们在控制内也是非随机

32、原因，概率只有（1/2）的7次方即0.007813,轮胎更换,规范的要求是: 60000 kms 与 40000kms之间 我们认为在以下范围之外属于“超出控制范围”,必须采取措施调查问题原因: 42500 和 57500 kms之间 我们 强制的确定正常期望的范围是在: 42500 和 57500 kms之间,介绍一个案例,项目 决定是否对行驶了50000 kms 的汽车更换所有的轮胎. 就此作了调研 调研对象是我们的汽车、轮胎、路况以及汽车载重,平均每5个轮胎的平均公里数为50000kms +/- 10000kms.,上控制界限,下控制界限,失控,查找原因,失控 7点原则,其它一些重要的思

33、想- 9,鱼刺图 有时也称为: 因果分析 Ishikawa(日本人石川，1943应用）逻辑图 指出造成问题的多种原因和子原因 描述 一种有创意的方法来揭示问题的原因或其潜在原因 鼓励组织内部的思考和讨论 可以用于探究未来的结果以及相关的因素,汽车上轮胎的问题,轮胎提前报废,调换使用 轮胎不当,Sidewall damage,颠簸,扎破,轮子边缘 受损,气阀失灵,Case Wobbles,过热,汽车上轮胎的问题 不正确的轮换使用轮胎,5,2,3,4,1,1,2,3,4,1,Jack次序,左侧,右侧,前面,汽车上轮胎的问题 正确的调换使用轮胎,5,1,1,2,3,4,1,Jack次序,4,3,2,左侧,右侧,前面,其它一些重要的思想- 10,帕累托图 帕累托图是 “根据优先次序表达信息的一种图形, 能够突出关键因素,以引起必要的关注”,帕累托定律