chap2战略性人力资源管理

1、河南理工大学财经学院School of Finance and economics, Henan Polytechnic University,人力资源管理,第二章 战略性人力资源管理,1.战略性人力资源管理的内涵 2.组织战略、竞争战略与职能战略 3.战略管理与人力资源管理的关系 4.人力资源管理在战略制定中的作用 5.人力资源管理在战略执行中的作用 6.人力资源战略与组织战略的匹配 7.人力资源战略与竞争战略的匹配 8.高绩效工作系统的概念及其特点 9.人才管理的起因及其主要内容,本章要点,本章主要内容,第一节 战略性人力资源管理的基本原理 第二节 战略性人力资源管理的新进展,第一节 战略

2、性人力资源管理的基本原理,一、战略性人力资源管理与战略管理 二、人力资源管理与战略规划和战略执行 三、战略性人力资源管理的工具与步骤 四、人力资源管理及其与战略的匹配,第一节 战略性人力资源管理的基本原理,一、战略性人力资源管理与战略管理 （一）战略性人力资源管理的概念及其内涵 核心概念 目的,依靠人来实现战略目标、依靠人力资源来确定竞争优势,与公司战略的契合：西南航空的活动系统,第一节 战略性人力资源管理的基本原理,一、战略性人力资源管理与战略管理 （二）战略的三个层次及战略的基本模型 1.战略管理的三个层次及其相互关系,组织战略：又叫公司战略或企业战略、企业发展战略，主要回答到哪里去竞争的

3、问题。 成长战略、稳定战略和收缩战略 竞争战略：又叫经营战略，回答如何竞争的问题。 迈克尔波特：成本领先战略、差别化战略以及市场集中战略 职能战略：凭借什么来竞争的问题。,第一节 战略性人力资源管理的基本原理,一、战略性人力资源管理与战略管理 （二）战略的三个层次及战略的基本模型 2.一个战略管理的基本模型,第一节 战略性人力资源管理的基本原理,二、人力资源管理与战略规划和战略执行 （一）人力资源管理与战略规划 1.战略规划的主要任务 什么是战略规划？ 主要任务是什么？,旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的公司规划。,step1:阐明组织的使命、愿景、

4、价值观以及长期目标 Step2:对组织所面临的外部机会和威胁、内部优势和劣势进行分析（SWOT） Step3:确定组织达到使命和长期目标的方式，即战略选择,腾讯： 愿景：“成为最受尊敬的互联网企业” 使命陈述：“通过互联网服务提升人类生活品质” 价值观：正直、进取、合作、创新 中国风电集团： 愿景：成为一流的国际化清洁能源企业 使命陈述：提供优质的清洁能源和服务，促进人与自然的和谐共存 价值观：以人为本，和谐发展，创造价值，服务社会,美国联邦政府人事管理署： 愿景：帮助美国联邦政府成为21世纪的模范雇主 使命：招募、留住以及激励世界一流员工来服务业美国人民 价值观：服务、尊重、廉正、多元、热情

5、、卓越、创新,第一节 战略性人力资源管理的基本原理,二、人力资源管理与战略规划和战略执行 （一）人力资源管理与战略规划 2.人力资源管理在战略规划过程中的作用,第一节 战略性人力资源管理的基本原理,二、人力资源管理与战略规划和战略执行 （一）人力资源管理与战略规划 3.人力资源管理与战略规划之间的联系,第一节 战略性人力资源管理的基本原理,二、人力资源管理与战略规划和战略执行 （二）人力资源管理与战略执行 “执行力”,之所以说人力资源管理对战略的成功实现具有重大影响，一个很重要的原因是一个组织的战略能否得到成功执行，取决于以下几个重要因素：,第一节 战略性人力资源管理的基本原理,三、战略性人力

6、资源管理的工具与步骤 （一）战略性人力资源管理的三大工具,第一节 战略性人力资源管理的基本原理,三、战略性人力资源管理的工具与步骤 （二）战略性人力资源管理的主要流程与步骤,战略性人力资源管理的具体步骤,第一节 战略性人力资源管理的基本原理,四、人力资源战略及其与战略的匹配 （一）人力资源战略的内涵 （二）人力资源战略与不同组织战略的匹配,是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南； 是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。案例1and案例2,成长战略,相应的人力资源战略,稳定战略,收缩战略,相应的人力资源战略,相应的人力

7、资源战略,联邦快递的人力资源战略,FedEx的战略目标之一是，通过组织承诺度较高的员工来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。因此，其基本的人力资源管理目标是：努力培养一支具有较高组织承诺度的员工队伍，最好是塑造一个无工会介入的工作环境。 为实现该目标所采取的人力资源战略：通过各种管理机制（如特定的争议处理程序）进行良好的双向沟通；开出那些不以人为本的管理者；提供具有高度竞争力的薪资和奖励；公平对待所有员工且对所有员工提供保障；利用内部晋升和各种员工开发活动，为所有员工提供运用技能和发挥才能的机会。,韩国三星,韩国最大的企业集团，年销售额2010年达到近260万亿韩元，接近韩国GDP五分之

8、一。是世界头号计算机内存条生产商。三星认为：人是企业的未来。同时，三星员工也认为，作为三星的一员，其主要责任就是发挥自己的潜力，从而未企业发展做出自己的贡献。三星的成功有赖于他的员工。只有当员工的利益得到维护，需要得到满足时，客户满意度和企业的可持续发展才能得到保障。三星的政策一直都明确阐明：公司会尊重员工；对员工给予公平对待；根据能力提供报酬；为员工提供个人发展机会等。 该公司坚定的人为，员工的培训和开发有助于企业完成其战略性任务指标客户满意度和可持续的公司增长。,东航返航事件,2008年3月31日和4月1日，中国东方航空云南分公司的14个次从昆明起飞至不同目的地的航班，在同一天出现了临时返

9、航事件。当时，乘客被告知无法降落并折回昆明。4月7日，中国东方航空股份有限公司首度对外承认，部分航班的返航存在“明显的人为因素”。4月16日，中国民航因此事件对东航做出处罚：一、停止东航云南地区部分航线、航班的经营权，交由其他航空公司经营。二、对东航处以人民币150万元罚款，上缴国库。后来，东航相关负责人表示，根据现在的处罚决定，东航公司预测主营收入将减少共计4.05亿元。4.05亿元，是事件当事11名飞员一年工资的100倍以上。 原因：东航在收购原云南航空公司之后，对兼并、收购和重组过程中的人力资源管理需求缺乏关注。,人力资源战略最终还是要落实到人力资源各个职能模块上。 主要包括六大职能领域

10、：职位分析与职位设计、员工招募与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳资关系与员工关系。,第一节 战略性人力资源管理的基本原理,四、人力资源战略及其与战略的匹配 （三）人力资源战略与不同竞争战略的匹配 （四）人力资源战略与人力资源管理实践选择,创新战略,相应的人力资源战略,成本领先战略,客户中心战略,相应的人力资源战略,相应的人力资源战略,第二节 战略性人力资源管理的新进展,一、高绩效工作系统 二、人才管理,第二节 战略性人力资源管理的新进展,一、高绩效工作系统（high-performance work system,HPWS） （一）高绩效工作系统的概念 两种定义：,两种概念的核心理念相

11、同：组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。,更关注社会系统和技术系统之间的匹配来大城组织绩效,很多研究者考察了高绩效工作系统和其他系统之间的差异,一项研究对美国17家制造业工厂进行了考察。研究结果表明，高绩效工厂支付的薪酬水平更高（小时工资中值为16美元，而所有工厂的小时工资中值是13美元），提供的培训更多（83%的高绩效工厂每年为每位员工提供的培训超过20小时，而所有被调查工厂中只有32%的能提供这么长时间的培训）；采用更复杂精细的招募和雇佣方法；更多使用自我管理团队。 还有一项研究对美国的一些小型钢铁厂所采取的不同战略及其相应的管理实践进行考察。研究表明：

12、低成本战略钢铁厂采用高度集权的组织结构，这类企业中，员工在决策中参与率低，薪酬较差，且薪酬很大程度上和绩效挂钩。采取差异化战略的钢铁厂，组织结构复杂，也更分散，从而权利分布也更广泛。这类钢铁厂鼓励员工参与决策，薪酬水平高，福利更丰厚。,Becker B E, Huselid M A, Ulrich D. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and PerformanceJ. Marketing, 2001,大量证据表明：采取高绩效人力资源管理政策和实践的公司比其他企业的绩效表现要更好。 Eg1:根据一项对2800多家公司所做的调研，一位研究者

13、得出这样的结论：高绩效人力资源管理实践，（特别是）与新技术结合使用的情况下，会产生更高的生产率、质量、销售额和财务绩效。 Eg2:另一个研究团队在长达22年的时间里对308家公司的生产率进行了研究，最后得出的结论是：授权、团队合作、全面培训这些恰恰都是高绩效工作实践期望大城的结果能显著提升绩效。,第二节 战略性人力资源管理的新进展,一、高绩效工作系统 （二）高绩效工作系统面对的新挑战 1.知识型员工与学习型组织 新一轮技术革命使的： 需要的员工性质发生变化,2016涨薪最快的金牌工作： 【手机app开发人员】 【网络工程师/网络开发人员】 【初级监察助理】 【信息安全管理师】 【运营风险管理师

14、】 【财务总监】 【资深财务经理】 【金融业务合伙人】 【管理会计师】 【资格会计师】,2016涨薪慢工作： 生产线操作工。 酒店服务人员 收银员 护士 文员 行政助理 网编,2017年最热门的新职业：哪些职业增长得最快？,美国劳工统计局每两年会发布一份调查报告，根据当前形势来预测不同类别工作的增长率（最近一份是对2014年至2024年的预测），这对我们的分析帮助很大。哪些职业增长得最快？,第二节 战略性人力资源管理的新进展,一、高绩效工作系统 （二）高绩效工作系统面对的新挑战 1.知识型员工与学习型组织,学习型组织应包括五项要素 1、建立 共同愿景（Building Shared Visio

15、n）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为 组织目标奋斗。 2、 团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的 组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 3、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过 团队学习，以及 标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与 愿景之间有种“创造性的张力”，是自我超越的来源。 5、

16、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。,第二节 战略性人力资源管理的新进展,一、高绩效工作系统 （二）高绩效工作系统面对的新挑战 2.员工授权与团队合作,研究表明：在影响员工和公司绩效方面，员工授权、团队工作以及培训能起到的作用，甚至超过质量管理、零库存生产、供应链以及企业为提高生产率所采用的其他技术。,施乐公司（Xerox Corp）是较早成功实施高绩效工作系统的美国大公司之一。早在八十年代初，施乐公司在面对一些日本公司的挑战而逐渐丧失复印机市场的主导地位时，开始了一项旨

17、在通过提高质量而夺回市场的运动，整个项目历时五年，耗资1.25亿美元，耗时400万个工作小时。经过这项以 “质量取胜”的运动，施乐公司获得了1989年全美最高质奖。同时 25名高层管理人员总结质量政策的两方面要求时提出：（1）顾客必须被满足；（2）改善质量是每一个员工的责任。并从此开始引入团队的概念-称为“家庭小组”。 进入90年代，CEO的更迭没有影响团队的继续壮大，相反，团队日益扩大的授权活动促进了公司进一步在其全球服务系统中实施高绩效工作系统。施乐公司的全球服务系统雇佣了约25，000人，是仅次于制造系统的第二大部分。全球服务系统的领袖们意识到，如果能将决策权转移到离顾客更近的“顾客接触

18、点”上，将会大大提高公司的生产率。由于在质量为先导的运动中，服务部门的员工对团队这一概念已有所了解，因此后来的向团队授权的运动进展很快。随着团队授权活动的演进，公司逐渐认识到，要使团队更有效地发挥作用，还需要来自公司其它方面的共同改变。 例如，员工抱怨说，他们虽然以团队形式工作，而评估和报酬的机制是建立在以个人为基础而非以团队整体为基础之上的。同时，团队成员还常常很难获得决策所需的信息。这一切促使施乐公司工始考虑做出公司整体的改变，即形成真正的高绩效工作体系。,第二节 战略性人力资源管理的新进展,一、高绩效工作系统 （三）高绩工作系统的新特点,案例：医院员工对病人来访流程的评估,一家医院的员工

19、被授权评估病人的来访流程，最终设法将病人来访流程从平均每次1小时缩短到了30分钟。 他们首先画了一张图来展示一名来访的肺炎患者涉及的68个步骤，结果发现其中只有17个步骤是有价值的。他们最终决定不再让病人穿过大厅到实验室去做抽血化验，而是指派一名医生去诊室为病人抽血。仅仅这一流程的改变，就将病人等待时间从30分钟缩短到9分钟。与此同时，一些职位的工作性质也发生了变化。,唐僧师徒的故事,点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标

20、值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值。,第二节 战略性人力资源管理的新进展,二、人才管理 （一）人才管理兴起的

21、背景,麦肯锡&哈佛商学院（2001）,新兴市场国家的大学毕业生虽多，但质量稂莠不齐： 麦肯锡公司2012年，对83位在相关国家工作的人力资源专业人员进行访谈后发现，在中国获得工程学位的每100名毕业生中，只有10人可雇佣，而100名财务（会计）专业毕业生中，可雇佣率只有15%。,携程网原CEO梁建章在QJE的文章 DOES WORKING FROM HOME WORK? EVIDENCE FROM A CHINESE EXPERIMENTNicholas Bloom,James Liang, John Roberts and Zhichun Jenny Ying November 6, 201

22、4 Abstract: A rising share of employees now regularly work from home (WFH), but there are concerns this can lead to “shirking from home.” We report the results of a WFH experiment at Ctrip, a 16,000- employee, NASDAQ-listed Chinese travel agency. Call center employees who volunteered to WFH were ran

23、domly assigned either to work from home or in the office for 9 months. Home working led to a 13% performance increase, of which 9% was from working more minutes per shift (fewer breaks and sick days) and 4% from more calls per minute (attributed to a quieter and more convenient working environment).

24、 Home workers also reported improved work satisfaction and their attrition rate halved, but their promotion rate conditional on performance fell. Due to the success of the experiment, Ctrip rolled out the option to WFH to the whole firm and allowed the experimental employees to re-select between the home and office. Interestingly, over half of them switched, which led to the gains from WFH almost doubling to 22%. This highli