EPC项目管理模式的应用及管理

1、1,技术部 叶伟,EPC项目模式的应用及管理,2,课程大纲,3,1.1 什么是EPC？ EPC即工程总承包，根据建设部提出的工程总承包的基本概念是：,1. 工程EPC经营模式,指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。,4,FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件中指出：,1.1 什么是EPC？,由承包商进行所有的设计、采购和施工，最后提供一个设施配备完整、可以投产运行的项目。,5,1.1 什么是EPC？,6,1.2 常见的几类经营管理模式,7,常见的经营管理模式细分 工程总承包EPC 设计采购总承包

2、(E-P); 采购施工总承包(P-C); 设计施工总承包(D-B);,1.2 常见的几类经营管理模式,8,常见的经营管理模式细分 PMC（Project Management Contractor） 指PMC公司代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理服务，包括工程整体前期策划、项目定义、协助业主获得融资、工程费用估算（10）、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理；一般不参与设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作；PMC的费用通常按“工时利润奖励”计取；有时候PMC也会承担一部分设计、采购、施工的工作。,1.2 常见的几类经营管理模式,9,常见的经营管理模式

3、细分 PMT（team） 指工程公司和项目管理公司的管理人员与业主人员共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理；在这种方式下项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，承担的风险较小。在公司煤代气技改工程中应用的类似这种管理模式。,1.2 常见的几类经营管理模式,10,常见的经营管理模式细分 CM（Construction Management） 指CM管理公司代表业主仅对施工阶段进行管理；项目的设计、采购由业主分别发包。,1.2 常见的几类经营管理模式,11,常见的经营管理模式细分 BOT 是基础设施国有项目民营化，将基础设施的经营权有期限（特许期）地抵押以获得项目融资的一种经营管理模式；项目发

4、起人通过投标从委托人手中取得某个项目的特许权，随后组成项目公司，进行项目的融资、建设、运营，在项目的特许期内通过运营收入、享受政府的优惠来回收资金以还贷，并取得合理利润。在特许期结束后，将项目无偿地移交给政府。,1.2 常见的几类经营管理模式,12,常见的经营管理模式细分 BT 是BOT模式的一种变异，主要区别在于BT模式下政府只授予私人投资者项目建设权，而项目经营权仍属于政府；特许期满（项目竣工）后，项目私人投资者按特许权协议约定收回投资及回报，并将项目移交给政府或其授权机构。,1.2 常见的几类经营管理模式,13,常见的经营管理模式细分 PPP（Public-Private-Partner

5、ship) 主要应用于基础设施等公共项目，政府针对具体项目特许新建一家项目公司，并对其提供扶持，项目公司负责进行项目的融资（包括资本金和贷款）和建设，项目建成后由 项目特许企业进行项目运营，而贷款人除了可获得项目运营的直接收益外，还可获得政府扶持转化的效益。,1.2 常见的几类经营管理模式,14,2.1 责任相对明确 业主面临分阶段发包、分包管理的困难。多年来建设工程项目日益大型化、复杂化、集成化，业主渴望由一家承包商承担规划设计、材料设备采购和施工安装等全部责任。总承包成为国际上大型工程项目广为采用的主流模式。,2. 为什么要采用工程总承包,15,2.2 对工程总承包商要求高 工程总承包商属

6、于相关业务多元化企业； 工程总承包商要承担的风险较大，不确定因素多，评估风险所需的时间长、难度大； 工程总承包商要在融资、技术、经济、管理和法规等诸方面有丰富的知识、经验和能力； 工程总承包合同是固定总价合同，其主体款项支付方式按“里程碑”总额进行。,2. 为什么要采用工程总承包,16,2.3 工程总承包控制方式多 包括项目全过程、全方位的管理责任； 其法律法规依据包括FIDIC的EPC工程合同条件及其它有关的文件； 可应用挣值法、矩阵管理结构等信息技术对项目实施动态、量化的管控，以实现经济效益的最大化； 适用于生产型的成套设备、大型复杂的工业和公共基础设施以及技术含量高、工期要求紧的项目。,

7、2. 为什么要采用工程总承包,17,2.4当前形势所需 当前建筑业推行工程总承包的目的主要是设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，实现从勘察设计到采购施工一体化工作的有机结合，并通过全方位的资源整合，提供管理水平，缩短工期、降低投资、保证质量，确保项目投产的经济、社会和环境效益。,2. 为什么要采用工程总承包,18,2. 为什么要采用工程总承包,19,项目基本属性： 1. 一次性。 2. 独特性。 3. 目标的确定性。 4. 活动的整体性。 5. 组织的临时性和开放性。 6. 开发和实施的渐进性。 7. 成果的不可挽回性。 项目是创造独特产品、服务或成果的一次性的任务。,3. 工程总承

8、包项目的管理,20,项目的生命期和阶段性 项目可划分为内容和个数不同的若干阶段。 项目阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志， 项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段，,3.1 现代项目管理简介,21,典型的项目生命期资源投入模式,开始,结束,起动阶段,中间阶段,收尾阶段,22,项目当事人和项目干系人 项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包方、设计、监理、供货方等,通过合同和协议联系在一起， 项目干系人:项目的利害关系者。,3.1 现代项目管理简介,23,业主,投资方 （股东）,贷款方 （银行）,咨询顾问,设计师,监理工程师,供货商,承包商,承包 合同,监理

9、 合同,供货 合同,资询合同,设计合同,投资协议,贷款协议,当事人之间的关系 在工程总承包中业主是通过总承包商与诸多当事人建立联系,24,项目管理的定义 项目管理就是通过项目各方干系人的协作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标并满足各方干系人的需求。 项目管理的基本要素： 任务项目界定和范围 动力各方干系人 资源人、财、物及社会资源 目标和需求合格的项目成果,3.1 现代项目管理简介,25,进度 快,质量 好,成本 高,目标：成本、质量、进度三者的 相互关系,26,45,最佳规模,利润目标和最佳规模的选择,成本,最大利润,成本,收益,成本收益关系,27,项目组织的特点： 1有其生命期， 2

10、在不断地更替和变化。 3因事设人.有柔性。,3.1 现代项目管理简介（续）,28,项目组织结构 项目单列式结构 职能式结构 矩阵式结构,3.1 现代项目管理简介（续）,29,3.1 现代项目管理简介（续）,职能式结构 （虚线内表示参与项目活动的人员）,项目协调,30,3.1 现代项目管理简介（续）项目单列式组织,31,3.1 现代项目管理简介（续） 矩阵组织形式,项目协调,32,项目办公室 在项目班子之外 由组织负责人领导或指导 通常为多个项目提供支持和管理服务 编制、跟踪、更新进度计划 估算、记录项目费用 提供管理软件、工具、方法 制订项目管理的规范、制度、流程等 协调多个项目之间的资源配置

11、 组织企业内部及与外部项目干系人的沟通和协调 培育项目管理文化 组织项目管理人员的培训和考核等,3.1 现代项目管理简介,33,项目外部环境 政治和经济 政局、景气、金融、物价、政策、关键人物 文化和意识 文化、信仰、习俗、惯例 民族、家庭、人权、市场、消费意识等 规章和标准 强制执行，如建筑法规 非强制执行，如ISO标准化文件,3.1 项目管理简介,34,项目的整体性质 1）项目范围的整体性。 项目范围定义的主要工具是工作分解结构（Work Breakdown Structure）。 2）项目目标的整体性。 寻求各方面都可能接受、感到满意的结果。 3）项目过程的整体性。 过程既有区分又紧密联

12、系，互为前提和后果。,3.1 项目管理简介,35,项目的五个基本管理过程: 启动 规划 执行与控制（合起来称作实施） 结束。,3.1 项目管理简介,36,阶段之间的相互关系,3.1 项目管理简介,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,规划阶段,实施阶段,37,过程的可交付成果。 如项目策划报告项目建议书可行性研究。 可交付成果的重要性： 1不正确记载、说明和评价，会在后面过程造成差错。 2后介入人员只能依靠前面过程的可交付成果开展工作。,3.1 项目管理简介,38,启动过程：发起子过程、审批子过程； 规划过程：范围规划、项目分解、进

13、度计划等子过程； 执行过程：计划执行、信息分发、采购等多个子过程； 控制过程：进度控制、费用控制、质量控制等子过程； 结束过程：范围核实、行政扫尾、合同收尾等子过程。,3.1 项目管理简介子过程,39,过程分组,起动过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,40,项目管理在发达国家已发展成一个新的专业和学科。,项目管理知识体系,41,项目管理学科独有的： 项目生命期概念、关键路线法、工作分解结构等 其它领域知识的支持， 一:一般管理知识，譬如系统科学、行为科学、财务、组织、公共关系、法律等 二: 各种应用领域，例如软件开发、医药学、工程设计与施工,项目管理与其它学科的关系,42,一般公认的

14、项目管理知识和做法,项目管理学科和其它学科领域的关系,一般管理知识和实践.,项目管理知识体系,应用领域知识和实践,此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.,43,项目管理,基本概念,项目范畴,项目过程和整体化,项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制,项目范围管理,项目质量管理,质量规划 质量保证 质量控制,风险管理,风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制,项目时间管理,活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制,项目人力资源管理,组织规划 人员招聘 队伍组织,项目采购管理,采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结,项目费用管理,资源规划

15、费用估算 费用预算 费用控制,项目沟通管理,沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告,项目交接管理,项目目标再评估 接收人员培训 机构改组 经营流程改造,项目管理知识体系概貌,44,Master Structure 总体结构,45,以物质世界为研究对象的学问，我们称自然科学或广义的“物理学”； 以人和人群为研究对象的学问，我们称人文科学、社会科学，或广义的“人理学”； 以做事为研究对象的学问，我们称管理学或“事理学”。它探索做事的一般规律，并必然涉及人和物两大方面。 事分为两大类： 做常规性的事，称作日常运作，或“运作”； 做特殊性的、一次性的事，则称作“项目”； 运作和项目两者并没有绝对的界线

16、。,项目管理的视野和范畴,46,项目管理的视野和范畴,47,项目管理“4，3，2，1”2,启动立项,规划设计,执行控制,收尾过渡,对效益 影响最大,投入最多,48,项目管理“4，3，2，1”2,启动立项,规划设计,执行控制,收尾过渡,哪个阶段对 效益影响最大,哪个阶段 已投入最多,4,3,2,1,4,3,2,1,49,项目管理“4，3，2，1”2,宏观控制Policy,投资组合Portfolio,项目组合Program,单个项目Project,哪个层次 对效益影响最大,哪个层次 投入最多,50,项目管理“4，3，2，1”2,宏观控制Policy,投资组合Portfolio,项目组合Progra

17、m,单个项目Project,对效益影响最大,投入最多,4,3,2,1,1,2,3,4,51,工程总承包是一类项目组合（“Program”） 梯级式项目链 前期策划、准备、融资 /项目设计 /项目采购 /施工安装 /试运行、开车、交接,3.2 工程总承包属一种类别的“项目组合”,52,工程总承包管理的内容： 项目管理知识体系中的9个管理领域和有关内容之外还应包括 项目评估(可行性研究、效益管理） 项目融资 合同管理 安健环（HSE）管理,3.2 工程总承包属一种类别的“项目组合”（续）,53,4.1 现状 工程总承包已成为国际上大型工程项目的主流经营管理模式。国外发达国家已有50以上的工程项目采用工程总承包方式运作。 我国在冶金、海洋石油、石油化工行业的工程建设中，工程总承包模式的应用有了起步并取得良好的效益。,4. 工程总承包的现状和我国的差距,54,4.2 我国在工程总承包方面的主要差距 在政策、法律、法规层面而言尚不健全，除此之外还需要制订操作细则，创造良好的市场环境 企业体制和机制尚不适应；无论是以设计院为主改制的或以施工承包商整合的工程总承包企业都尚未建立健全、完整的总承包服务功能、组织体系人才结构体系和工程管理体系,4. 工程总承包的现状和我国的差距,55,4.2 我国在工程总承包方面的主要差距 企业的国际竞争力尚很薄弱，主要表现在： 整体项目水平和全程监控能力存在差